从现金流浅析企业应对经济危机的措施_企业如何应对经济危机
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杜强
从现金流量浅析企业应对经济危机的措施
（一）威胁与机会
一、寒冷的冬天，艰难的生存
用一本小说的名字来概括今天中国企业面临的环境很恰当：《艰难时世》，中国经济在经历30年风雨无阻的高速增长之后，虽然今天GDP的增长速度依然维持在9%左右，但国民经济却已然难堪重负，支撑中国经济稳步发展的国际经济发展美景已经不在，而始于美国次贷危机转变成为金融风暴正席卷全球，进而演化成为了世界性的经济危机，在这样的背景下，中国经济的盛夏还没有充分展示他的繁花盛果，就已经调头直下，跳过一般经济规律中漫长的秋天，而直接进入肃杀的初冬。
中国经济即将进入漫长的冬季,中国企业面临着生死存亡的抉择，是成为更加茁壮的常青树,还是成为沉没于黑暗中的泰坦尼克号？一切都决定于企业面对威胁的应变能力，能否敏感的觉察到商业氛围的改变，并采取有效的措施，决定着一个企业是否会在这个冬天里轰然倒下。
二、是挑战，也是机遇
经济危机一方面导致很多企业倒闭；另一方面也提供了行业重组洗牌的机会，很多大企业都是在经济危机中成长起来的。“只要我们积极应对，增强体质，做好打艰苦战的准备，就一定能渡过难关，并在危机中寻找新的发展机会。”
韩国的经济危机致使大宇倒闭、但也成就了三星、LG的璀璨，因此目前的经营环境既是危机也是机遇。
（二）、影响企业自有现金流量的因素
一、几个重要的概念（或观念）
现金流对于企业，就像血脉对于人体，只有血液充足且流动顺畅人体才会健康，良性现金流可以使企业健康成长。尤其在经济危机中充足的现金流对企业而言就显得弥足珍贵了，下面是关于现金流的几个重要的概念（或观念）。
1、现金流量的概念
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杜强
现金流量是现代理财学中的一个重要概念，是指在不危及公司生存和发展的前提下，可供分配给股东（和债权人）最大的现金额。即扣除税收、必要的资本性支出和营运资本增加后，能够支付给所有的清偿者的现金流量。
2、现金流量对企业破产界定的影响。
我国现行破产法明确规定企业因经营管理不善造成严重亏损，不能清偿到期债务的，可依法宣告破产，即达到破产界限，这与以往的“资不抵债”是两个不同概念，通过现金流量分析，若企业不能以财产、信用或能力等任何方式清偿到期债务，或在可预见的相当长期间内持续不能偿还，而不是因资金周转困难等暂时延期支付，即使该公司尚有盈利，也预示企业已濒临破产的边缘，难以摆脱破产的命运。
3、企业现金流与信贷资信的关系
企业现金流量正常、充足、稳定，能支付到期的所有债务，公司资金运作有序，不确定性越少，企业风险小，企业资信越高；反之，企业资信差，风险大，银行信誉差，很难争取到银行支持。因此，现金流量决定企业资信。
二、影响企业自有现金流量的因素
对企业而言，企业资本来源有两部分：一是企业自有资本；二是债务资本。债务资本主要是向银行或其他非银行金融机构借入的长短期借款和发行的公司债券。企业通过债务方式获得的资本与企业自有资本虽然来源有别，但在企业生产经营中发挥的作用是相同的。因此，企业的现金流量可通过对会计科目的调整而得。即：
自由现金流量=（税后净营业利润+折旧及摊销）-（营运资本增加+资本支出）
息税前利润=主营业务收入–主营业务成本–营业税金及附加–管理费用–营业费用+融资租赁内含利息收入
非现金支出（折旧及摊销）=坏帐准备+存货跌价准备+待摊费用摊销+提取的预提费用+折旧
+无形资产及长期待摊费用的摊销
营运资本增加=货币资金、应收票据、应收账款、其他应收款、预付账款、存货及待摊费用的增加（减:减少）–应付票据、应付帐款、预收帐款、应付工资、应付福利费、应交税金、其他应付款及预提费用的增加（加:减少）
资本支出是公司以维持正常经营或扩大经营规模在物业厂房设备等资产方面的再投入，具体地讲，包括在固定资产、无形资产、长期待摊费用。
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二、面对危机，应重点关注什么
1、保证外部资金来源的稳定性。
企业资本主要来自于两个方面，一是权益资本（即股东资本），二是债务资本，其主要来自于向银行借款或发行公司债券等。对于优秀的企业而言，大多数都运用了财务杠杆，以增强企业的盈利能力，而业界最为推崇的财务杠杆系数是60%左右。即企业资本中有60%是外债，自有资本仅占40%左右.而经济危机的冲击波是全面的，最先和最直接影响的将是银行等金融系统，会使其对其贷款的安全性产生顾虑，进而影响公司的资金供给。一旦遭遇银行断贷或逼债，销售的货款又无法及时收回来，企业将会面临灭顶之灾。因此，打消银行的顾虑，保证企业外部资金来源的稳定性将是企业能否在“严冬”中生存下来的保证。
2、关注市场的变化，稳定客源，保证生产的进行。
经济危机必然导致消费需求下降，促使市场竞争越来越激烈，不可避免地会形成产品挤压、订单大量减少、生产开工不足、大量工人失业。如何能稳定客源，在订单减少的情况下，保证基本生产和维持机器设备的运转，是生产型企业能否在严冬中存活下来的关键，同时也是尽最大可能缓解资金链紧张的最有利的措施。
3、改善企业内部现金流状况。
资金链风险已摆在面前，要防患于未然，坚决改善现金流状况，坚决挤压资金占用，增加现金流入，减少现金流出，做好应对恶劣环境的准备。这是企业当前尤其要给予高度重视的问题。
（三）应对措施（建议）
通过对企业现金流影响因素的分析，我们可从两个方面增加现金流：一是增加流入
(即税后净营业利润+折旧及摊销);二是减少流出（营运资本增加+资本支出）。
税后净营业利润即是增加企业的利润收入，折旧和摊销在会计制度中有较为严格的 规定，但在经济危机时，会形成大量的原材料、半产品、产成品等的积压，会有存 货跌价准备的预提等，通过对坏帐准备、存货跌价准备、待摊费用摊销、提取的预 提费用等的会计处理，同样会有部分资本留存于企业形成可供企业支配的现金流； 营运资本即是维持企业正常周转的资金，随着市场的萎缩，生产上的限产压产、营 业费用和管理费用等的降低，企业所需的营运资本也就相应的降低了；
资本支出主要是指企业为维持和扩大生产所进行的再投入，降低资本支出就是要对
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企业新建、在建、扩能技改的各项工程进行压缩，以达到减少现金流出的目的。
鉴于以上的分析，我们从集团公司和下属企业两个层面上来对企业增加现金流量提出建议。
一、集团公司的措施（假设不创收）
集团公司总部是整个集团的神经中枢，是整个集团的精神支柱，是集团战略最高决策机构。因此，集团公司高层的决策的影响就显得尤其重要。集团公司的建议：
1、强调集团对经济危机意识的引导。（意识形态与企业文化范畴）1）树立经济危机意识，使整个公司都能有正确面对经济危机态度；
2）动员一切力量，为公司应对经济危机出注意，想办法，形成由上而下，由下而上的措施机制，这样将有利于随后具体措施的推行；
3）汇总各项建议，形成集团公司的措施（或行政指令），积极推进集团公司及下属企 业的实施；
4）加大企业文化的引导，形成整个集团公司群策群力共同面对经济危机的氛围，并树立战胜危机的信心；
2、协调银行或其他债权人关系，保证外部现金流的正常供应，并争取优惠的贷款利率。
3、积极争取各项税收、出口补贴等优惠政策。
4、减少集团公司的支出。主要是管理费用，其中包括：管理部门职工薪酬、物料消耗、低值易耗品消耗、办公费、差旅费、聘请中介机构费、咨询费（含顾问费）、诉讼费、业务招待费、固定资产修理费（如车辆）及各种税费（争取政策优惠）等；
5、认真审核资金使用情况，严格清理各项资金占用。保障下属企业生产所需的前提下，尽可能将闲余资金汇集到集团总部（资金池），以应不时所需；
6、审核各项新建、扩建和技改等工程项目，根据不同的情况采取取消、暂停或推迟等相关措施，以缓解公司资金链的压力。
7、有条件的企业可充分地利用期货市场上的套期保值的功能，锁定企业盈利，保证生产的正常进行。
二、下属企业的措施
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企业是整个集团公司的独立核算主体，同时也是利润中心。因此，现金流的贡献与“资金池”汇集对整个集团公司而言显得十分重要。对于下属企业的现金流问题，我们可关注以下的几个方面：
1、高度关注市场情况，保证企业基本生产订单的获得。
企业现金流入主要是销售收入，下属企业在经济危机中，订单减少，库存
增加在所难免，多数的企业都会处于停产或半停产状态，等“单”下锅的现象较为普遍，生产性企业如何稳定已有的客源，并开辟新的市场，为企业获得足够的订单就显得尤为重要。企业领导和公司高层不仅需要高度关注销售情况，还要积极参与到搭建销售平台，拓宽销售渠道的工作中。
2、严控采购环节，降低采购价格。
应重点关注采购原辅材料的价格变化情况。经济不景气时，价格会有大幅
度的下降，针对大宗原辅材料的采购要随时关注市场情况，采取分时段谈判，分批次进货的方式，在保障企业正常生产的前提下，降低原辅材料的购进价格，降低生产成本。
3、生产环节中的现金流量管理。
企业进行生产过程中，通过提高资金的使用效率，缩短现金循环周期，从而达到减少企业营运资金的目的。主要表现在以下几个方面：
（1）存货周转期的管理:生产经营活动中，对存货周转期的管理通常采用适时制管理，可以降低库存，减少对产品的检查、残次品的返工、不必要的原材料积压。
（2）现金回收期的管理：企业从取得订单到收到货款的每一个程序都要指定专人定期检查。鼓励客户提前付款，对逾期的货款，应有专人负责追踪。加速现金的回收，缩短现金的回收期。
（3）付款周期的管理：尽量把付款条款修改为先货后款，适当延迟付款期限，对于金额较大的款项采取分批，分期支付。当然，付款协议签署以后，一定要按章办事，不要一拖再拖，以免影响公司的付款信用。
4、清理资金占用，减少各项费用支出。（见管理费用分析）
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5、加强业务重组，提高效率。通过梳理业务流程、改善工艺和设计水平、加强对质量控制、生产保障等各环节的管理，提高生产（销售）效率，使公司的人均产出达到行业先进水平。对企业来说，提高盈利能力的因素不仅包括人，也包括机器设备、管理流程、生产配套等等。
6、提高产品竞争力。当市场出现低迷时候，真正发挥作用的是产品，其次才是营销策略与手段。谁把握住了产品，谁就赢得市场，谁就能突破重围。另外，绝不能以牺牲质量来达到降成本的目的，特别是作为“中间产品”，当所有的功能卖点都存在严重同质化时候，那么对购买方来说，最大的卖点是质量，是产品的可靠性。
7、员工工资的延期支付。
1）每月15日发放上月1-30日工资式。这个方式，很多企业采用。这样，员工工资可以有半个月的延迟，这笔钱，就可以在这半个月里面投入公司运营，相当于半个月无息贷款。2）每月25日发放上月1-30日工资式。这个方式类似，只是延迟发放的时间延长到25天，公司可以有25天的无息贷款可以利用。
8、精减冗员和轮休。对大多数企业来说，经济不景气的时候，首要措施是裁员。但裁员不能是笼统的减人数，而是要以此机会调整员工队伍的结构。也不能以降薪来代替减员，造成骨干人员流失。在企业限产压产时，轮休主要是在订单不足时，为维持基本的生产经营和保持人员的稳定性，节省开支所采取的措施。
以上的措施的实施都将增加企业现金流量，对外稳定资金来源，对内通过“增收节支”，深挖企业潜力，提高资金使用效率，同时将各企业闲散资金汇集到一起，形成总的“资金池”，保证整个集团现金流的顺畅，共同迎接经济“严冬”的考验。
我们坚信：冬天过后，迎来的将是充满生机与盎然的春天!
