TCL国际化案例分析与研究(第九小组)_tcl国际化案例分析

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TCL国际化案例分析与研究

进入越南市场PEST分析 收购汤姆逊案例分析 TCL近四年投资新趋势 TCL与美的比较分析

TCL国际化案例分析与研究

摘要：随着经济全球化的发展，在吸引外商在华投资的同时，中国不少企业也积极走出国门、迈向世界，开始了国际化的道路。在中国为数不多的跨国企业中，TCL以其独特的国际化模式领跑在前。TCL采用先进入新兴市场、再进入发达国家的“先易后难”的战略步骤，积极并购跨国企业，以进入并扩大国际市场。本战略报告拟通过对TCL进入越南市场的PEST分析，探讨TCL在这块试验田取得失败的原因；分析TCL收购汤姆逊公司的案例，研究TCL通过跨国并购的国际化方式存在的机遇与风险；调查TCL近几年的国内海外投资情况，分析TCL在新时期的投资新趋势；最后通过与Midea的比较案例，进一步指出在如此激烈的市场竞争之中，TCL应如何将品牌做得更大、做得更强、传得更远。关键词：TCL；国际化；跨国并购；海外投资；比较Midea 进入越南市场PEST分析 1.1政治环境

1.1.1越南政治比较稳定

越南作为一个社会主义国家，在发展模式上紧跟中国。1989年越共六届六中全会提出“发展多种所有制经济是一项长期政策”；1996越共八大更进一步指出“商业化生产与社会主义没有冲突，是人类取得的成就，在建设社会主义的过程中和之后有存在的必要”。政策上出台经济政策，进一步稳定了国内的市场秩序，提供一个稳定的政治环境 1.1.2越南不断修缮投资法规

修订和补充《外商投资法》。越南于1987年制定了《外商投资法》，经理了1990、1992、1996等修订和补充。内容包括：在越南外国独资企业可以相互进行合作或与外商合作在越南设立新的外国独资企业；对从事机械、电力、电子配件生产的外资企业，自投产之日起，5年免征生产原料、物资、零件进口税；外资企业可直接招聘越南劳务人员而不再要求通过越南劳务机构推荐。1.1.3中越两国签署《联合声明》

1999年两国签署《联合声明》后，两国坚持“长期稳定、面向未来、睦邻友好、全面合作”的十六字方针，双方同意，推动两国在政治、经济、文化、教育等各个领域的交往与合作，积极鼓励和支持双方企业进一步开拓两国商品市场，加强投资合作，扩大经济技术合作规模，落实能带来切实经济效益和社会效益的合作项目 1.2经济环境 1.2.1中国市场饱和

随着中国经济迅猛发展，国内部分行业已开始出现过热现象。家电、手机、汽车制造等行业均已达到饱和，这不仅不利于国内竞争也导致了利润下滑。为了获取新的顾客和更大的市场，TCL必须努力向海外扩张。1.2.2越南享有东盟区关税优惠

越南在1995年加入东盟，在东盟盟国之间，实施一种惠普关税，关税措施，实施“共同有效普惠关税”，英文简称CEPT。该关税措施是一项东盟会员国间的合作协议，约定各会员国选定共同产品类别，具体排定减税的程序及时间表，并自1993年1月1日起计划在15年内，逐步将关税全面降低至0-5％[1]，以达成设立自由贸易区的目标，即东盟会员国将在区域内彼此间实施CEPT但对非东盟会员国家关税则仍由各国自行决定。1.2.3亚洲金融危机后的复苏

1997年亚洲金融危机对泰国带来巨大冲击，当年经济增长－1.4％，1998年经济大幅衰退，增长率为－10.5％。1999年下半年起，泰经济开始走出低谷，当年增长4.4％，270多亿美元[2]。1.2.4 家电市场空白点

根据当时越南工业部的统计数据，以设备为基础，越南一年的电视生产量是300万台；以满足工厂生产最低人员配置为基础，可年产160万台。而越南市场的年需求量仅有60万台，供大于求，属于饱和的市场，而且几乎所有世界知名彩电品牌都已涉足越南市场，但通过深入分析，TCL认为越南市场有相当大的潜力可挖，而且越南家电市场存在三大空白点[3]。1.2.4.1贴近越南消费者购买力的潜在购买空间相当大

当时越南市场确实是供过于求，但TCL经过对日本索尼电视价格的比较和成本分析，发现大屏幕(25英寸以上)彩电售价比中国产品高一倍以上，小屏幕也高50%以上。成本分析的结果是，越南的生产成本包括关税及风险等较国内高30%左右，但工资和折旧成本比国内低。通过与日本产品的比较发现毛利是可观的，毛利率可达24%，纯利是9%。TCL只要一年卖出36000台彩电就可以保本，这还不包括VCD等其他产品。尽管越南市场容量有限，但这是一个结构不合理的市场，一方面市场需求有限，另一方面价格奇高，形成恶性循环。所以TCL完全可以凭一个合理的价格而不是低价倾销，以及品牌的推广和良好的服务来抢占这个不合理市场的份额。TCL的进入可以给越南带来一个更合理的竞争环境。TCL经过上述分析得出了两个结论，一是越南有发展空间，二是投资回报是可观的。

1.2.4.2 TCL看好未来大屏幕彩电市场的兴起

目前，越南彩电市场销售的彩电以14英寸和21英寸为主，这两种机型的销量占总体市场90%以上。随着越南经济的不断发展，人民收入的不断增加，消费者将不满足于小屏幕彩电，而是将消费的对象逐渐向25英寸及29英寸彩电转移。虽然现在25英寸、29英寸彩电市场尚未成熟，但正在逐渐发展起来。TCL选择现在这一时机提前进入，将能抓住这一正在兴起的市场。1.2.4.3看好越南未来的彩电市场容量

目前越南人口近8000万，彩电年消费规模仅有60—70万台。但越南社会稳定，经济保持持续、稳步增长，按照这样的速度发展下去，在未来的5—8年间，彩电市场规模将会比现在翻一番，达到每年160万台的容量。这将为企业的发展提供相当可观的机会。1.2.5廉价劳动力

越南廉价的劳动力吸引TCL进入其市场，当时越南人均年工资为400院人民币，而中国要700元[4]，几乎是越南的两倍。1.3社会文化环境 1.3.1相似的文化背景

在明朝曾经占领越南并着手进行直接统治，设郡县、置交趾承宣布政使司，在越南推动儒学，并强迫当地人民易发更服，激起了越南的反抗行动。在成祖死后不久，越南又重新恢复独立，但仍维持与中原政权的宗藩关系。越南是东南亚国家中，历史上受中国文化影响最深，而且唯一一个接受儒教的国家。1.3.2 人口红利

1999年开始，越南进入一个人口黄金时期，当时15-64岁的占了总人口的61.1%，劳动人口占了51.2%[5]。由此可见，劳动年龄人口的比重很大，劳动力充足，蕴藏的消费潜力也很巨大。收购汤姆逊案例分析 2.1收购情况 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。它的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值链。汤姆逊在欧洲、北美地区拥有成熟的销售网络，在这两个地区，曾为汤姆逊公司带来一年有近10亿美元的销售额。

这样有影响力的一家企业，对于TCL来说，如果能把它并购，得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开美国市场对中国电子产品设置的贸易壁垒[6]。所以，当汤姆逊公司向TCL伸出橄榄枝的时候，对于李东生来说这无疑是一个天赐的礼物。

2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应商――TCL汤姆逊电子公司，即TTE公司。在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中汤姆逊出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，这是我国企业第一次兼并世界500强企业。

根据合约内容，TCL通过兼并不仅可以获得汤姆逊的品牌和专利，还可以得到它的销售渠道。这样的好处，无疑会推动TCL的海外扩展。可是事情却没有按李东生想得那样发展。从收购了汤姆逊之后，TCL的销售利润在2007年之前一直下降，05，06年呈负增长。在2007年4月，TTE欧洲公司申请破产清算。TCL集团当年才摆脱多年连续亏损，实现扭亏。2.2 失败原因分析 2.2.1从进入时间角度

TCL是第一个进入欧洲市场的中国电子企业，作为先动者，它通过收购兼并的方式，投资3亿多欧元大规模进入欧洲市场，这给企业带来了巨大的经济压力，也承担着巨大的风险。2.2.2 从PEST角度 2.2.2.1政治方面

TCL对法国的劳工政策的不熟悉。TCL收购汤姆逊后，欧洲完善的劳工福利制度，高人工成本（1350欧元）一直困扰着企业。企业陷入了‘招人招不到，裁人裁不了’的尴尬情形。一方面原因是彩电行业在欧美属于夕阳行业，这方面的人才很少，也很难招；另一方面是欧洲裁员十分复杂，除了提前3个月通知外，还要支付高额的补偿金，如果裁员超过10人，补偿数额要由资方与工会谈判决定。所以，TCL在欧洲收购企业后，因为工会压力国际整合迟迟到不了位。面对如此高的人工成本，TTE 无论解雇与否成本都很高。对法国劳工政策的不熟悉，让企业经常陷入劳务纠纷，还付出了巨大的成本。2.2.2.2经济方面

第一点并购仓促、国际化缺少必要审慎。收购前的Thomson彩电业务一年亏损1.3亿欧元，而2003年TCL一年的净利润才约为0.57亿欧元。在并购的前期是要用现金填补并购窟窿的，这就容易把资金链拉长，造成现金流失风险。大量资金用于还债，产品开发投入减少，使得公司投入的资金比利润多。“造血”能力的不足，“输血”过量，便会引发资本黑洞——资金连断裂，导致企业“休克”或“死亡”。

第二点是高估并购、忽视市场趋势走向。李东生收购Thomson，最看重的是它的彩电专利技术，认为收购了汤就能获得更先进的生产技术，能增加企业的收入。可他却忽视了彩电市场核心技术趋势正由CRT向等离子电视和液晶（LED）电视过渡。从2003年开始，欧洲彩电市场消费趋势的主流，产品便开始了更新换代。到2005年，欧洲市场平板电视已由两年前30%的市场份额跃升到80%。由于合并后新公司TTE的主要精力都放在了内部整合上，对市场的转变并未做出及时的察觉，这为TTE欧洲的巨亏埋下了隐患。并购后，直到2005年5月以后，TTE欧洲的平板电视才开始大规模投放市场。可是公司缺乏技术和良好的上游生产商，使得产品价格较高。而它的主要竞争对手，像三星、LG、飞利浦、夏普等都掌控着产业链的上游，拥有自己或合资的面板生产线。严重依赖外部采购的TTE，在没有多少议价能力面前，占平板电视约70%成本的面板就使TTE的成本优势化为泡影，中国企业的价格优势便不复存在了。

第三点是运营成本过高。在TTE，TCL当初和汤姆逊签署协议时约定，TTE只拥有合资后产生的专利权，对于以往汤姆逊所有的专利技术，仍须支付专利费，即便是因专利到期，技术进入公知领域，TTE仍然必须按照协议每季向汤姆逊支付专利费，这增加了TCL相当一块成本。TTE在自身分公司的销售成本上也没有实现很好的控制，譬如说很远的国家只卖几台彩电，也要派人去，这不仅增加了人工成本，也无形中增加了在管理、运输等相关费用的支出。TCL还需要每年向汤姆逊采购相当数额的原材料，这部分运营成本是无法削减的。最重要的是TTE无法剥离没有价值的部分而降低成本，也无法把一些本来应该转移回中国、利用廉价劳动力降低成本产生竞争优势的部分转移出来。如关停亏损的工厂、裁员，把在国外生产成本过高而在国内可以生产的产品转回国内生产等等。2.2.2.3在文化方面

TCL 缺乏具有跨国管理经营的高级人才。TCL的管理层多是在国内经过多年打拼出来的人，多数没有跨国经营的经验。TCL目前在海外的一万多名员工中已经有相当部分员工来自于世界各地，但这些员工主要集中于低层销售人员，而全球分公司经理或销售经理仍由总部派往。这些缺乏跨国经营经验的中、高层领导对当地的地理、气候、政治、文化、人文及市场等环境缺乏深入了解，对当地市场的反应速度较慢。如TCL移动通信有限公司国际事业部成立几年来，总经理由原TCL彩电事业部国内市场销售总经理担任。由于国外市场环境，特别是渠道模式与中国有较大差异，同时，他们还需花大量的时间学习当地语言、了解当地文化才能逐渐加深与当地经销商的沟通，使他们在国内的销售经验不能很快派上用场，市场开发的速度受到影响。在管理方面也出现了许多弊端，在收购汤姆逊之后，TCL派往新公司的高级管理层由于对海外不了解，对欧美的企业文化和语言不懂，有的时候往往是过分的依赖他原有的团队，不敢于主导企业的整合。TCL老员工按中国人不讲规矩，讲胸怀”培养嫡系打天下的做法，法国人则按汤姆逊任人唯才，规矩办事的管理方式做事，结果导致企业长期处于混乱状态。另外，文化整合的失败也是导致企业失败的原因之一。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素及协同效应，忽略两家企业并购后文化的兼容性。TCL在并购汤姆逊彩电后由于不能很快地融合它们的文化，形成一个统一文化对它们进行统一的管理，不断出现原有员工离职现象，且离职人员的数量不断增加。并且，TCL在购并之后，新企业中的主要职位多由TCL人员来担任，而且强行在新企业中执行原TCL的薪酬方式与销售模式。为了早日实现预期的业务目标，而忽视了对并购方文化的尊重与改变。面对TCL的“文化强权”，众多员工都选择离开也是必然[7]。2.3 TCL跨国并购的启示 在公司外部，国内目前规定海外投资超100万美元需要上报国家有关部门批准。涉及不同行业还要进行会审会签的做法约束了企业，跨国并购的发展。企业跨国并购需要强有力的资金支持。在现行金融信贷制度条件约束下,不仅企业在国内的并购融资需求无法得到满足而且还涉及对跨国并购特定外汇额度审批问题,更增加了跨国并购的实施难度。国内的优秀企业要走向世界,必须得到政府各方面的政策支持,包括资金、外汇等支持。

另外还要做足功课，并购之前，多做调研，考虑到各方面可能出现的问题，为日后企业整合和发展做准备。最后应选择小规模进入，了解清楚进入的市场再大规模进入，减少投资风险。

在公司内部，要大力培养国际化管理人才。一方面在国内外招募了具有成熟国际经营管理经验的海外精英们加盟。另一方面要加快培养自己的内部人才，加强企业人才培训。从内部年轻精英中选拔人才,送他们到外国去学习锻炼, 加强文化交流，避免管理问题。还要不断进行技术和产品创新，充分发挥全球采购、市场拓展、研发以及制造等方面的协同效应,整合全球资源。加强企业竞争力。最后要充分整合全球资源。能充分发挥双方的优势,利用全球人才，配置全球资源[8]。企业可以借鉴联想集团并购BIMPC部门后采取的整合措施。为了应对整合难题，联想采取了一些措施：由 BIM个人系统集团总经理斯蒂芬·沃德担任新联想的CEO；总部移往美国纽约；英语将成为新公司主要的内部沟通语言。未来新公司不但要留任所有BIM主管，而且还要他们主导新公司的全球化业务，进一步强化新公司与BIM母公司在其他产品业务方面的全球合作。这是最客观，最现实的方法。TCL近四年投资新趋势

TCL这四年来的变化可以总结为两大特点：

1、重回中国市场；

2、伴随着互联网的发展，TCL通讯业务和电商业务发展迅猛。3.1 2011年投资新趋势

2011年2月22日，TCL收购了萨基姆在宁波的移动电话研发有限公司。谈及萨基姆，其移动电话研发（宁波）有限公司是法国萨基姆无线的核心研发力量，致力于移动电话及相关电子部件的设计与研发。同时它又是一家跨国企业，是世界前沿通讯技术的领军企业。TCL这次收购其实是有原因的。如下表所示：

此表取自TCL公司2010年年度报表[9]。从中可以看出，TCL的移动通讯产业从2008年自2010年处于波动上升状态，但对比起多媒体电子产业、物流与服务方面，所占比重并不大。并且在当时社会正处于3G时代，智能手机增长态势迅猛，人们需求也在不断增长，对于TCL来说，这块短板是一个很好的商机。所以，TCL收购了萨基姆宁波移动电话研发有限公司之后，在宁波成立了TCL通讯研发中心，加强了在智能手机方面的研发。

另一方面，在2011年5月6日，TCL通讯正式推出“ALCATEL ONE TOUCH”新品牌，是在原品牌“ALCATEL TOUCH”基础上的创新。与旧品牌不同的是，新品牌旨在聚焦互联网销售渠道，通过与TCL通讯电子商务中心的合作，推出了“ALCATEL ONE TOUCH”网络商城。因为电子商务近几年发展十分迅猛，网络也确实给我们带来了诸多便利，所以TCL这一投资很好地迎合了时代的潮流。并且中国人多力量大，为中国的电子商务业创造了不少利润，所以我们可以认为TCL是在为重回中国主场做好功课。2.2 2012年投资新趋势

进入2012年，TCL正式宣布把发展中心从国外移回到中国，要在自己的主场做大做强。自TCL收购阿尔卡特以来，近几年海外业务持续多年增长喜人。因此，TCL在海外市场的成功经验会为中国市场的发展提供帮助。比如，TCL在这么多年的海外打拼回来后，具备了一定的技术储备和广泛的专利权[10]，可以应用到国内产品上；其次，全球化供应链体系在确保国外产量的同时，也能够保证国内的增量，使得国内市场的采购、生产、供贷更加及时高效。而且，TCL是中国企业，更加清楚和明白中国人的偏好与文化，成功的几率相对而言更大了。在这一年，TCL主要着重于技术的提升和产品的开发，以求设计符合国人需求的产品。

2.3 2013年投资新趋势

2013年5月4日，TCL增资扩股，以31.8亿元的转让价格，成功竞购华星光电30%股权，至此，TCL在华星光电的股份高达85%，成为绝对的最大股东。我们知道中国的彩电企业在世界竞争当中的实力并不强，对比起日韩品牌仍然具有较大的差距。除了要守住自己本国的成本竞争优势之外，我们还应该注重技术创新，进行品牌升级[11]。华星光电主导液晶面板生产，具有一定的技术性与专业性。液晶面板是占彩电成本最大的部件，由于液晶面板产能集中在韩国、日本、台湾等地区企业的手中，中国大陆彩电企业长期饱受供应不稳的尴尬。这次增资扩股，TCL将加大对华星光电的液晶面板项目的投资，稳定彩电整机的液晶面板供应。在这一年，TCL也陆陆续续与百度、英特尔、微软等多个战略合作伙伴构建了智能云服务平台，实现了彩电、手机等家用电器在云端的互联互通。近几年，以计算机技术为代表的技术进步导致了行业之间的互相渗透、融合和产业边界模糊[12]。TCL公司也不例外，秉承“战略适应环境”的观念，融合了互联网云技术，延伸了产品和服务，以形成新的业务增长点。2013年9月3日，TCL与百度爱奇艺合作共同推出TV+ 智能电视，在业界首次实现了电视直播频道和互联网视频全无缝切换设计，是当时市面上最值得选择的革命性产品[13]。该产品也为TCL带来了不少的利润。2.4 2014年投资新趋势

2014年，4G技术迅猛发展，4G时代的到来为TCL提供了又一个极佳的市场切入点。首先，TCL通讯打头战，TCL手机重返群雄逐鹿已成白热化的中国手机市场。中国市场与其他海外市场不同，虽然进入门槛低了很多，但进去之后，会比较混乱，规矩制度化的东西相对较少。因而为了更好地融入中国的本土市场，TCL必须淡化它的“海归”身份。TCL整体的品牌定位是大众品牌，并不像苹果那样定位于高端消费电子类。为了让自己的产品更为国人所熟知，渠道建设无疑是TCL通讯下一步要推进的战略重心。对此，TCL采用的是运营商与电商互相结合的方式。4G市场是TCL手机加强与运营商合作的最好时机。目前TCL已经与移动、电信等运营商逐步合作，向国内客户批量供应4G产品。并且华星光电也开始计划为TCL智能手机供给高清屏幕。另外，TCL不像小米倚靠互联网模式，也不像酷派依赖运营商模式，它采用的是两者结合的复合渠道。TCL与国内电商企业京东、天猫合作，也与线上线下复合的苏宁、国美等企业合作，目的是让TCL手机不再成为人们眼中“最熟悉的陌生人”。TCL与美的比较分析

同样以家电而出名的美的集团，是全球家电领导企业集团，拥有齐全的白色家电产业链，生产包括空调、冰箱、洗衣机等系列大小家电产品。

纵观美的与TCL的海外发展道路，我们可以发现不少相同点，但同时也有战略上的差异。

4.1 美的国际化和海外拓展之路

美的在1998年收购东芝万家乐进入空调压缩机领域。在2006年跨出了第一步，在白俄罗斯建立了小型的生产基地，主要是做微波炉的。2007年，美的第一个真正意义上的海外基地在越南建成投产。2010年，美的海外全资控股子公司收购埃及Miraco公司，从而布局非洲市场。2011年，美的收购开利拉美空调业务，成立美的-开利拉美空调合资公司，加快推进国际化进程。2011年，2012年又相继收购建立巴西，阿根廷，印尼生产基地，推进国际化进程。4.2 美的在越南投资建厂的原因 4.2.1 从进入时间、规模和模式分析

2007年1月，美的集团首个海外生产基地——投资2500万美元建设的美的越南工业园在胡志明市近郊破茧而出，正式投产，主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品。从时间上看，美的并没有占得先行者位置，反而有些晚了。但是其规模是比较大的，那是当时中国在越南最大的投资项目。美的直接对越南投资建厂，所以算是“绿地新建”[14]。4.2.2 从PEST角度分析

政治上，当时越南国内环境稳定，并逐步进行经济改革。而中国政府也非常支持企业海外投资建厂进行资本输出，因为近年来，中国外贸顺差不断扩大，直接导致外汇储备急剧攀升，在2006年时已突破万亿美元大关，而人民币当时已逐渐升值，这样就可以抵消外汇储备急升之势，也可减少一定的损失。经济上，一是为了降低成本，比如在土地、劳动力等方面，越南相对于中国还是有较大优势。二是为了规避其他国家的反倾销策略、关税等贸易壁垒，着眼东盟市场。当时中国对东盟的出口关税较高，而东盟贸易区正实施减税计划。在越南建厂，生产电饭煲、电磁炉、电水壶等产品，在越南销售并出口东盟各国，有利于提高美的产品在东南亚的市场竞争力和扩大市场销售。为此，美的对越南基地的定位是建成东盟地区的小家电制造、出口基地和重要的战略据点，并以此获取海外直接投资的操作经验。三是人民币升值的驱动，人民币币值升值，直接降低了对外投资的成本，为有海外扩张意愿的企业提供了最好的气候。社会因素上，越南与中国文化相关，地缘相近，并且美的本身在越南有一定的知名度，这有助于美的的进一步扩张。同时，一贯以稳健著称的美的，当时已在人才、资本、规模等方面有一定的海外投资经验，所以这更有利于其海外拓展。技术上，美的当时已掌握较为先进的家电制造技术，因此要向自主品牌培养方向转变，把较为低端的制造转移出去，从而专注与创新与品牌。4.3 美的收购美国开利拉美空调的原因

美的在2011年以约2.2亿美元收购美国开利拉美空调，占股51%。时间上看还是较晚，规模也是中等，但美的还要进行此次收购。首先，美的集团收购开利拉美空调业务公司，是美的继2010年成功收购开利埃及子公司Miraco之后的第二次海外并购动作。美的集团近年在国际市场上深根细作，美的电器去年国际市场销售额占到了总营收的27%。对Miraco的收购公司意在打开非洲市场，而本次对开利拉美的收购主要是想要以开利作为平台，在拉美市场上占据一定地位。拉美地区具备较大规模的经济总量和较高的人均GDP，是全球经济增长最为迅速的地区之一，人口较多，具有较强的家电消费需求，家用电器市场容量及增长潜力大。此举可帮助美的扩大全球市场，争取做得更大更强。第二，这是两两互补，强强联手。由于开利在全球（除美国外）的战略为逐步淡出家用空调市场，这给美的和开利提供了未来更多合作的可能性，而美的将有更多机会获得开利的营销和制造网络。因此，开利拉美将作为美的在拉美主要国家开展空调业务的平台，在阿根廷、巴西、智利销售产品，共享开利拉美原有的销售渠道，以自有品牌为主，依托美的国内工厂、开利巴西与阿根廷工厂两种方式开拓拉美市场。第三，品牌的推广，开利当时在拉美拥有6家空调业务公司，在巴西、阿根廷、智利长期位居家用空调、商用空调行业领先地位，并已建立本土化的、高效率的经营平台和系统运营能力。美的此次收购开利拉美业务，是美的深入推动全球化战略，拓展拉美市场，是推动美的品牌的关键一步。第四，协同效应开利拉美成为美的与开利的合资公司，作为美的在拉美主要国家开展空调业务的平台，是美的全球化发展战略、拓展拉美市场、推广美的品牌、规避贸易壁垒、提升战略优势所作的重大战略举措。美的在制造、研发、高效率低成本的运营管理方面的优势与开利在世界领先的前沿技术、全球化的品牌及渠道等优势互补性很强，双方的多次合作有利于充分发挥双方的优势。事实也证明，美的此次举动是正确的，不仅增加了美的全球销售额，也提高了美的在全球的品牌效应。4.4 美的与TCL的海外发展战略的不同

在“走出去”的模式上，美的选择的是“先易后难”，而TCL、海尔等企业则是采用“由难而易”，他们先并购国际知名品牌、强攻发达国家市场，试图在短短几年内迅速成为国际知名品牌[15]。但是一直走务实，稳健、低风险路线的美的则是按照其董事局主席何享健提出的“七部曲”稳健发展的。第一步，把产品的出口做大；其次，在世界各地建立分公司、办事处，做销售、做渠道、做服务，收集信息，发展业务；再次，人员、思路要国际化；第四，管理系统、管理手段不断提升；第五，通过同跨国大公司大集团的技术合作，股权合作等，练好内功；第六，收购国外品牌，实行多品牌运作；第七，选择符合条件的生产基地，走出去。近几年来，美的基本沿着这种“先易后难”的七部曲一步一脚印地走，只是第七步提早了，第六步押后了[16]。

美的和别的企业相似，选择了市场较成熟，法制较健全的北美、欧洲和西亚等地区，这有助于企业更好地发展。但和TCL等企业不同的是，在06年以前，美的一直没在海外设厂，而是在真正考核了市场以后才行动。在自主品牌国际化上，美的也采取十分务实的战略，目前，除了有针对性在发展中国家使用自有品牌外，没有盲目在发达国家使用自有品牌出口。

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