员工激励机制要领._员工激励机制要领
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员工激励机制要领
一、中小企业激励机制的要领 1.中小企业的特点
中小企业的特点主要包括：
资金紧张
一般来说，我国中小企业面临资金紧张、规模小、信誉低、融资难等问题，这也是一直困扰我国企业界的大问题。由于资金紧张，可能会导致企业出现员工薪资待遇不高等问题。
缺乏管理
我国中小企业普遍缺少正规的管理体系，大部分处于经验管理阶段，人治多于法治，企业管理不正规，进而导致经理人工作量大增。【案例】
总经理忙得团团转
下面是一位W总经理一下午的工作记录：
下午1：00—未吃中饭的W总经理在忙着接今天第36个业务电话，业务员小李请示W总经
理产品价格调整问题。
下午1：30—公司老员工由于薪酬太低要求辞职，W总经理与他们谈话了解情况。
下午2：30—老王辞职以后至少要带走10个客户，W总经理没有保存完整的客户档案，于
是派人着手重新制定。
下午3：30—W总经理派秘书为当天一个重要晚宴订饭店。
下午4：00—税务局查账，W总经理忙于接待。
下午5：00—财务经理汇报工作，反映账务出现问题，W总经理着手调查。下午5：30—销售经理为某重要项目申请预算，W经理审阅批示。
……
案例中，各种重要、紧急、琐碎等的事情，杂乱无章地呈现在W经理面前，工作量很大，占用了他整个下午的时间。可见，类似W经理这种管理方法，企业只是依靠领导者个人解决问题，没有通过规章制度运转，致使工作效率低下。
缺乏科学的薪酬制度
很多中小企业员工的薪金福利决定于老板的个人喜好，缺乏科学的绩效考评和薪酬管理制度。而老板凭个人判断，奖励错误的情况不可避免，一旦错误就会给企业造成不良影响，甚至严重打击员工的积极性。【案例】
不知足的员工？
李经理在做新项目时，发现突然多了很多竞争对手，而且这些对手多都是原来的旧部下。
他很懊恼，“我怎么就没能把他们留下来呢，我也给他们高工资呀。可他们提的要求更高，我就不知道怎么才能把他们留下来了。”
事实上，李经理公司缺少的不是高工资，而是一套有效的激励机制。提升工资只能暂时满足员工，企业还需要采取更高级的激励方式，如期权激励、股权激励等。
缺乏人才
企业发展急需人才，但中小企业又普遍缺乏人才。同时，管理不规范导致人才流失严重，这都是中小企业面临的严峻局面。2.中小企业激励机制的建立
明确收入和绩效密切挂钩，激励员工努力工作
中小企业激励员工的第一步，要明确员工的分配机制，收入和绩效紧密挂钩。引进奖金制度。中小企业要把预算薪金的一部分用于奖金，与员工绩效挂钩。因为只有把收入和绩效挂钩，才能真正激发员工的工作激情。
搞好绩效考评。收入和业绩挂钩需要规范的绩效考评、完善的薪酬体系，才能使激励发挥正面作用。规范化的体制有利于快速提升员工的能力，激发员工的潜能。
图1 从正负两个方面完善激励体制
利用激励制度筛选员工
中小企业缺乏人才，缺乏与企业志同道合、与老板有效配合的人才，而激励制度能在一定程度上解决这一问题，所以企业的激励制度要配合筛选人员的目标。【案例】
高薪吸引来的人才
L总开创高科技企业，高薪聘用人才，期望能带动高增长。在公司高薪聘请来第一批人后，L总发现，这些员工中有的有能力但散漫不好管理；有的是图有虚名。结果半年后，这批人员流失了大半，L总损失惨重。
可见，中小企业在普遍意义上不适合采用单纯的高薪手段。只用高薪吸引人，难以分清员工的目的，不知道其是为开创事业还是为高薪，势必会给公司造成损失。
短期激励和长期激励相结合中小企业的激励方式注重因人而异，应将短期激励和长期激励相结合。
意图培养为核心成员的员工。对意图培养为核心成员的员工，企业可以考虑给予高职位，减少现金激励，分配部分股权。股权激励是一种长期激励的方式。一般员工。对于一般员工，企业可给予适当的薪资待遇，即相当于社会平均或中等偏上水平的工资，加上适当的物资奖励和精神奖励。
不同年龄段的员工。对于不同年龄段的员工，企业应按照员工的特点，采取不同的激励方法。【案例】
有激情的年轻人
刚毕业的大学生小李应聘到M公司，L经理热情地接待了他。
小李：“你好。我想应聘你公司的程序员一职。我十分喜欢贵公司的氛围，很有创业的激情。”
L经理：“欢迎来我们公司，我们很需要你这样有激情的人才。我们的公司才刚刚起步，在资金不够充足，可能给员工提供的薪金很有限，但是我们能为像你这样有抱负的年轻人提供一个大展拳脚的舞台。”
小李：“我就特别想努力学习，能够得到锻炼最重要，挣多少钱不是问题。” 由此可见，企业要根据不同年龄段员工的特点，采取不同的激励措施。表1 中小企业的激励方式
总之，中小企业要尽量节约人力成本，谨慎合理地分配收入，使激励手段实现最大的激励作用。激励体系建设要贯彻“两个有利于”原则
“两个有利于”就是既有利于招揽外部人才，也有利于安抚公司原有职工。
公司在设立激励机制招揽人才时，要注意相同能力员工报酬的一致性，不要因此损伤现有人员的工作积极性。【案例】 “空降”总监
一家知名医药企业引进了一位营销总监，这位总监同时带进来两位销售经理。由于新的工作人员和原来的员工相处不融洽，导致半年后企业就失败了。
这三个人因此离职，由于当时签约的工资很高，所以他们还带走了企业的一大笔收入，从而给这家企业带来了很大的损失。
由于文化环境的影响，中国企业的“空降兵”往往都不成功，所以企业在招揽优秀人才时，一定要注意新老员工的协调问题，坚持“两个有利于”原则，否则可能两败俱伤。
二、大型企业激励机制的要领
大企业往往也有大企业的通病，如“大锅饭”现象严重，机构臃肿，内外关系复杂，反应能力弱，效率低下，分配体制不科学，激励体制不到位等。因此，企业需要改革、建立新的激励体制，在这个过程中要做到“四化”： 1.分配改革资本化
大型企业要加大分配资本化改革，建立股权多元制，吸收外来投资者，尤其是吸收自己企业的员工。这样员工不仅是企业的工作者，还是企业的出资者，真正成为了企业的主人，使员工从内心迸发出工作激情。2.分配要素多元化
分配要素要多元化改革，就是要改变以往国有大企业固有的分配体制，打破按级别分配的制度，实现分配多元化，行政系列、科员系列使用不同的分配体制。另外，在奖酬激励上设立灵活机制，如对重点科研人员、重点营销人员等给予相应的奖励，以此激发所有员工的热情。3.加大收入差异化
国有大型企业原有工资体制最大的缺点是收入差异化小且不合理，而过小的差距会导致员工工作缺少动力、积极性不高，不合理的差异会使员工产生不满情绪。4.注意收入动态化
企业不要把员工的收入固定化，或者按一定的比例拿钱，这是不符合激励原则的。企业应该建立科学、动态的工作体系，定时调整工资体系。固定部分和激励部分所占比例，要与公司的发展战略和发展计划有机结合起来。
【案例】
许继集团“四化”改革三步走
许继集团是一家大型国有企业，它就是遵照分配改革资本化、分配要素多元化、加大收
入差异化和注意收入动态化的“四化”方向进行了彻底改革。它的改革经历了三个阶段：
从1978年～1990年，打破了“大锅饭”，实现了干部任用的竞标制、重能力看贡献等机 制；
1991年～1995年，邓小平南巡讲话后，它抓住了改革的时机，健全员工的培训体制，完
善了任用制，尤其建构了科学的绩效考评制度，并且推出了全员的目标责任制、比例淘汰制，在国内首先引进了末位淘汰的制度；
第三个阶段是规范提高阶段，从1995年开始一直到现在，加强了高薪引进人才的做法，它的大范围改革，极大地强化了科研团队的力量，并对科研人员的贡献一律重奖，企业发展得相当成功。
案例表明，大型企业要打破旧有规范，根据企业特点进行改革，建立新的激励机制，从分配到收入，再到竞争淘汰制度等，只有规范的机制才能激发员工的工作激情，为企业注入更多活力，取得成功。
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