《中铁二院分包商管理》_中铁分包管理培训
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国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作
1、分包商施工质量不佳。
对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
6、项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
7、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。
8、总承包又称“交钥匙承包”，是指建设工程任务的总承包，即发包人将建设工程的勘察、设计、施工等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包人，由该承包人负责工程的全部建设工作，直至工程竣工。建设工程承包合同是发包人与总承包人或都勘察人、设计人、施工人之间订立的合同，总承包人、勘察、设计、施工承包人应当就承包合同的履行向发包人承担全部的责任。
9、总承包人将其承包工程的某一部分或几部分再分包给其他承包人，承包人仍然要履行承包合同约定的全部义务，并向发包人负责，根据法律规定承包人经发包人同意分包的行为是允许的。后者的行为是法律所禁止的。
10、1996年4月22日，建设部、国家工商行政管理局发布的《关于禁止在工程建设中垄断市场和肢解发包工程的通知》中明确规定：总承包单位需将自已承包的某种工程分包的，在征得建设单位同意后，亦可分包给具有相应资质的企业，但必须由总包单位统一进行管理，切实承担总包责任。对于垄断市场、肢解发包工程的行为，工商行政管理部门依法严肃查处。
11、不管分包队伍与总承包单位的关系怎样，都不能以口头协议代替书面分包合同或协议书。而且作为总承包单位，还应在分包合同或协议书中明确分包工程的范围、质量技术要求、工期、双方的责任和义务以及最终验收的标准。另外，总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。
12、组织分包单位参加图纸会审
13、图纸会审后，总包单位的技术负责人应对分包单位编制的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》进行审批。审批时应考虑分包工程的施工组织设计或施工方案是否能满足设计图纸及图纸会审要求和分包合同要求，是否能满足总承包单位的施工组织设计要求（特别是工期紧张需要交叉作业的情况下，施工进度安排是否合理并便于实施），是否能满足法律法规和技术标准要求；若不能满足，应向分包单位提出，要求给予完善。待补充完善后的施工组织设计或施工方案重新审查认可后，才能同意分包工程正式开工。
14、分包工程开工前，总包单位的现场项目部应核查分包队伍的主要进场人员、设备。
15、分包工程施工现场管理
分包工程开工后，总包单位的现场管理人员应督促其进行技术交底，并通过质量安全检查对分包工程的施工情况进行监督检查。
（1）对材料、半成品、设备的监督检查：材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础，其质量不符合要求或选用不当，会直接影响工程质量甚至造成质量事故。所以，总包单位应要求分包单位选择信誉良好可靠的供应商，选用有产品合格证、社会信誉好的产品，对国家有要求复检的，应进行见证取样送检。
（2）对施工工序质量的监督检查：总包单位的质检人员应对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求，施工工序质量是否满足现行标准和法律法规要求；对重要的关键工序，如桩基础和混凝土浇灌过程等，总包单位还应派人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前总包单位的质检人员应参与隐蔽验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，特别是不符合强制性条文要求的，应勒令其进行整改，整改合格后才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消灭在工序施工过程中。
（3）对施工进度管理：总包单位应要求分包单位按照《施工组织设计》的总进度计划编制每月（必要时每周）的施工进度计划，并按计划组织施工，确保施工进度满足合同要求。因工地实际情况不能按计划施工或因天气不好不能施工需要调整施工进度时，分包单位应以“工程联系单”等书面形式上报总包单位应认可。
（4）现场施工人员的监督检查：总包单位的管理人员应对分包工程施工中的现场施工人员进行不定期的检查核实，特别是对要求持证上岗的人员，如项目经理、技术负责人、五大员、电工、焊工、机械操作工（包括桩机操作工、搅拌机操作工、起重机操作工）、架子工等，应检查人、证是否相符，证件是否有效。若发现有不符合要求的人员，应勒令分包单位限期更换，并将过期的特殊工种操作证送年审，直到符合要求为止。
（5）施工机械设备使用的监督检查：总包单位的管理人员应对分包工程施工中的施工机械设备使用进行不定期的检查，特别是垂直运输设备，应要求有安装、拆卸方案，并由有资质的单位安装验收后方可使用。
（6）安全文明施工的检查：总包单位的现场安全员应对分包单位进行安全技术交底，并对其施工现场进行定期或不定期的监督检查。安全检查可按《建筑施工安全检查标准》逐项评分，若发现有安全隐患，能马上整改的，对整改情况进行验证；不能马上整改的，应发出《安全隐患整改通知单》限期整改。整改期限结束，检查人员应对其进行复查，直到复查合格。
16、分包工程竣工验收分包工程完工后，总包单位应对分包工程实物质量和技术资料进行检查验收。
（1）实物质量验收：当分包单位完成分包合同规定的全部内容后，总包单位应要求其进行自检，自检合格后，填写《工程竣工报告》，上报总包单位。由他们组织对分包工程实物质量检查验收，同时应检查是否按图施工、是否满足经审批的分包工程《施工组织设计》或《施工方案》要求等。对验收中发现的问题，及时整改，直到复检合格。
（2）竣工资料检查验收：分包单位应按有关规范要求和分包工程所在地档案馆要求的内容整理分包工程技术资料、竣工资料和档案，并移交给总包单位。总包单位技术人员应对其进行审查、核对，若发现技术资料不全或不真实的，应要求分包单位补充齐全或按真实情况填写。
（3）工程保修书：分包单位向总包单位交付工程产品＋应附《工程保修书》。《工程保修书》的内容应符合《建设工程质量管理条例》的有关规定，并明确期限和分包单位的保修承诺。
只有分包工程的实物质量和工程技术资料均通过了验收、工程保修书内容符合要求，总包单位才能接收分包工程的移交，与分包单位办理移交手续，并进行工程结算。
17、分包商对于所有这些指令都必须严格遵照执行，否则，便有可能产生并承担合同责任（如索赔、反扣等）
18、一、计划，分包合同和技术方案中都会根据主合同、技术条款和现场情况等定义分包项目的总体计划，这个计划同时被纳入整个标段的总体计划。外方的区段工程师负责编制月计划和季度计划并配合计划部门审定后以整个标段月、季度计划的形式反映出来。根据审定的月、季度计划，外方区段工程师还必须会同外方现场工程师、分包商现场负责人等编制周计划，报送合同部、施工部、机电部等相关部门严格遵照执行。为及时、准确地反映计划执行情况，双方现场人员将被要求做出日报、周报，并由外方现场工程师签字后报送区段工程师。特殊情况（如变更、索赔等）还将以计日工的形式报送合同部门。
二、会议，在现场施工中被用作为来制定计划、追踪进度、交流情况和解决矛盾的一种重要的沟通和管理方式。最重要的便是周例会，这个会议一般在外方区段工程师的办公室举行，由其主持；主要参加人员有区段工程师、分包商代表、合同部人员及其他相关部门人员（视情况而定）。主要议题是检查上周计划完成情况、制定下周计划、交流情况和解决问题。周计划制定的很详细，每天要完成的进度和所需的主要设备材料等都会被定义并反映出来。会议的当时，双方代表要在周计划上签字，承诺严格执行并报送合同部、施工部、机电部等部门；会议结束后会形成一份会议纪要，在48小时内送至参加人员并报送施工部、合同部及相关部门备案。外方区段工程师还会将重要的议题带到由项目经理主持的标段周例会商讨论解决。平常，根据情况还会有一些临时性（正式的非正式的）的会议。在特殊情况下（比如赶工），外方还会要求双方现场负责人每天早、晚各举行一次现场碰头会，对每一天的工作做出计划和总结。
三、现场指令，不管计划的如何详尽，现场往往还需要做出必要的调整，这就需要有现场指令。形式上分口头和书面、正式和非正式、工程师指令（经承包商确认）和承包商指令等。反之，分包商在执行指令后也可视情况向承包商提出索赔或变更。现场指令的由外方授权人员（一般为现场工程师以上）发出并报送合同部、施工部等部门备案。现场变更指令由现场区段工程师签字发出或由工程部提出，施工部经理和工程部经理签字后报送监理工程师批准后执行，同时报合同部备案。
四、设备和材料供应，特别强调计划。前面已经提到过，每一天主要的设备和材料供应都会在周例会上被定义，但分包商的现场人员仍需报送材料设备计划到外方总工长以上人员处批准后具体执行或做出相应调整。涉及到的供应设备和材料的各个部门，一般由外方总工长负责协调，设备和材料的使用由专门的报表和专职人员做出记录。尽管如此，实际中材料的乱堆乱放、丢失、损毁，设备的闲置等问题仍然比较突出，虽然外方采取了索赔、反扣等合同手段挽回了不少经济损失，但问题一直没有得到有效的解决。
五、工程质量、安全检查验收，各分包项目都会配署有现场工程师和工长等受区段工程师领导，具体负责工程的质量、安全检查验收。通过如实填报各种纪录表格和会谈等手段，反映分包商现场实际的工程进度、质量、安全状况，对项目实施情况及存在的问题进行跟踪检查。上述报表还将用于对工程项目施工过程中出现的问题进行跟踪检查、对出现的问题进行原因分析和确定处理方案的依据和解决合同争议的重要证明文件。
六、索赔和反扣，尽管合作是主调，但实际中仍然会有很多矛盾，矛盾也往往少不了以索赔和反扣等合同手段解决。这主要由分包商不执行或错误执行计划、指令，材料和设备的人为丢失、损毁、闲置等引起。还有就是因为承包商变更施工方法等引起的业主方的索赔，对于这一点，分包商包括一些外方管理人员都感到不能理解。说是劳务分包且遵照承包商方案、指令执行，不应承担责任。但根据分包合同“分包人应被认为已全面知悉总包合同所载各条规定……分包商因此和承包商一样承担主合同规定的权利和义务”的规定和外方的附加解释：分包商应当编制施工方案和计划，但限于条件不能执行而由承包商代为执行，分包商应承担这部分索赔责任。
七、主体工程项目完成后，就进入收尾阶段了。这个阶段的主要任务是移交验收和遗留问题处理。在这个阶段，尤其移交验收以后，双方的矛盾最突出，工作也最难做。原因很简单，蜜月期结束，到了最后摊牌的时刻，所有的争议问题都浮出水面；遗留问题的处理不但无利还要倒贴，谁都不愿做；工程结束，人心惶惶，很难有效组织等等。这个时期，外方必须采取“胡罗卜加大棒”的政策，一是要尽力让分包商认识到最后努力的重要性和利益所在，一是要在分包商软磨硬泡不能有效执行指令时，坚决采用索赔、反扣等必要的合同手段。唯有如此，才能保证收尾阶段各项工作的顺利完成。
八、而外方对分包商感到困惑和头疼的一个问题就是：国内单位现场人员往往做不了主，现场的问题不能在现场得到及时、有效的解决。
18、分包商全过程管理不能受控，将会给项目工程的质量、工期、安全、成本等带来极大风险，轻则“经营亏损丢票子”，重则“事故不断砸牌子”。
19、通过事先较严密计划的总包和分包合同中界定项目中责、权、利，以及规则、奖罚等。20、由于分包商的员工主要来源于社会，人员素质不同，自我约束意识、服务意识以及法律意识相对淡薄，为防止在施工当中出现这样，那样的问题，2149队定期组织分包商员工开展形势任务教育和法律法规教育。还专门制定了分包商员工行为规范，规定分包商员工尊重当地风俗习惯，不滋事，不扰民，注意营地卫生，严格按照HSE管理规定及时处理生活垃圾。
21、安全管理一个样。对分包商单独建立管理档案，按照统一的标准进行规范化管理。由队里统一制定培训计划，分别安排专人进行了岗前培训，针对山地施工，专门从北京请来登山专家对分包商员工进行了登山技能培训和山地坠落急救方法，有效提高了他们的自我安全保护意识。在安全防护方面，该配置的配置，统一配备了登山鞋、急救药包等防护救生用品。
22、严格质量监督管理一个样。给每个分包商50个机组各配备一名井监，定期调换。井监每天跟班作业，对施工的每一道作业工序进行严格把关。发现问题，绝不留情，按照有关制度进行严肃处罚。定期召开安全质量会议，进一步强化分包商的质量安全意识。
23、一、施工前对分包商的管理
1、对分包商的选择：分包商的选择是干好工程项目的关键。根据《建筑法》、《合同法》、《招投标法》的规定，选用分包商时必须坚持如下原则：①主体和基础工程必须自己组织施工；②分包商必须具有营业许可证，其资质必须符合工程类别的要求；③必须经过业主同意许可；④分包商不能再分包。选择的条件：一是工程项目的类别、结构形式和工程技术含量；二是分包商的资质、社会信誉、服务态度以及施工业绩等进行综合考核选用。根据工程招投标的进展，有目的地选择两三家进行考察、筛选，有些项目可以让分包商介入到投标活动中来，协助施工企业疏通关系，解决投标费用及保证金问题。
2、与分包商合同的签订：总分包合同是总分包管理的最基本的法规性文件。首先，分包商必须全部承认总承包商与业主签订的合同的责任、义务等所有条款；其次，工期、质量、安全等条款必须在主合同标准的基础上要有所提前和提高。为保证主要目标的实现，可以要求分包商抵押一定数量的保证金；第三是合同中要明确总分包结算办法、材料供管方式，要明确应有分包商承担的各项费用（如环保、扰民、暂住户口、计划生育、社会公益等）；第四是各种技术资料必须由总包整理保管、分包商协助并承担所发生的费用；第五是分包商对总承包商负责，未经许可分包商不得同业主、监理、建管部门发生任何联系、避免管理失控
二、施工中对分包商的管理
1、建立完整的组织机构：完整的组织机构是总承包商控制分包商的基础，作为总承包商必须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理部。根据工程实际和分包方式可以考虑由分包方的主要负责人担任项目部副经理，落实项目经理、项目总工对所承担工程的施工组织、施工计划、技术质量方针以及双文明建设的规定。项目部设置的“五部一室”中的质安部、工程技术部可以让分包商的人员参加，但必须保证人员的素质要高，业务要过硬。在此，笔者强调，作为较大项目的分包管理，针对分包队伍整体素质较好、管理水平较高，势必要求以项目经理为首的项目班子成员自身的素质要更好、管理水平要更高，才能从工程开工准备、现场布局、施工过程的控制、施工计划安排与落实，以及与业主、监理单位的协调等全部工作对分包商始终具有较强的驾驭能力、较高的权威性、不致于形成喧宾夺主的局面。
2、严格质量控制：质量控制的过程是根据工程质量形成时间分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是对分包商的开工准备、人员组成、技术方案以及企业资质进行全面的检查与控制，确保所选择的分包商具有相应的实力。事中控制是对工程的工序、分部分项工程进行动态管理、跟踪检查与控制，实现过程精品。事后控制是对工程竣工、资料校验整理以及保修等工作的控制，保证工程质量的终身责任。质量控制监督是以施工验收规范为标准，对完成各个工序、分部项的质量进行定期和不定期的检查验收，不合格的坚决给予处理或返工。
质量控制的程序是贯彻以自检为基础的自检、互检、专职检的“三检制”检查记录，对分包的不符合要求的施工内容不予验收，只有由总承包商质检人员检查验收合格后，再报监理（业主）检查验收，未经业主、监理签字认可，不准进行下道工序施工。
3、作好安全控制：总承包商要建立健全安全组织，制定严格的安全管理制度，把分包方的安全管理列为项目管理中的重要内容。分包商也要配备专职的安全员，且有职、有责、有权，安全员要持证上岗，业务熟练。
要定期对分包商进行安全教育，认真学习国家、行业和本地区的安全法规和操作规程；编制项目的安全保证措施，并向分包商贯彻实施；分包商必须增加合格的安全设施的投入；加强安全检查和考核，发现有安全隐患要立即采取措施解决；严格检查制度，做到安全生产与经济奖罚，行政处罚挂钩。
4、保证工期的控制：保证工期对施工企业提高市场的透明度，降低成本、提高建设单位和社会的经济效益具有很重要的意义，为此，总承包单位必须做到：按总分包合同的规定，如期提供完整的技术资料和图纸；及时拨付工程款；每天按节点要求控制日进度，发现问题及时督促和调整，每日召开调度会，协调有关单位的关系；建立奖罚制度，对无力保证工期者，总承包商有权解除合同。
5、建设文明现场的控制：施工现场的文明施工是显示施工企业品牌的重要手段，多年来通过实施“CI战略”，取得了重大成就。分包商工作的好坏，将直接影响总承包商的形象，所以，总承包商工作的落脚点应放在分包商的身上。首先要使分包商从思想上认识到建设文明现场的重要意义，要用发展的眼光看待创建文明工地的资金和物资的投入；其次，应根据工作的实际情况，对一些有影响、大体量的工程在战略上要有高起点、高标准、争创一流的思想；第三，抓文明施工一定要与安全生产、质量创优相结合。
6、强化资金控制：对总承包商而言，资金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做为总承包商要有严格的财务管理制度，必须按照总分包合同的规定付款，决不能超付；其次，要求分包商每月按期上报完成的合格工程的工作量，总承包商要留足本月实际发生的材料挑拨、机械设备和周转材料租赁等费用，还要留足根据工作量计算的总承包管理费、质量保修金以及代交的税金；第三，资金的拨付要与工期、质量、安全、文明施工挂钩，要经过有关部门的审核认可；第四，财务人员，材料人员要详细掌握分包商的债权债务，人工费的发放和资金利用情况，时时做到心中有数，以便做到有据合理的控制；第五，严格印章管理，绝不允许分包商利用总包的名义在社会上签订供货合同和借款协议；第六，要及时做好工程结算工作，达到工完帐清。
7、加强料具的控制：工程施工的过程也是材料消耗的过程，在项目成本中料具的费用约占60%-70%。因此，加强对分包商材料的供应、保管和使用的管理，对保证工程质量、降低工程成本、提高总体项目的经济效益十分重要。第一，项目开工前由预算部门、计划部门根据图纸编制工程分部和整体的材料计划，作为采购和供应给分包商的材料依据；第二，工程所需要的主材及大宗材料实行统一计划、统一采购、统一供应、统一核算的办法；第三，工程所用材料，劳务分包商凭限额领料单领取，分发材料，专业分包商必须采取调拨方式，做到谁使用、谁保管、谁核算，所余材料按退库标准回收，超定额部分由分包商无偿补充。施工机具、周转材料执行租赁制度，按月结清。
三、施工后对分包商的管理
施工后对分包商的管理工作要建立专业和劳务分包商的档案，注明完成工程项目的名称、结构特点、工作量、完成的工期、质量等级、安全和文明现场建设水平等，要同以前考核的资料一并归档保存；总承包商要同分包商签订工程质量保修书，明确分包商的保修责任及保修的办法，落实工程回访制度；合理处理项目保修金的使用和退还保修金的事宜。
四、对分包商管理的几点体会 作为大中型施工企业，面对国内、国际两大市场，特别是当前面临中国加入WTO的新形势，要想发展壮大，单凭自身单打独斗是不够的，必须要走总分包管理方式之路，寻求合格的长期合作的分包商尤为重要。国外的经验，对分包商的考核内容十分详细，特别是首次合作的承包商，其预审资料长达四十多页，包括施工过的施工项目，近期在建的工程、施工机械设备、财务资金状况、员工情况，而我们做得十分简单，往往等着分包商上门，有的分包商打着总包旗号去承接任务，谁找的活就归谁干，这就形成了在与分包商的谈判处于被动的地位，为工程履约带来了许多不利的影响。这一切都是需要高度重视的。
2009年初，公司进行机制创新，提出了强化分包管理，推进分包管理的“双向融合”和“双向参与”机制。“双向融合”就是公司与分包商的文化理念相通，行为标准相通，共赢目标相通；“双向参与”就是分包商参与公司的工程建设，公司帮助分包商提升管理，即指导、帮助分包商健全自身管理体制，明确管理责任和标准，督促分包队伍落实现场资源，保证分包工程全过程受控。简言之，“双向融合”和“双向参与”的分包管理机制，就是一种文化理念相通、管理制度相融的共赢机制，它一方面可以培育长期合作共赢的战略伙伴，一方面可以实现分包管理的全过程受控。
一、正确定位，尊重包容，扬长避短。
一般情况下，分包队伍具有成本意识高、敬业精神好、能吃苦耐劳、管理人员综合素质高等方面的优点，但也具有管理基础薄弱、组织机构松散、机制不健全、队伍文化素质差、人员作业技能差、自我管控能力差、执行能力差、主人翁意识差、任务落实时效性差等缺点和不足。只有正确认识和定位分包队伍的缺点不足，才能更好地扬长避短，发挥分包队伍在工程建设中的作用。
有的管理者对分包队伍的行为态度是强势的，分配工作是强制的；分包工程出现问题，管理者不是帮助分析、解决问题，而是首先盯着分包商的缺点，除了训斥、抱怨就是处罚。久而久之，损伤了分包队伍的工作积极性和主动性，导致出现问题不是如实反馈，而是急于推脱、掩盖，不利于问题的及时、妥善解决，不利于管理的全过程受控。因此，实现公司与分包队伍的文化理念相通，管理制度相融，首先要尊重分包队伍的伙伴地位，包容分包队伍的缺点不足。只有正常的人格尊重，适度的缺点包容，更多的管理融入、及时的热心帮助才是分包队伍改正缺点、提升能力、精诚合作、实现共赢的最好方式。简言之，就是管理要以人为本，文化要跟上。如此才能打开彼此心门，相互通融。
二、调查摸底，制定措施，全面改进。
理念一变天地新。今年初，公司以分包队伍最多的建筑专业为重点，以分包队伍最薄弱的安全管理为突破口，先后在41支分包队伍中进行安全管理基本情况调查摸底，梳理出“分包工程再次分包或个人承包；安全管理活动、安全例会不正常”等8个领域的问题。针对上述问题，制定29项改进措施，全面实施改进。随后，公司以《分包商管理实施办法》等文件为标准，对分包商的引进、组织机构和人员配置、开工条件确认、过程监督评价、分包结算及分包商的安全、质量、进度、技术、成本、合同、物资管理、文化建设共13个方面进行了流程梳理，列出67项“受控重点”，以备下一步随时检查、改进。公司14个职能部门中的6个职能部门直接参与分包商管理的全过程检查、改进。同时，公司还把《文化理念相融，管理制度相通，实现分包队伍安全管理的全过程受控》作为安全文化建设的攻坚课题，列为安徽省电力公司2009年精神文明建设创新项目，立项创新。
三、设立机构，严肃制度，步步确认。公司设立以主管安全的副总经理为组长的专项巡查小组，安全管理部部长、党委工作部部长、专业公司党支部书记等为组员，根据公司分包商管理形势或计划，不定期组织巡查。专项巡查小组严肃制度，不打招呼不作秀，坚持做好以下工作。
检查：每次巡查前，各小组成员都要制订巡查计划，带着67项“受控重点”提纲，逐一对照巡查，确保巡查不走过场。巡查时不仅检查分包商对公司管理制度的落实情况，更要检查公司基层管理者对分包商的管理过程受控情况，坚决杜绝“以包代管”、“似管非管”现象；整改：发现问题及时整改，比如在安徽省铜陵发电厂六期“上大压小”改扩建2X1000MW机组现场巡查时，对施工现场的安全、进度、技术、物资、企业文化、创新项目、专业分包管理等提出48条整改要求，一周内全部整改完毕；帮助：有“五帮”。一是帮解难题，就是及时帮助分包商解决工程建设中的各类实际难题；二是帮学文化，公司规定各项目部必须安排一定的时间，对所属分包队伍全体人员进行安全文化、质量文化等公司企业文化轮训，项目党支部书记亲自编写培训课件、亲自培训，增强分包队伍对公司企业文化的认同感；三是帮传技能，公司分专业、分工种编制专业技能培训课件，通过幻灯片等教学形式传授分包队伍专业技能、规程规范，特别是对分包队伍中的特种作业人员进行技能考核、监管，合格后方可上岗；四是帮带队伍，对于作业能力强、但又不具备成建制条件的分包队伍，公司将其编制成班组建制，直接纳入公司的班组管理，参与班组各项管理活动，并从中培养一批素质过硬、责任心强的管理人员和技术骨干。目前，公司建筑专业已帮助分包商编制了20个班组，进行班组建制管理；五是帮建体系，公司引导成建制的分包队伍融入到公司的管理模式和标准要求中，指导、帮助其健全自身管理体系，并积极培育可以长期合作的战略伙伴。这既是公司发展战略的重要一步，也是实现分包队伍全过程受控的重要一步。渗透：就是参与、渗透。公司各项目部和专业加大投入，配足、配齐分包队伍安全管理人员力量，实施责权对等，一方面进行日常安全管理，一方面主动参与分包队伍安全策划、生产安排等过程活动，通过主动渗透，进行过程管控。目前，公司建筑专业专门抽调7人，直接参与3个项目部的分包安全管理。热动专业抽调3人，专门成为2支分包队伍的安全员和施工员。
除此之外，公司还坚持“展板、刊评、图说、奖优、清退”工作。展板：就是从2007年起，公司各项目部每月展出“安全文化示范板、警示板”，示范好做法，曝光坏现象；刊评：公司安全管理部每周编辑《安全生产工作动态》周刊，对公司安全总体形势进行动态点评和综合点评；图说：是从2008年底起，公司主流媒体《新视点》电子周报增设《图说安全》专栏，每月对照图片说安全，根据问题追责任；奖优：公司建立“分包队伍安全文明施工记录”档案，随时对安全文明施工脏、乱、差的分包商给予曝光、通报和整治，对符合规范、表现突出的分包商给予表彰、奖励；公司每年底开展一次“分包商座谈会”，开展一次“优秀分包商”评选活动并表彰、奖励。清退：公司建立分包商“不良记录”档案，实行淘汰机制和综合评优中安全“一票否决”机制。2008年下半年，公司清退5家不合格分包商。清退的分包商本年度将不得参与公司工程分包招(议)标工作。通过上述细致的工作，确保全过程受控。
四、以人为本，流程再造，效果初现。
过去，公司分包商管理尽管过程全面、细致，但真正的管理过程还是缺少一些内容和抓手，也缺少人文关怀。现在，公司通过大力构建“双向融合”和“双向参与”的分包商管理机制，实际上是对分包商管理进行了流程再造，即在厉行检查、整改、处罚、清退的同时，更多地引入了包容、帮助、渗透、展板、刊评、图说、奖优等一系列管理活动，使分包商管理内容更加丰富，抓手更加具体，管理思想更加以人为本。
半年多来，“双向融合”和“双向参与”的分包商管理取得一些阶段性成果。比如：公司铜陵项目部建立了覆盖各分包商的电工网络。通过开展电工网络学习培训与电工网络巡查整改，基本规范了现场二、三级配电盘，有效控制了小型电动工器具检验、违章用电等现象；公司榆林项目部开展“看图找违章”。将具有代表性的违章图片制作成幻灯片，组织分包队伍班组长、生产骨干“走进会议室，回头看现场，看图找违章”，最后谈谈“毛病究竟出在哪”？同时制作违章案例分析安全教育幻灯片，在职工食堂大电视机上循环播放，让全体职工“边就餐、边学习、边交流”。同时，公司主动参与分包队伍安全管理，帮助他们提升管理能力，真诚与他们实现文化相融、制度相通，促使了分包商管理责任和意识进一步加强，作业人员主动配合、协作意识进一步提高，全过程受控趋势总体向好。
施工单位中的分包商，是个不可忽视的角色，对其管理的好坏，在某种程度上也能决定企业的持续发展，甚至成败。管道建设项目中，为满足项目的特殊要求和政治需要，各级领导对前期管道建设中的进度，质量及安全的关注程度远远胜于由分包商主负责施工的水保或地貌恢复等扫尾工程。也正因为如此，临近工程尾声时，“收尾”工作之难也就不足为怪了。有人也许要问，分包商的管理是我们自身的问题，跟上级部门无关。其实不然，上级主管领导的重视程度，决定对分包商的管理水平应该停留在一种什么样的层面上。否则，将会在项目的管理上引起一系列的连锁反应。
“我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；也不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行”。正因为分包商有着特殊的背景，有着很大的流动性和特殊性，所以他们执行情况的好坏，效率高低，直接影响到公司的荣誉和我们的切身利益。所以，我个人以为对于分包商的管理上公司应该有个相对完整的一套管理制度和培训制度，项目部则按照公司要求来进一步贯彻下去，监督并指导分包商有效执行，不流于形式。
下面我就分包商的管理中存在的问题及建议，谈以下看法：
一、“经验主义，有章不循”
目前项目上的各级分包商（土石方，土建，爆破，水工及顶管机组等）普遍存在文化素质相对较低，施工组织能力与技术实力良莠不齐的问题。在施工中多是经验主义行为，心存侥幸，与项目部要求存在一定差距。总部下达或转发的文件落实程度不是很理想，项目部相关部室有限的资源（人力，设备等），很难满足现场的实际需要。
根据工程的具体情况，配备足够资源（人力，设备等）；重要工序交底，“以书面取代口头”。对于分包商完成工序的验收，项目部必须严格履行签字程序，确保责任到人。
二、“高门槛，低投入”
参战的各级分包商背景复杂，关系微妙，管理起来难度不小。进场前，项目部可以多做分包商的培训工作，多提要求，加高“门槛”，这样可使分包商无形中势必要增加一定素质的人员和设备的投入。在项目部资源不足的情况下，尽可能的利用分包商自身的资源，来达到双赢的目的。如前期项目部外出测量放线，长达数月，大批的人员和车辆都满足不了需要。最后，搞内业资料，就成了一件头疼的事情。可以给分包商交完桩后，由其自行放线，项目部仅是验收而已。毕竟我们不是分包商的技术人员。
三、“完善合同，界面清晰”
与分包商签订的分包合同，应由项目部和公司共同把关和完善。主要是将工作界面划分清楚，否则将引起一系列的连锁反应。不论是干何种形式的EPC工程，必须要重视合同的管理和相关培训，要做到项目部对合同中相关内容要学习，培训。正所谓“知己知彼，才能百战不殆”。记得，国外一家知名工程公司的项目经理开会时曾说过：在工程中，我们要把合同当做我们的圣经。可见，对合同的重视程度之大。这点，对我触动很大。比如，该项目涉及到的水渠恢复，到底是由谁来做？标准如何去定？是否含在合同标底里？工程中的地面附着物的概念是什么？诸如此类问题，作为公司和项目必须要清晰，同时，也务必要和分包商交好底。否则，分包商不厌其烦的会和项目部交涉，澄清等，即耗费精力，又耽误工期。
四、“明确责任，实行绑定”
在管道建设新高潮的新形势下，随着各施工单位承揽的管道建设规模及工程量的加大，暴露出的资源（人力，设备等）匮乏的问题也不容忽视，尤其在长距离管道建设中尤为突出。所以，如何利用好分包商的资源，最大限度的发挥其主观能动性，是个实际而又具体的“课题”。
设立分部（根据公司目前的编制，可由机组管理中心“处”和项目部的相关人员组成），协调人员及所属标段分包商在施工组织安排上均由分部统一调配，实行“捆绑式”管理。出台相应的经济政策及质量，安全及进度控制的硬指标，及时兑现并奖罚分明，既能调动机组和协调人员的积极性，又能在某种程度上避免野蛮施工现象的发生，有效的控制项目部及分包商因人员及设备窝工造成的成本浪费。有效的避免了机组，分包商，协调人员之间相互扯皮，推诿的现象发生。
五、“现场办公，借力打力”
激发分包商主观能动性，让对方依旧有紧迫感，压力感和责任感。有时后应该让其感受到我们是同舟共济的战友，为共同的目标走到一起。事实上，我们之间的关系也的确是荣辱与共，与时俱进。分包商工作质量的好坏，也直接影响到我公司的荣誉和对外的形象，这个，我们是有教训的。合适的机会，组织分包商到受到业主及监理等相关部门表扬的施工现场，就具体的事宜进行现场办公，组织学习。这个项目上，我尝试过几次，效果比较理想。同时，也是借用做的好的分包商的优点和长处，给其余的分包商施加些压力，通过借鉴和比较，从而将分包商整体的施工水平拉升至一个更高的起点。
