三星手机渠道分析 2_三星手机渠道分析3
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三星手机销售渠道
第二组
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目录
一.三星手机渠道策略分析...............................3 1.1三星渠道模式.................................................3 1.2三星手机渠道特征.............................................3
1.2.1渠道结构...............................................4 1.2.2职能的分配.............................................4 1.2.3渠道成本...............................................4 1.2.4渠道冲突...............................................4 1.3竞争对手分析.................................................5
1.3.1苹果的渠道策略.........................................5 1.4三星手机渠道SWOT分析........................................5
1.4.1三星渠道策略的优点.....................................5 1.4.2三星渠道策略的缺点.....................................6 1.4.3市场中的威胁...........................................6 1.4.4市场中的机会...........................................6
二.三星手机渠道发展策略...............................6 2.1手机渠道终端的五种走势.......................................6 2.2 分销渠道走势................................................7 2.3 国内外生产厂家渠道策略......................................7
2.3.1国内厂家渠道策略.......................................7 2.3.2国外厂家的渠道策略.....................................8 2.4三星手机分销渠道设计建议.....................................8
2.4.1市场细分和新定位.......................................8 2.4.2运营商渠道.............................................9 2.4.3家电连锁和手机连锁渠道................................10 一.三星手机渠道策略分析
1.1三星渠道模式
三星手机在 2001年之前，没有在中国生产，主要依靠代理商从国外进口到中国，并代理全国销售，如：鹰泰、新大陆、长远等都是三星早期的代理商。
随着中国手机市场的逐步扩大和三星手机销量的上升，2001 年三星在中国天津建立工厂和研发机构，并开始很多型号手机的国内生产。由于，三星自身的销售队伍和整体市场管理实力的局限，三星一直延续全国总代理的销售渠道模式。具体来说，三星手机采用分型号代理模式，将不同的型号手机交给多家国内代理商：鹰泰数码、长远电信、爱施德、新大陆、天音和派普，最高三星曾经有七家国代。以下是三星 GSM（全球移动通讯系统）手机现在的渠道模式：
在 CDMA（CDMA是码分多址的英文缩写(Code Division Multiple Acce)，它是在数字技术的分支--扩频通信技术上发展起来的一种崭新而成熟的无线通信技术）手机市场上，由于中国联通于 2005年年中成立“联通华胜”公司，作为其终端机的销售管理公司，而 CDMA手机 90％是通过联通营业厅渠道销售的。三星和其他厂家一样，调整了渠道策略，CDMA 手机都是直接供给华胜，由华胜的联通营业厅进行零售或与联通业务捆绑销售。因此，在 CDMA手机完全是运营商市场，分销渠道很大程度是由运营商决定的，我们在这里不做重点分析。1.2三星手机渠道特征 1.2.1渠道结构
1、三星手机渠道长度
早期由于三星手机国代较少，新大陆等国代也处于起步阶段，国代没有相应的分支机构，而且渠道利润空间大，国代多采用高端放货的形式进行批量销售。因此，渠道层级也较多，没有国代直供到零售渠道分销方式，而是由国代到区域批发商，由区域批发商或区域代理再进行区域分销。在这种情况下，产品从生产者流向最终消费者的过程中要经过三到四个层次，甚至更多的渠道层级。三星早期的渠道长度多是四级，而在三、四级市场可达到五个层次，渠道较长。
2001 年以后，随着三星手机销量的增加和国代发展壮大，鹰泰、爱施德等国代纷纷建立起全国性销售网络和分支机构。这样国代就有实力开始对大型销售终端，如手机连锁、家电连锁等进行直接供货，而对其他重点客户也开始直接供货。对于主要零售商的供货渠道变为两级，其他渠道长度也基本上缩短为三级。更长的分销渠道比较集中在三四级市场和一些通讯市场的零售散 户。
2、三星手机渠道宽度
三星手机营销渠道是采用选择性渠道，三星直接发生业务的中间商也就是几家国代，在国代这一层级的渠道宽度是最多达到七家，渠道宽度并不大。这种渠道策略只在国代这样渠道层次上选择少数几个最合适的中间商来推销其产品，缩减了中间商的数量，在质量上就了选择的余地，而所选择的经销商也能更适应企业的要求。同时管理成本比密集分销大大降低，对渠道的控制能力也有明显的改善。1.2.2职能的分配
三星公司主要职责是：促销、品牌推广、产品宣传工作、协调渠道关系、终端专柜和专区建设；代理商主要职责：物流、仓储、资金和零售商开发；零售商主要承担终端销售和消费者服务职责。在整个渠道中基本上是国代承担职能比重最大。1.2.3渠道成本
三星手机由于代理模式固有的渠道存货和利润层次多的原因，再加上三星采用国代买断的销售模式，这种模式在早期要有零售价30％-40%的成本在渠道中消耗。正是由于这种高额的回报，才使得代理商争相获得三星手机的产品代理权。从2003年开始，随着毛利率逐渐下降，国代的利润空间被压缩，但是三星手机从出厂到最终消费者手中，仍然有25%左右的渠道成本。1.2.4渠道冲突
三星渠道中有三个类型的渠道冲突：
国代之间渠道冲突：由于三星国代较多，国代之间区域相同，国代的组织架构和渠道结构相似，而且不同国代间代理三星手机有很多同质化产品，造成了国代之间的市场和渠道的争夺，并导致冲突产生。同时这也是由于三星没有在目标市场对经销商数量、区域市场划分等做出合理的规划，使得渠道成员之间的竞争加剧造成的。二级区域经销商之间渠道冲突：由于价格体系的不统一和区域市场容量差异，很多二级经销商之间存在销售能力、采购价格、销售指标的不同，再加上一级代理商和三星对二级渠道的管理和控制力不够，造成了二级渠道的窜货和价格战等渠道冲突。
垂直渠道冲突：这种情况经常出现的情况是国代与二级代理商、国代与手机连锁店、国代与家电连锁、国代与运营商平台之间，由于获利空间的冲突，下游经销商认为上游渠道或者生产企业赚取了更多的利润。还有就是渠道讨价还价的能力问题，不管那个层级的渠道成员，只要是自身市场实力逐渐壮大时，就希望能够从上游和下游企业那里获得更多的资源和利润，从而产生了冲突。例如降价补偿、促销费用和残次产品服务等方面经常出现很大的冲突。
1.3竞争对手分析
1.3.1．苹果的渠道策略 1.独立分销商.全国共有两家，分别为中国邮电器材总公司和深圳天音公司，这两个全国代理商在各省会城市、直辖市分别建有自己的分公司。他们是苹果公司在中国大陆的指定渠道代理商，双方代理的产品具有排他性，一款产品给到深圳天音公司，就不能再给中国邮电器材总公司，反之亦然。目前这两家公司分别代理苹果公司多款手机产品，通过他们的营销网络，能够覆盖全国各地、市、县、乡的各级零售店。这两家公司也是诺基亚、三星、LG、多普达等产品的全国代理商，其分销实力在全国居于前两位，各有特点，不分伯仲。显然，iPhone新产品的上市涉及到在这两大代理商之间选择代理的问题。2.2．大规模零售商（DKR），也称直供商或直供客户
苹果产品在中国主要的电器零售公司，如国美电器、苏宁电器、迪信通电器等，再加上各地最大的电器零售商或手机零售商，合计83家左右。这些零售商和苹果公司签有直供协议，根据协议可不通过全国代理商直接从苹果公司进货，这比普通零售商享有更大的价格优势和市场支持，但同时苹果公司对其的要求和管理强度都很高。该类客户相互间不具有排他性，基本不涉及渠道选择问题。3.普通零售店（KR）
直接从上述两个代理商处采购产品进行终端销售，全国目前共有3850个主要KR客户。经过多年发展，手机零售市场相对成熟，小型批发商（KW）批发业务很小，本文并入KR客户类；同时在全国市场有78家授权专卖店，也放入KR客户中。对不同产品上市，零售渠道及KR客户层面在产品不同生命周期阶段涉及渠道选择问题。1.4三星手机渠道SWOT分析 1.4.1三星渠道策略的优点
1、能借助代理商的优势：由于代理商熟悉中国电信领域，具有专业的市场营销能力，更富有实践经验，他们往往具有密集的渠道网络优势，拥有一批基本客户，能迅速地将新产品推向市场，提高铺货率。
2、资金风险小：利用代理商的资金和营销通路资源使产品较快地达到零售终端，资金风险较小。
3、厂家谈判力强：多家代理商的同时存在，形成内部竞争，避免受制于某一代理商，厂商的谈判能力比较强。1.4.2三星渠道策略的缺点
1、渠道成本偏高、层次太多：当三星手机销量从几百万台提高到上千万台后，渠道层数多和成本过高使手机售价降低困难，手机厂商的竞争力减弱。
2、价格和物流难以控制：代理商之间竞争加剧，各自为了利益互相降价，引起渠道水平冲突，扰乱终端价格体系，不利于品牌的建设；代理商各分公司为了达到销售目标，拼命提升销量，容易发生窜货现象，不利于厂商对货物流向控制
3、市场反应速度慢：厂商和各级代理商经营目标经常不一致，信息不对称的情况经常发生
4、不能有效控制终端：各级代理层层分销的渠道结构中，代理商的话语权较强，手机厂商对二级以下销售的控制有限，市场与销售政策被执行的力度弱。1.4.3市场中的威胁
1、竞争品牌的低渠道成本带来的价格威胁：这种销售渠道太长，中间利润消耗很多，渠道成本高。零售商的热情不足，渠道的推动力被减弱，更重要的是反应速度不够快、不够灵活，市场信息反馈速度慢。
2、国代自身经营弊端的威胁：大代理商网络中存在空洞，特别是对三四级城市的覆盖、管理等。大代理商和下家因逐渐失去对手机价格的掌控而被动；大代理商在保价控价上的优势不再明显。
3、大型终端零售商的威胁：三星的模式对大型家电零售连锁店（苏宁电器、国美、永乐）以及手机连锁店中域、迪信通、协亨等行业客户控制和支持不够。家电连锁和手机连锁的覆盖面广、进货量大、经营灵活，可以直接面对终端用户，他们很容易打价格战，比较难控制他们就容易破坏整个的价格体系。1.4.4市场中的机会
1、三四级市场上的机会：中国手机市场容量还在增长，但是在一、二级市场上增长已经放慢。在三、四市场近期内出现了大度的增长趋势，中国的农村市场潜力巨大。代理商渠道模式的优点是充分利用批发商的资金和渠道资源使产品能较快到达零售终端。三星的低端手机可以通过渠道快速覆盖三、四级市场。
2、大型连锁渠道中的机会：三星手机在大型连锁中的潜力还没有发挥出来，应该调整渠道策略加强对终端控制，加强与大型连锁合作。三星现在可以对自己的渠道模式进行变革，拓宽手机渠道，并尽量减少渠道的层级，实行渠道扁平化。
3、运营商渠道机会：国内运营商渠道销售比重越来越高，由于是起步阶段，还没有那个品牌具有十分明显的优势。三星应该抓住机会，迅速调整与运营商的合作方式，建立起适合运营商的渠道模式。
二.三星手机渠道发展策略
2.1手机渠道终端的五种走势
1、运营商营业厅：随着运营商越来越介入手机销售中来，今后这些手机店一定是手机销售的核心。
2、大型家电连锁卖场：从零售业的发展趋势来看，大卖场型将会在一定区域内形成主导。
3、专业手机连锁店：专业手机连锁店，如迪信通、中域等，现在是手机销售的主流，今后也是手机销售的主流。
4、小型连锁店和小店：这种店分为三种生态模式，一是存在于手机一条街上。二是社区服务型的手机零售店。三是存在于各大通讯市场，通常是批发商在通讯市场设柜台，向周边的小型手机店批发产品，一般是做批发为主的，捎带着做零售。
5、商场中的手机专柜：商场超市，是人流量非常大的地方，里面的手机专柜也是手机销售中不容易忽视的力量。基本上大城市的大百货商场、超市中都有了手机销售专柜。
根据有关数据可以表明，手机连锁店渠道仍然是在渠道中占有最大比重，市场份额在 39%左右；运营商渠道销量占比正逐步扩大已经达到 19%左右；大型家电连锁企业也占据 17%的市场份额；这三种渠道合计起来基本上占有了 75%的市场份额，而且还有增加的趋势。小型手机连锁和很多通讯市场也占有了 20%以上的份额，但其呈现下滑的趋势，而且这个渠道是由无数家小个体组成，很难有序控制并规划价格和渠道体系。这四种渠道之外的其他渠道中的整体销量只占有 5％的市场份额，已经完全不是主流渠道。三星手机在手机连锁和家电连锁渠道中的占比都低于 10%，而在竞争对手相对较为少的运营商渠道市场份额也低于摩托罗拉和诺基亚的市场份额 7%以上。如何通过渠道模式调整和渠道整合来获取竞争渠道优势和较高市场份额，以下我们对三星手机在不同渠道进行分析，从新调整和设计渠道。2.2 分销渠道走势
国内手机市场的潜力日益凸现，市场竞争更加激烈，市场新格局将重新形成。终端战斗的技术差异越来越小的同时，渠道竞争加剧。手机大战归根结底可以看作渠道的争夺，渠道争夺已经成为手机市场竞争的一个关键。伴随着 2.5G 时代中国手机市场中运营商、手机厂商、渠道商的激烈角逐，3G 时代手机终端分销渠道发展将呈现如下趋势：
1、渠道结构更加扁平化，以提高分销效率，迅速应对市场变化的能力。
2、诸多渠道成员在竞争、整合中趋于四元化结构，四元主体分别是运营商、厂商、代理商、大型分销零售商。
3、创新的渠道结构及管理模式出现并广泛应用。
4、移动运营商大规模集中定制、采购手机，强势崛起成为手机渠道的主要力量之一。
2.3 国内外生产厂家渠道策略
2.3.1国内厂家渠道策略
国产品牌的成长打破了原有的分销渠道体制。国内手机厂商必须把三件事做好：品牌、产品、渠道。在品牌实力和技术实力都暂时赶不上外资品牌的时候，重点在销售渠道。因此，国产厂家将重心放在渠道开发上。国产品牌在技术和品牌等方面暂时无法与洋品牌相抗衡，但在渠道上的优势却是洋品牌望尘莫及的。国产手机凭借建设自己的营销思路和销售团队，走地区性包销，从三级市场切入等方式迅速成长。
1、营销渠道下移。网络重心放在外资品牌影响力较小的二、三级甚至四级城市。０１年开始，以波导为代表的国内品牌为获取成长空间，通过自建销售渠道，加大了三、四级城市的渠道拓展力度和促销力度。０３年，当一、二级城市市场趋于饱和的情况下，三、四级市场与农村市场的基础性“开垦”取得了显著的成效。
2、“农村包围城市”策略的大量复制。不仅是有能力制造手机的厂家采用深度营销的策略，那些造不了手机的，也在门槛甚低的渠道上想辙，很多企业想从渠道破门而入。
3、原有高端市场渠道模式的转变。在向地级市场转移的同时，在原有的省级代理制获得成功的基础上，大部分国产厂商开始了寻找全国总代理制的步伐。2.3.2国外厂家的渠道策略
早期，诺基亚、摩托罗拉等国际大品牌产品都由全国总代理进行分销，代理商再到各地二级分销商，二级再分销到三级，甚至四级，最终到达用户手里。层级代理制是洋手机主导中国手机渠道的渠道策略。这种相对稳固的供应链面临整合。在国产手机的市场份额节节攀升的形势下，国外厂家开始了调整的步伐。分销渠道的建设和市场营销方法的创新已经成为工作的重点。
1、加强了三四线城市的分销渠道建设。
2、缩短销售渠道，发展零售连锁直供。洋品牌在渠道上的弱势主要表现在三四线城镇、农村表现不佳，销售层级太多，价格竞争力和反应力不强。部分洋品牌在渠道策略上开始转向对大型零售连锁店（苏宁电器、国美、大中、三联）实行产品直供。尝试‘绕开’本身的意义是不言而喻的，代表了洋品牌渠道本土化的一种趋势。
3、复合渠道结构。国外手机厂商仍然保持着对大代理商的支持，但在自身市场变得越来越瘦的情况下，也不得不开始寻求新的、更多的合作伙伴。例如索尼爱立信手机就在中国就采用复合的渠道策略，甚至暗中鼓励代理商间的竞争。
4、调整管理重心。
2.4三星手机分销渠道设计建议
2.4.1市场细分和新定位
三星手机市场细分是从用户的角度和产品的角度两个方面结合起来综合考虑。依据人的个性来细分市场，并且选择非常鲜明的品牌个性来迎合目标市场中用户的需求。三星公司根据产品和客户综合考虑的分类方法，所有的产品进行以下产品和客户细分：
针对注重高端技术用户的：采用新技术、注重多媒体功能的顶级机型；
针对追求时尚用户的：风格独特的时尚机型；
针对商务用户的：豪华的商务机型；
针对注重娱乐功能用户的：适合新生代使用的手机，外形时尚，注重娱乐功能的机型；
针对基础功能和价格敏感用户的：外观经典，功能实用的
在市场定位方面，早期三星的市场策略非常明确：定位于中高端市场。三星的高层认为，加强高端产品的销售和打造品牌比卖出更多的手机更加重要。但是随着手机市场的平 民化趋势，未来全球手机总销量的６０％至７０％预计都将来自发展中国家市场，因此低端手机市场也不容忽视。
随着三星 C158、C168和 C188等低价位手机的陆续上市，再加上整体手机价格的走低，具有划盖、音乐和摄像功能手机也逐渐普及，三星公司的手机市场手机已经有了其新定位：定位于中高端市场, 参与低端市场，做低端手机中的高端产品，或者说是廉价手机中的“豪华版本”。
市场在变，产品组合和市场定位在变，而三星手机在中国的渠道却没有改变，一直延用最初的分型号全国代理的模式。三星手机的渠道策略已经不再适用它的产品和营销策略，也不适应中国手机市场的渠道发展趋势，更不能在市场竞争中取得渠道优势。正如对其他营销活动的管理一样，手机渠道系统的设计和管理应该从终端用户开始，根据细分市场的特征，必须综合通过有效的渠道结构设计、渠道成员的选择等手段充分满足细分市场的需求。
2.4.2运营商渠道
三星手机在运营商渠道上采用运营商合作更加紧密的省级 FD模式（Fulfillment Distributor的简称,翻译它为“省级直控分销商”）（如图）。
采用新的省级 FD模式，可以有以下优势：
1、促进与运营商的直接合作。
2、消除横向冲突，减少垂直冲突。新的 FD模式下，三星对 FD有绝对控制权，越过了中间代理商的直接与运营商对话。这样一来，消除了在运营商渠道中多家代理商之间的冲突，增强了与运营商的合作，减少了与下游运营商的冲突。
3、减少渠道层级，降低渠道成本。由于 FD只是资金物流平台，具有较低的成本优势，在渠道成本上比代理商有大幅度降低，估计可以比原有代理商模式降低 30％的渠道成本。
4、降低平台经营风险给渠道带来的影响。由于 FD是以一个省或几个省为单位，与全国代理相比降低平台的资金和公司运作规模要求，不会因为一家平台的运作问题而影响全国销售。2.4.3家电连锁和手机连锁渠道
家电和手机连锁业占有全国手机销售的 50％之多，已经是最大的手机终端零售商。当零售终端通过整合产生规模效应，形成连锁超级零售终端企业的时候，这些企业在渠道中的影响力往往是巨大的。
随着国美、苏宁和迪信通等大型连锁店的不断发展壮大，已经不能满足于原有的供货价格、上游支持力度和利润空间。而手机行业整体价格和利润空间的持续走低，作为三星国代由于渠道权利与这些具有高市场份额的连锁商相比相对较弱。代理商的利润空间已经被挤压到了极限，又要在付款方式和库存方面给予很大让步，很难与连锁店顺利的合作。因此，三星手机在这些连锁店内经常出现断货、货源不足、铺货率不高的现象。三星在家电和手机连锁的占有率也是一直没 有突破过 10％。而且渠道冲突不断，造成了连锁业和三星手机一直没能有良好的合作氛围。
家电连锁零售商、手机连锁等终端零售力量的迅速崛起，导致产品直供模式的兴起，带来了整个手机市场渠道格局的改观。
现在三星应该采用多元化的渠道政策，对国美（已收购永乐）、苏宁、大中、五星等连锁家电企业，和以迪信通、协享等为代表的大型手机连锁卖场，进行直供，跳过原有的国代。
其模式如下：
直供的优势：
1．减少渠道层级，降低渠道成本。
2．减少垂直冲突，降低横向冲突。由于三星国代较多，国代之间区域相同，而且不同国代间代理三星手机有很多同质化产品，造成了国代之间对零售区域争夺，费用分摊的抵触，导致横向冲突产生。另外，现有渠道模式是连锁零售商一对多的形式，造成了移动运营商要与多家代理商对接，一方面增加了运营商的谈判成本，另一方面降低了三星对渠道的话语权。在直供模式下这种冲突都会随之消失，更有利于三星凝聚力量在卖场中发挥竞争优势。3．促进与大型零售终端直接合作，加强零售终端控制。在直供模式下，三星可以直接与卖场对话，实力相当，有利于平等互利的合作。跳过代理商的直供模式，可以三星和零售连锁都不必再与六、七家国代进行复杂的沟通，直接合作解决问题。另外，由于渠道成本的节省，三星有更多的空间满足连锁商对场租和促销支持的要求，从而加强了终端的掌控。4．降低对代理商的能力要求，减少对代理商的依赖。
