TCL_TCL

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1、TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。是团股份有限公司的简称，该公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。A股上市公司。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。

2、TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度

增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居中国内地同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在中国知名品牌中排第5名。

3、在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有

计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，延续TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。

4、TCL的跨文化发展

品牌发展到一定阶段，国际化的经营是必然结果。每个不同的消费市场有不同的消费特点，而不同国家的消费者又有着不同的文化背景和消费习惯。怎样选择合适的营销策略和品牌诉求进行异域市场的营销对企业来说至关重要。

因此，1999年开始，TCL公司开始了国际化经营的探索，将其触角勇敢地伸向了印度这一新兴市场。时至今日，TCL已获得了可喜的成就，其探索之路上的点点滴滴都值得深思。

5、TCL在印度受挫

TCL于2002年的撤退并不是件不光彩的事情，从1999年开始，进军印度市场的彩电企业计有长虹、康佳、TCL和海尔，都是以高调进入开局，低调撤回结局。“对于中国家电企业来说，印度市场并不是理解中的那么可怕，但也不是很容易做。”TCL海外事业本部总裁印度事务助理刘洪齐说。TCL海外事业本部一人士表示，中国彩电企业在印度的进退，表面上看是水土不服，实际根源在于这些企业不了解印度文化，与印度市场缺乏深入沟通，否则，“如果真的是外来和尚难念经，为什么汤姆逊、飞利浦和日韩彩电企业就能在印度扎根呢？”

6、tcl卷土重来

印度折戟无法消弥中国彩电企业对这块市场的热情，在2002年退出之后，TCL在2004年3月成立了TCL印度公司、康佳此前也重新成立了印度办事处欲卷土重来。，印度市场给TCL一个重要的启示是，只有首先扎根到新的市场中，与当地文化融为一体，中国彩电企业固有的优势才能充分发挥出来。“TCL本部有30多名员工在印度，他们每周都要和当地客户进行面对面沟通，这是任何一家外资品牌做不到的，与其他国家企业相比，TCL的员工每月都要和客户保持亲密接触，帮助他们解决困难，这在很大程度上赢得了客户的信任，使他们愿意协助TCL对印度消费者进行说服。一个事实是，来深圳签约的印度经销商有130多位，他们的销量占到印度全国家电销量的70%。”与此形成对比的是，国内某著名品牌负责人在企业撤回后向同行抱怨，印度经销商很懒，什么都想让中国企业帮他们去做，而且信用较差，回款困难。

7、在印度的营销策略

不同文化，消费观念千差万别。我们不说远的欧美市场，即使是同为“金砖四国”的近邻印度，其消费文化差异带来的营销难度也会让不少企业望而却步。印度大约有30个邦(类似中国的省)，拥有18种官方语言，英语是唯一通用的语言，每个邦有自己的语言文字、电台报纸、法律以及传统节日，货物跨邦运输需要缴纳3％～4％的跨邦税，全国仍然保留着种姓等级制度。有的印度人把牛当神，有的印度人则把老鼠当神，还有的印度人信奉佛教或基督教等。总之，这是一个种族、宗教文化比中国更为复杂的国度，你只要想象一下连在墙上做广告也要交税，保准得让偏爱墙体广告的营销人员头大。

（1）价格本土化。1.灵活地定价。TCL在对自身的价格和质量有一个全方位的了解后，派人员去了解当地顾客对价格的态度和对产品的看法，在对顾客可以接受的价格范围内，采取合理的价格。2.灵活的付款方式。使用代理销售，定期结算、分期付款、货物与货款的“上达下结”。软价格优惠——折扣和返利、变相的奖励与附赠。对于三线市场的消费者则采取赊账销售为主：分销商给次级销商放账，先提货后付款，次级经销商再给顾客赊账销售，顾客只需付产品的首期即可，余下的货款要求在一定时期内付清，这就充分迎合了当地消费者的口味，提高了TCL的销量。

（2）渠道本土化。TCL根据当地消费市场的调查，主要采取自建渠道的方式。虽然这种方式成本较高，难度也大，但一旦此渠道成熟，不会受制于人，有利于足稳定的发展。LG在印度市场是相当的强大，但并不意味着它是毫无破绽的，通过在Prakasam和Khammam市场终端经历的分析，TCL在印度某些三线市场上的作为已经对LG形成了强而有力的挑战。TCL通过抢占LG的广告地盘，抢占陈列空间，抢占经销商等措施开拓市场渠道。

（3）促销本土化。促销是非常带有本土化色彩的，它要考虑到自己的目标顾客的受教育程度、宗教信仰、风俗习惯、民族节日等因素。TCL就根据印度三线市场的农民消费群体制定了行之有效的促销方式。

TCL因地制宜采用了本土化的促销策略。

a在印度的三线市场大部分消费者是农民，由于农民消费群体文化普遍不高，思维比较简单，对太复杂的事物接受度较低，所以TCL的促销活动追求简单明了，通俗易懂。用于促销的所有条幅、吊旗、海报、宣传单页、机身贴、立牌等都力求简单。

b对于农村而言，最有效的是电视广告，TCL加大了在当地电视台的广告覆盖率，全天候的滚动播出。抓住印度人喜欢看电影的特点，在当地电影院打出很多TCL的电影片头广告，努力提升了TCL的品牌知名度。

c由于在农村的传播资源有限，加上墙体广告具有形式简单，价格低廉，针对性强，便

于操控，持久性的独特优势，TCL采用了墙体广告。巧妙利用部分店主与当地政府的关系，TCL刷墙广告可以不用交税。

d在农民收割完庄稼，出售农产品以后，TCL不失时机的在月底和恰当的时间做促销活动。往各村发传单，在小镇上打横幅标语，进行一个为期5－10天的强势促销。在此期间，TCL公司还提供促销礼品以资鼓励。TCL利用部分经销商广泛的交际网络，到街头播放广告短片，放电影等来吸引顾客。

e节日促销活动。农村消费者购买大件家电产品时，一般会选择在当地的元旦节、国庆节、丰收节等进行，TCL抓住这些节日和活动，推行了相应的折扣，使消费者看出促销时的差价，同时TCL配合赠送部分礼品。

f TCL在进行促销时配合产品的演示。让顾客真切感受TCL彩电的震撼音效、良好音质以及清晰的画面；让顾客站在启动的空调前感受自然风，健康风等。演示产品的功能对于在品质上有所要求的三线消费者至关重要。这一切都要求经销商和Sales boys的配合无间。

（4）人才本土化。利用当地的人才可以企业的管理冲突和管理成本。人才本土化的最大优势就是他们了解当地的顾客消费习惯，有助于企业开拓业务。TCL不仅大量吸收了当地的一些优秀经销商，而且还聘请了一些营销人才担任重要职位，借助于这些职员和经销商的本土作战，TCL的渠道建设更加顺畅。

（5）管理本土化。对员工进行管理时，要考虑到员工的文化差异。TCL经常聘请当地专门的管理机构和高等院校对员工进行培训和咨询，提高他们的职业素养和敬业精神。秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神，以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，力争用10年左右时间，实现我们创建世界级中国企业的宏伟目标