公司战略与风险管理真题下载版_公司战略风险管理真题
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2015年度注册会计师全国统一考试专业阶段
《公司战略与风险管理》试题
一、单项选择题（本题型共24小题，每小题1分，共24分。每小题只有一个正确答案，请从每小题的备选答案中选出一个你认为正确的答案，用鼠标点击相应的选项。）1.当产业面临的全球压力很大，而企业优势资源可以转移到其他市场时，新兴市场本土企业可以选择的战略方向是（）。A.作为“抗衡者”，通过全球竞争发动进攻 B.作为“防御者”，利用国内市场的优势防卫 C.作为“扩张者”，将企业的经验转移到周边市场 D.作为“躲闪者”，通过转向新业务或缝隙市场避开竞争
2.鲍莫尔（Baumol W.J.）的“销售最大化”模型，描述了企业在追求利润最大化和销售额最大化之间的博弈过程，这一模型反映了（）。A.企业利益与社会效益的矛盾与均衡 B.企业与外部利益相关者的矛盾与均衡 C.企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡 D.股东与经理人员的利益矛盾与均衡
3.达美公司在全国各地拥有10多个仓储物流中心，还控制了多个中药材交易市场。基于此优势，达美公司决定构建一个中药材电子商务市场，并把它建成“实物市场与虚拟市场相结合”、中药材电子交易与结算服务为一体的中药材大宗交易平台。目前许多企业计划进入中药材电子商务业务。达美公司给潜在进入者设置的进入障碍是（）。A.规模经济
B.现有企业的市场优势 C.资金需求
D.现有企业对关键资源的控制
4.宏远海运公司为加强对风险损失事件的管理，与甲银行签订协议，规定在一定期间内，如果宏远海运公司由于台风等自然灾害遭受重大损失，可从甲银行取得贷款，并为此按约定的时间向甲银行缴纳权力费。宏远海运公司管理损失事件的方法称为（）。A.专业自保 B.应急资本 C.风险补偿合约 D.损失融资
5.与契约式战略联盟相比，股权式战略联盟（）。A.更具有战略联盟的本质特征 B.更强调相关企业的协调与默契 C.初始投入较大，转置成本较高
D.在经营的灵活性、自主权等方面具有更大的优越性
6.某轮胎制造商为汽车制造商和农用拖拉机制造商分别生产两种安全标准不同的轮胎，其中为汽车制造商生产的轮胎安全标准高于为农用拖拉机制造商生产的轮胎安全标准。该轮胎制造商进行市场细分的依据是（）。A.最终用户
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B.顾客规模
C.消费者的欲望和需要
D.消费者对某种商品的使用率
7.1999年，发展中国家M国家电产品生产企业甲公司开始向国外拓展市场，在发达国家U国建立生产厂。2004年，甲公司的家电产品生产开始在全球布局。甲公司国际化经营的战略途径是（）。A.连续模式 B.传统模式 C.非连续模式
D.企业国际化阶段模式
8.下列股利政策中，适合于成熟企业且能为投资者提供可预测的现金流量的是（）。A.零股利政策 B.固定股利政策 C.剩余股利政策
D.固定股利支付率政策
9.根据国际生产折中理论，如果企业同时具备所有权优势、区位优势与内部化优势，企业最适合采用的国际化经营方式是（）。A.技术转移 B.出口贸易 C.证券投资 D.对外直接投资
10.某公司管理层拟将该公司旗下的两家子公司合并以实现业务重组，这两家子公司的大部分员工面临工作环境改变甚至下岗的风险。这些员工联合起来进行了坚决的抗争，致使公司管理层放弃了上述决定。公司管理层对待和处理这场冲突的策略是（）。A.协作 B.折中 C.和解 D.规避
11.以营利为目的而成立的组织，其首要目的是（）。A.保证员工利益 B.实现经营者期望 C.履行社会职责
D.为其所有者带来经济价值
12.下列各项中，属于多元化公司总体战略的核心要素的是（）。A.明确企业竞争战略
B.选择企业可以竞争的经营领域
C.协调每个职能中各种活动之间的关系 D.协调不同职能与业务流程之间的关系
13.根据产品生命周期理论，产业从导入期到进入衰退期，其经营风险（）。A.不断下降 B.不断提高 C.先提高后下降 D.先下降后提高
14.W航空公司以“家庭式愉快，节俭而投入”的企业文化为基础，构建起U国航空业的竞
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争优势，竞争对手对其难以模仿。W公司的竞争优势来源于（）。A.物理上独特的资源 B.具有路径依赖性的资源 C.具有因果含糊性的资源 D.具有经济制约性的资源
15.下列各项中，属于造成产业零散的原因是（）。A.技术不确定性 B.战略不确定性 C.成本的迅速变化
D.市场需求多样导致高度产品差异化
16.下列各项关于蓝海战略的表述中，正确的是（）。A.“蓝海”的开创是基于价值的创新 B.“蓝海”的开创是基于技术的突破
C.“蓝海”不会萌生在产业现有的“红海”之中 D.企业不能以系统的、可复制的方式去寻求蓝海
17.（该知识点在2018年教材已删除）在企业ERP实施的前期工作中，ERP软件实施选型的主要依据是（）。A.立项报告 B.需求分析报告 C.软件测试报告 D.可行性分析报告
18.甲公司是一家生产遮阳用品的企业，2013年，公司在保留原有业务的同时，进入雨具生产业务，从风险管理策略的角度看，甲公司采取的策略是（）。A.风险规避 B.风险转换 C.风险对冲 D.风险承担
19.甲公司拟新建一个化工项目。经过可行性研究，该项目预计净现值为420万元，内部收益率为13%。甲公司进一步分析初始投资，建设期及寿命期的变动对该项目预计净现值的影响及影响程度。甲公司采取的风险管理技术与方法是（）。A.事件树分析法 B.敏感性分析法 C.决策树分析法 D.情景分析法
20.下列各项关于企业全面风险管理的说法，错误的是（）。A.全面风险管理既管理纯粹风险也管理机会风险
B.全面风险管理主要由财务会计和内部审计等部门负责
C.全面风险管理的焦点在所有利益相关者的共同利益最大化上 D.全面风险管理主动将风险管理作为价值中心
21.（该知识点在2018年教材已删除）由于管理层次的构成和目的不同，每个层次的信息需求也不同，下列各项中，对不同管理层次信息需求特点表述正确的是（）。A.管理控制层信息需求概括性较高 B.运行控制层信息需求以外部信息为主 C.战略计划层信息需求不确定程度较低
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D.业务处理层信息需求精确性较低
22.随着全面风险管理意识的加强，甲公司的股东要求管理层建立重大风险预警机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险条件，制定应急方案，明确相关责任人和处理流程、程序和政策，确保重大风险事件得到及时、稳妥的处理。甲公司股东的要求所针对的内部控制要素是（）。A.控制活动 B.内部监督 C.信息与沟通 D.风险评估
23.（该知识点在2018年教材已删除）下列主体中，在公司内部属于公司治理直接参与者的是（）。A.外部审计师 B.审计委员会 C.内部审计师 D.债权人
24.下列各项中，符合《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》规定的是（）。A.公司的股东大会负责审核全面预算草案 B.公司预算管理机构一般设在财务部门
C.公司预算管理委员会由企业财务负责人及内部相关部门负责人组成 D.由于市场环境等客观因素导致预算执行发生重大差异确需调整时，可由公司财务经理调整预算
二、多项选择题（本题型共14小题，每小题1.5分，共21分。每小题均有多个正确答案，请从每小题的备选答案中选出你认为正确的答案，用鼠标点击相应的选项。每小题所有答案选择正确的得分，不答、错答、漏答均不得分。）1.甲公司是我国一家长期向X国出口摩托车的企业。2013年，X国对我国出口的摩托车大幅度提高了关税。面对这种情况，甲公司在X国与当地企业组建了一家合资公司，生产销售摩托车。甲公司在X国组建合资公司规避的风险有（）。A.运营风险 B.市场风险 C.政治风险 D.产业风险
2.乙公司近年来实施全面风险管理，运用衍生产品等风险理财工具防范风险。下列对乙公司风险理财的表述中，正确的有（）。
A.乙公司运用风险理财工具不需要判断风险定价
B.乙公司运用风险理财工具注重风险因素对现金流的影响 C.乙公司运用风险理财工具的主要目的是降低风险
D.乙公司运用风险理财工具既可以针对不可控风险也可以针对可控风险 3.下列风险度量方法中，建立在概率基础上的方法有（）。A.在险值法 B.层次分析法 C.期望值法
D.最大可能损失法
4.（该知识点在2018年教材已删除）下列关于决策支持系统基本特征的表述中，正确的有
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（）。
A.决策支持系统主要解决结构化的问题，分析能力强
B.决策支持系统用于提供决策支持，但不能代替决策者决策 C.决策支持系统主要面向决策者，特别是基层管理人员
D.决策支持系统强调对环境及决策问题变化的适应性和快速响应能力
5.下列各项对审计委员会与外聘会计师事务所之间关系的表述中，正确的有（）。A.审计委员会负责批准会计师事务所的聘请和解聘
B.审计委员会与外聘会计师事务所的注册会计师会面讨论审计相关事宜时，不需管理层参与 C.审计委员会应制定政策，明确外聘会计师事务所不得提供的服务类型
D.审计委员会应监督外聘会计师事务所的原雇员到本企业担任高级职务的情况 6.甲公司专门经营一项其率先推出的手机业务。该业务以基于位置定位的手机信息系统为核心，使用户到与甲公司合作的商家消费时，有一定的优惠。甲公司也可从合作商家得到佣金。甲公司实施的竞争战略有（）。A.混合战略 B.集中化战略 C.差异化战略 D.成本领先战略
7.下列各项关于内部控制缺陷的说法中，错误的有（）。A.重大缺陷应当由董事会予以最终认定
B.重要缺陷的整改方案都应向管理层报告并审定 C.内部控制缺陷分为设计缺陷和运行缺陷
D.重要缺陷会影响企业内部控制的整体有效性，应当引起董事会的重视 8.在企业经营风险与财务风险结合的几种方式中，同时符合股东和债权人期望的有（）。A.高经营风险与高财务风险搭配 B.低经营风险与高财务风险搭配 C.高经营风险与低财务风险搭配 D.低经营风险与低财务风险搭配
9.甲公司是国内火力发电装备制造行业的龙头企业，拥有雄厚的资金实力和品牌优势。2012年，甲公司在国家政策支持下，投资开展了为核电企业提供配套设备的新业务，由于相关技术研发力量不足，且市场竞争激烈，该业务一直处于亏损状态。下列各项对甲公司所作的SWOT分析并提出的相应战略中，正确的有（）。
A.甲公司新业务的相关技术研发力量不足，且市场竞争激烈，应将新业务出售。此为WT战略
B.甲公司虽然新业务的相关技术研发力量不足，但面对国家政策的支持，应寻找有实力的公司，结成战略联盟。此为ST战略
C.甲公司拥有雄厚的资金实力和品牌优势，但自身研发能力不足，应寻求有实力的公司，结成战略联盟。此为WO战略
D.甲公司拥有雄厚的资金实力和品牌优势，应借国家政策支持的东风，加强技术攻关力度，争取新业务尽快扭亏为盈。此为SO战略 10.下列各项中，不符合《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》规定的是（）。A.公司的股东大会负责审核全面预算草案 B.公司预算管理机构一般设在财务部门
C.公司预算管理委员会由企业财务负责人及内部相关部门负责人组成 D.由于市场环境等客观因素导致预算执行发生重大差异确需调整时，可由公司财务经理调整
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预算
11.下列各项关于“战略钟”中几种竞争战略的表述中，正确的有（）。A.成本领先战略包括集中成本领先战略 B.低价低值战略是一种很有生命力的战略 C.混合战略包括可能导致企业失败的战略 D.差异化战略包括高值战略和高值高价战略
12.下列各项中，属于后向一体化战略主要适用条件的有（）。A.企业的销售商利润率较高 B.企业现有供应商可靠性差 C.企业现有销售商可靠性差
D.控制原材料成本对企业非常重要
13.大众火锅店规定：10万元以下的开支，每个分店的店长就可以做主。普通的一线员工，拥有免单权，而且可以根据客人的需求，赠送水果盘。根据组织纵向分工结构集权与分权理论，大众火锅店这种组织方式的优点有（）。A.降低管理成本
B.易于协调各职能间的决策 C.提高企业对市场的反应能力 D.能够对普通员工产生激励效应
14.按照波特的价值链分析方法，企业支持活动中的基础设施包括（）。A.财务管理 B.厂房、道路等 C.企业高层管理人员
D.企业的组织、惯例、控制系统以及文化等活动
三、简答题（本题型共4小题30分。其中一道小题可以选用中文或英文解答，请仔细阅读答题要求。如果用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分。本题型最高得分为35分。）
1.C国太乐厨具有限公司（简称太乐公司）创办于1996年。近20年来，太乐公司运用成本领先战略，迅速提高市场占有率，在国内外享有较高的知名度。太乐公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品。公司利用与发达国家企业OEM合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。在此基础上，公司多次主动大幅度降低产品价格，以致连生产劣质产品的企业都无利可图，在市场上既淘汰了高成本和劣质企业，又令新进入者望而却步。
太乐公司实行24小时轮班制，设备的利用率很高，因而其劳动生产率与国外同类企业基本持平。同时，由于国内劳动力成本低，公司产品成本中的人工成本大大低于国外家电业的平均水平。
对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源，如集成电路等，公司通过多种形式自行配置生产。这样，一方面可以大幅度降低成本，确保质量，降低经营风险。另一方面还可以获得核心元器件的生产和研发技术。而对于一些成本高，自身还不具备生产能力的上游资源，公司由于在其他各环节上成本低于竞争对手，也能够消化这些高成本投入物的价格。近几年来，C国厨具小家电的销售数量每年递增30%左右，吸引了众多国内外大型家电企业加入。这些企业放弃了原有在大家电市场走的高端产品路线，以中低端的价格进入市场。这些企业认为，在厨具小家电市场，企业销售的都是标准化的产品，消费者大多对价格比较敏感，价格竞争仍然是市场竞争的主要手段。
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要求：
（1）简要分析太乐公司在C国厨具小家电市场采用成本领先战略的优势； 形成进入障碍“公司多次主动大幅度降低产品价格，以致连生产劣质产品的企业都无利可图，在市场上既淘汰了高成本和劣质企业，又令新进入者望而却步。”
增强讨价还价能力“而对于一些成本高，自身还不具备生产能力的上游资源，公司由于在其他各环节上成本低于竞争对手，也能够消化这些高成本投入物的价格。”
保持领先的竞争地位“太乐公司运用成本领先战略，迅速提高市场占有率，在国内外享有较高的知名度。”
（2）从市场情况和企业资源能力两个方面，简要分析太乐公司在C国厨具小家电市场实施成本领先战略的条件。市场条件
市场存在价格波动，存在大量价格敏感客户“消费者大多对价格比较敏感，”
产业中产品都是标准化的，难以实现差异化“这些企业认为，在厨具小家电市场，企业销售的都是标准化的产品，”
价格竞争是市场竞争的主要手段，购买者转换成本低“价格竞争仍然是市场竞争的主要手段。”
资源和能力
在规模经济显著的产业中装备设备形成规模经济“公司利用与发达国家企业OEM合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势”
提高生产率“太乐公司实行24小时轮班制，设备的利用率很高，因而其劳动生产率与国外同类企业基本持平”
提高产能利用率“太乐公司实行24小时轮班制，设备的利用率很高，” 降低要素成本“由于国内劳动力成本低，公司产品成本中的人工成本大大低于国外家电业的平均水平”
重点集聚“太乐公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品”
2.C国亚威集团是一家国际化矿业公司，其前身是主营五金矿产进出口业务的贸易公司。2004年7月，亚威集团在“从贸易型企业向资源型企业转型”的战略目标指引下，对北美N矿业公司发起近60亿美元的收购。当时国际有色金属业正处于低潮，收购时机较好。2005年5月，虽然购并双方进行了多个回合沟通和交流，但N矿业公司所在国政府否决了该收购方案，否决的主要理由有两点：一是亚威集团资产负债率高达69.82%，其收购资金中有40亿美元由C国国有银行贷款提供，质疑此项收购有C国政府支持；二是亚威集团在谈判过程中一直没有与工会接触，只与N矿业公司管理层谈判，这可能导致收购方案在管理与企业文化整合方面存在不足。
Z公司原是澳洲一家矿产上市公司，其控制的铜、锌、银、铅、金等资源储量非常可观。2008年，国际金融危机爆发，Z公司面临巨大的银行债务压力，于当年11月停牌。之后Z公司努力寻求包括出售股权在内的债务解决方案。亚威有色公司是亚威集团下属子公司，主营业务为生产经营铜、铅、锌、锡等金属产品。2009年6月，经过双方充分协商，亚威有色公司以70%的自有资金，成功完成对Z公司的收购，为获取Z公司低价格的有色金属资源奠定了重要条件。要求：
（1）根据并购的类型，从不同角度简要分析亚威集团和亚威有色公司跨国收购的类型；
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产业角度：横向并购、纵向并购、多元化并购 资金来源：杠杆并购、非杠杆并购 并购态度：友善并购、敌意并购
并购方身份：金融资本并购、产业资本并购 亚威集团：“亚威集团在“从贸易型企业向资源型企业转型”的战略目标指引下，对北美N矿业公司发起近60亿美元的收购”属于纵向并购。其是贸易公司，属于产业资本并购。“虽然购并双方进行了多个回合沟通和交流，但N矿业公司所在国政府否决了该收购方案，”友善并购。“一是亚威集团资产负债率高达69.82%，其收购资金中有40亿美元由C国国有银行贷款提供”大部分资金由外来资金，属于杠杆并购。亚威有色公司：“经过双方充分协商，亚威有色公司以70%的自有资金，成功完成对Z公司的收购”属于友善并购，自有资金占70%属于非杠杆并购，“主营业务为生产经营铜、铅、锌、锡等金属产品”属于纵向并购和产业资本并购
（2）简要分析亚威集团收购N矿业公司失败的主要原因； 并购后不能很好的内部整合“亚威集团在谈判过程中一直没有与工会接触，只与N矿业公司管理层谈判，这可能导致收购方案在管理与企业文化整合方面存在不足。”
跨国并购政治风险 “虽然购并双方进行了多个回合沟通和交流，但N矿业公司所在国政府否决了该收购方案”
（3）简要分析亚威集团和亚威有色公司通过跨国收购实现国际化经营的主要动机。寻求市场 寻求现成资产 寻求效率
寻求资源“Z公司原是澳洲一家矿产上市公司，其控制的铜、锌、银、铅、金等资源储量非常可观”
3.东方公司是一家中等规模的地方炼油企业，产品包括汽油、柴油等主要产品及其副产品，在本省以及周边省份出售给经销商或终端客户。
东方公司面临的竞争压力既来自国有特大型炼油企业，还来自本省数量众多的其他炼油企业。为了掌握销售主动权和吸引客户，公司销售政策规定：对于资产额在1000万元至3000万的客户，给予50万元的赊销额度；对于资产额在3000万元至1亿元的客户，给予100万元的赊销额度；对于资产额在1亿元以上的客户，给予200万元的赊销额度。公司对销售程序作出如下规定：
（1）客户申请赊销额度时，需提供经审计的上一年度资产负债表，由销售部负责审核。额度经公司批准后，不得变更。销售部负责客户信用档案的管理。对于重要客户的资信等材料一般情况下不得变更。同时，对于所有客户都建立严格的信用保证制度。
（2）重大的销售业务须由销售部开具销售订单，订单上的内容包括：销售期、客户名称、产品名称、产品单价、总价款、付款方式。销售订单经客户签字盖章，交由公司销售部部长加盖销售专用章后生效。
（3）由财务部门定期与客户进行对账并负责催收。要求：
（1）根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，简要分析东方公司制订赊销政策
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需防范的主要风险。
客户信用管理部到位，结算方式选择不当，账款回收不利，可能导致销售款项不能收回或遭到欺诈“客户申请赊销额度时，需提供经审计的上一年度资产负债表，由销售部负责审核。额度经公司批准后，不得变更。销售部负责客户信用档案的管理。”“由财务部门定期与客户进行对账并负责催收。”
（2）根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，分析东方公司销售程序规定中存在的内部控制弱点，并提出改进建议。
信用审核应当由专门的信用审核部门根据职责权限审核批准。“客户申请赊销额度时，需提供经审计的上一年度资产负债表，由销售部负责审核” 企业应当建立客户信用档案管理制度，由信用审核部门进行管理“销售部负责客户信用档案的管理”
企业应关注客户的资信状况，根据客户资信状况、履约能力、偿还债务的财务能力对审批额度进行调整。“额度经公司批准后，不得变更”“对于重要客户的资信等材料一般情况下不得变更”重要客户的资信变动情况，应采取有效措施
重大销售合同应吸收财会、法律部门专家参与谈判，会议结果应详细记录。并经集体决策或联签制度。
审核部门应当根据销售合同草案严格审批，并签订销售合同“重大的销售业务须由销售部开具销售订单，订单上的内容包括：销售期、客户名称、产品名称、产品单价、总价款、付款方式。”
合同上应由企业负责人签字或授权其他人签字或盖章“销售订单经客户签字盖章，交由公司销售部部长加盖销售专用章后生效。”
销售部门负责对账款进行催收“由财务部门定期与客户进行对账并负责催收。”
4.在C国，卫浴产品属于兼具功能性和时尚性的产品，其功能性和外观时尚性的不同导致了不同企业之间的差异。
T公司、K公司都为知名的国际品牌企业，设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌影响力，其提供的产品和服务的特征是追求顾客的高端体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚性完美结合的要求，在行业中处于标杆地位。
英鸟、达成、维亚、恩典、雄高是C国国内老品牌，通过模仿国际品牌高端产品，其外观和功能都达到一定水准。生产这些产品的企业注重节约设计和研发成本，通过价格优势和广告攻势，不断扩大市场份额实现了规模经济效益。
还有一批以各大产区的杂牌为代表的企业，其产品的功能和外观较为低端、简陋。但由于产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区一部分用户的需求。
近年来，伴随人工成本、原料成本的不断攀升，以及恶性竞争带来的大量广告支出，英鸟、达成、维亚、恩典、雄高等产品生产企业的利润率逐年下降，企业亟待寻求新的出路。由于T公司、K公司等国际品牌的产品研发成本很高，固定资产投入大，退出壁垒高，追赶这些企业难度较大。有专家建议，国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路。因为目前C国国内各类品牌卫浴产品的生产企业都未对安装、更换、维修等售后服务投入应有的精力，而消费者对这类服务的需求很高。要求：
（1）运用“功能性”“外观时尚性”两个战略特征，各分为“高”“中”“低”3个档次，将案例中所提及的C国卫浴产品企业进行战略群组划分；
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功能性、外观时尚性“高”战略群组：T公司、K公司。理由：“T公司、K公司都为知名的国际品牌企业，设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌影响力，其提供的产品和服务的特征是追求顾客的高端体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚性完美结合的要求，”
功能性、外观时尚性“中”战略群组：英鸟、达成、维亚、恩典、雄高。理由：“英鸟、达成、维亚、恩典、雄高是C国国内老品牌，通过模仿国际品牌高端产品，其外观和功能都达到一定水准”
功能性、外观时尚性“低”战略群组：各大产区的杂牌为代表的企业。理由：“还有一批以各大产区的杂牌为代表的企业，其产品的功能和外观较为低端、简陋”
（2）简要分析案例中所提及的C国各类卫浴产品生产企业竞争战略的定位；
成本领先：英鸟、达成、维亚、恩典、雄高是C国国内老品牌“生产这些产品的企业注重节约设计和研发成本，通过价格优势和广告攻势，不断扩大市场份额实现了规模经济效益” 差异化：“T公司、K公司都为知名的国际品牌企业，设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌影响力，其提供的产品和服务的特征是追求顾客的高端体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚性完美结合的要求，” 集中成本领先：“”“还有一批以各大产区的杂牌为代表的企业，其产品的功能和外观较为低端、简陋。但由于产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区一部分用户的需求”
（3）根据战略群组分析的作用，分析专家建议国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路的依据。竞争状况 竞争着眼点 发现移动障碍
预测市场和发现战略机会
四、综合题（本题共25分。）资料一
思达公司前身是C国J省一家冷气设备生产企业。1985年开始，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。到1994年，思达公司已成为C国最大空调生产基地。
1994年，思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，思达公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势为企业获取更多的利润。
然而，1994年后，思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增长点。资料二
1995年年初，思达公司开始向机动车领域发展。到1995年年底，思达公司投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，投资2.5亿元兴建了年产100万台摩托车发动机的生产线。思达公司生产的摩托车凭借先进的技术和新颖的外观，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10亿元。但好景不长，由于思达公司的摩托车单台车的售价较高，其主要消费对象是大中城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相继实行
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了“禁摩令”，封闭了思达摩托车的消费市场。2005年思达公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。
1997年，思达公司斥资7.2亿元收购了C国国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，思达公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入地调研和分析，其生产经营的中型卡车的承重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需要外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约。2013年思达公司不得不将中型卡车业务出售。
从1998年开始，C国加大对新能源行业的政策支持，思达公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999年思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，思达公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营领域。至2013年，思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但C国整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。
2009年思达公司现任领导人力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久C国政府对房地产行业进行了宏观调控，房地产业已进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年思达公司房地产业务亏损近千万元。资料三
在C国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。思达公司家电业几大业务的经营状况如下：（1）空调器业务。思达公司曾经是C国最大空调生产基地、世界空调器生产企业七强之一，由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C国空调器三类品牌。
（2）洗衣机业务。思达公司的洗衣机业务只在投产的第一年实现盈亏基本平衡，其余年份都是亏损。思达公司试图通过调整产品结构、不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。
（3）电冰箱业务，思达品牌电冰箱的发展不尽如人意。2003年思达公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。要求：（1）按照企业发展战略可选择的三种途径，分析思达公司进入几个主要产业所选择的途径； 内部发展（新建）：摩托车“思达公司投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，投资2.5亿元兴建了年产100万台摩托车发动机的生产线。”房地产企业“坚持成立思达房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，” 外部发展（并购）：汽车行业“思达公司斥资7.2亿元收购了C国国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业”
（2）简要分析思达公司实施多元化战略的类型、优点与风险； 非相关多元化：“思达公司前身是C国J省一家冷气设备生产企业。1985年开始，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调”先后进入摩托车领域、卡车领域、新能源领域、房地产领域均与原产业无关。
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一只可爱的脆皮熊走过
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优点 分散风险 找到新增长点 获得融资 运用盈余资金 利用未被利用资源 获得资金和财务利益
利用形象和声誉进入新市场
风险
原有产业风险 产业进入风险 产业退出风险 内部整合风险 市场风险
（3）根据波士顿矩阵划分企业经营业务的两维坐标及其四类业务的内容，分析思达公司现存的家电业务、新能源业务、房地产业务在波士顿矩阵中的业务类型，并根据波士顿矩阵原理说明这三类业务下一步的发展方向； 明星业务 问题业务 现金牛业务 瘦狗业务
（4）根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析思达公司在发展战略制定中存在的问题；
缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位 发展战略过于激进 发展战略频繁变动
（5）简要分析思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险。
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