韦尔奇的领导艺术_韦尔奇领导艺术
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杰克·韦尔奇的领导艺术
领导，就是影响他人的一种过程，是个体引导群体活动达到共同目的的一种行为。它在企业中处于核心位置，是生产力的中心环节。领导者是否卓越，将直接决定企业的成败。在美国《财富》杂志的评选中，GE（通用电器公司）连续四年高居“全球最受赞赏的公司”排行榜上的第一位，比第二位的微软公司的得票率高出50%。GE的CEO韦尔奇由此被誉为20世纪最成功的首席执行官。作为当今世界上最受尊敬的企业家，韦尔奇对领导学和企业管理的贡献超过了任何同时代人。如果说领导是门艺术，那么杰克·韦尔奇必定是位艺术大师。很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则是少之又少。
就在许多商业领导人针对领导艺术这一话题夸夸其谈的时候，韦尔奇已经在亲身实践了。他为通用电气创造了一个愿景：世界上最具竞争力的企业，再花20年时间激发企业将这一愿景变为现实。他拥有巨大的能量，点燃激情，取得成功。同时，他积极寻找拥有这些素质的领导者。韦尔奇说：“这就是领导艺术的精髓：吸纳每一个人，欢迎来自四面八方的伟大构想。因为商业的精髓完全在于从每个人那里得到伟大的构想，所以注意不要放过每一个人。很有可能你的团队中最沉默的那个人就有着最好的构想。”
一、韦尔奇的领导秘诀：
率先变革
“把每一天都视为你到任的第一天。”这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。
因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。对于外界环境的变化，韦尔奇要求GE管理人员不仅要接受变化，而且要利用随时而来的变革时机。他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。变革是一件令人兴奋、大胆且充满想像力的事情。
韦尔奇认为年轻干部只有一条路，就是采取主动，率先变革。否则就不能脱颖而出，领导也就不能重用你。韦尔奇把必须变革、率先变革的理念深深刻在GE的管理者心目中，这也为他后面的一系列变革奠定了基础。
【案例】我们要居安思危
上世纪80年代初，美国经济开始萧条。1980年美国通货膨胀率高达18%。但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性。他们希望这只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把劲、只要美国经济再好转一点，GE就会像以往一样一帆风顺。
韦尔奇回忆道：“那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值，GE都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。”像GE的家电事业部，虽然还有赢利，但正面临强大的竞争压力。但当问到他们中的许多人时，他们会说：“哦，现在不是还有赢利吗？有什么问题吗？” “这就够了，你还要干什么？”他们不能正视环境的变化。
但是，韦尔奇看到了环境的巨大变化：强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。在韦尔奇看来，“如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题”。
韦尔奇说：你们不要四平八稳，不要去等经济好转，我们现在就处于危险关头，因为日本企业的竞争不会像潮来潮去那样，日本企业的竞争力只会更加提高。
数一数二的战略愿景
战略愿景是一个长期目标，是人们心目中、心愿中的一个未来景象。
韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”
韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。
【案例】令人难以置信的危机
在出售GE的家用电器部门时，引发了一场“令人难以置信的危机。”韦尔奇平生第一次收到了来自员工的愤怒信件。“你究竟是什么人？如果你连这种事都做得出来，你还有什么事不敢干？”
韦尔奇反驳道：“过去并不意味着什么。并不能因为那是过去的行为方式它就将永远继续下去。GE将不会再有对一个业务、一个员工的毕生承诺。如果你的业务不能获胜，GE将不再欢迎你，谁也不能例外。”
尽管充满疑虑和恐惧的员工们不断反对，韦尔奇仍旧坚持他的想法。有人窃笑，说他发疯了，认为他急功近利，事实上公司根本不需要他的改造；有人则怀疑他的品格，认为他不过是想否定GE的过去罢了。
对于这些攻击，韦尔奇丝毫不放在心上。“力求最顶尖的位子”就是韦尔奇想说的。痛下抉择，决定哪一个事业值得栽培，哪一个不值得。在韦尔奇执政的最初几年，他出售了大批没有竞争力的企业，到了90年代的时候，他的举措的效果就显出来了，通用电气变成了一个非常有竞争力的企业——原来只有三个事业部是数一数二的。20世纪80年代末，几乎所有的事业部都在美国，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起来，员工信心也自然而然上升。
“数一数二”战略提出20年，已经成为韦尔奇的招牌战略之一，至今仍指导着GE。后来的全球化战略、六西格玛战略、电子商务战略等都没有脱离“数一数二”的战略思维范畴。
面对现实
这是杰克·韦尔奇执掌通用电气 20年，坚持最久、最坚决的一个理念。“面对现实”就是在思考一切经营问题的时候，要从当前企业和市场的实际出发，而不是从主观愿望出发，来考虑、研究问题并进行决策。韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度。他提出要看到事物的本来面目，按照事物的本来面目去安排，而不是按照希望的去做。这对于克服大公司的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要。
韦尔奇说过：“面对现实”看似简单，然而在现实中，在一个组织或集体中，要想真正做到以面对现实的态度对待问题，而不是非理性地倾向于以自己希望或期待的方式来分析形势，却远比想像中的要难得多。我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造一种气氛，以鼓励公司的每一位成员都能够以面对现实的态度看待问题、解决问题，坚决避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度和方式。
【案例】GE的核电业务改革
核电项目是 GE在20世纪60年代上马的，它当时与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务被出售掉了。核电项目在当时看来充满了希望。该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀、最聪明的精英，他们把自己的全部生命和希望投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中，1979年宾夕法尼亚州三里岛的核事故丝毫没有影响他们的信心。
1981年，韦尔奇上任伊始，参观了这个身价几十亿美元的业务部门。在此次行程中，核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划。他们预计每年得到3个核反应堆的新订单，而全然不顾已经两年未接到一份订单、1980年亏损130万美元以及1981年亏损2700万美元的现实。尽管韦尔奇十分尊重他
们的热情，但还是硬生生地打断了他们的陈述。虽然韦尔奇不了解这个行业，但他相信自己的双眼，相信自己双眼洞察现实的能力。事实上，1979年的三里岛核泄漏事件把公众心中残存的一点点对原子能的支持都打消了。对公用事业管理部门以及政府来说，核电的安全是最优先考虑的事情，而GE公司已经有72个反应堆在运转，使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事。
韦尔奇基于对以上事实的判断，要求核电业务部门必须按照全部依靠核燃料和技术服务来制定新计划，而不再发展新的核反应堆。到 1981年秋天，核业务部门重新调整思路，终于制定出了新的计划。而且，他们将反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到了1985年的160名，将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。按照韦尔奇的思路，核业务部门的技术服务开展得非常成功，这正符合韦尔奇服务业在 GE未来的发展中将扮演重要角色的构想。由于服务业务的成功，整个核能部门的净收入从 1981的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983年则增长到1亿1600万美元。
核能业务部门的成功改革正是韦尔奇基于现实的领导艺术的绝妙一例。只要有机会他就把这个故事向每个 GE的员工讲述，借以把自己的理念传递到整个GE。他在其最新自传中说： “不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为 GE的英雄。你需要做的只有一点，就是面对现实并开始行动。”
追求卓越
追求卓越跟数一数二有点相近，这是特指GE公司下面的各个企业，都要追求卓越的经营目标。韦尔奇喜欢造就一种充满激情的氛围，使员工为追求高质量和出色的工作成就而自豪，使他们愿意并敢于尝试新事物。追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标，以此激发员工的潜能。比如：今年2亿的营业额，明年2.2亿应该不错了，但在韦尔奇看来还不够，要追求卓越，今年2亿，明年要3亿、4亿。
应该说这个提法来源于韦尔奇对人性的深刻认识，韦尔奇的观点是：员工们的潜能是你永远也无法想像的，至于他们能够实现多高的目标，任何人包括员工自己事先也无从知道。因此，事业部的领导人必须想尽办法，挖掘出员工的最大潜能。要相信，员工的潜能绝对超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就会得到一笔惊人的财富。在追求卓越的过程中，作为事业部门的领导人，挖掘员工的潜力，永远是所有工作的重中之重。记住，鼓励你的员工永远追求卓越的目标。
【案例】六西格玛质量战略的实施
在六西格玛质量战略刚开始提出的时候，韦尔奇决定，公司将在未来的 5年之内，成为一个全面贯彻六西格玛质量体系的公司，这远比摩托罗拉公司为此所耗费的10年时间要短。5年之后的2000年春天，在韦尔奇公开出现的各种场合中，他从来不提六西格玛战略目标的具体实施情况，舆论界据此认为，GE六西格玛战略的实现尚需时日。然而，在韦尔奇看来。5年实现六西格玛质量体系的全面贯彻，绝对是个高标准的目标，不管成功与否，韦尔奇仍然非常高兴，因为员工们已经积极努力地为这个可望而不可及的目标付出了“卓越”的奋斗。
韦尔奇认为，“追求卓越”目标的思想很有意义，因为它将鞭策员工更加努力。即使他们最终没有实现这些目标，他们也会在这一超越自我的追求过程中学到足够多的东西，从而得到甚至超乎自己想象的结果。因此，韦尔奇强调，作为一名公司领导者，必须不断员工灌输一种思想，即超越自我、追求卓越。
当然，在追求超越自我，追求卓越的过程中，也可能会有失败。但韦尔奇却坚信，最糟糕的结果也不过是失败而已。但是，在超越自我的过程中，在追求高标准业绩目标的道路上，GE所得到的，将比在低水准的要求下所获得的要多得多。
管得越少越好
韦尔奇倡导领导，贬抑管理，认为领导者的主要工作是提出愿景并激励他人为此奋斗。有人说，GE公司这么大，管的越少不乱套吗？韦尔奇却认为：管得越少越好。这跟以往GE公司领导们的思想大相径庭——过去是井然有序，追求规范化。
这一点有通用电气自身的一个比较独特的背景，通用电气公司是一个百年老店，这家公司从爱迪生创建之日起延续了一百多年，这一百多年里它演化出一整套非常复杂但也非常完备的管理体系，韦尔奇执掌了通用电气以后，发现这套管理体系里有太多的控制、太多的程序，对人的创造性、积极性起着严重的阻碍作用。所以韦尔奇说，在这样一个企业里面我们要有更多的领导，更少的管理。
【案例】生产线上的授权
韦尔奇参观一个工厂里的生产线，发现生产线上的工人没有任何权力，传送带传过来的就是命令，工人很被动，只是工具。韦尔奇问厂长，能不能向工人授权？工厂的厂长认为绝对不可能，这时韦尔奇提出一个设想，说给每个工人的操作台设计一个按钮，他想歇的时候就摁停，有精神的时候就可以一直干，甚至可以让传送带的速度更快，当然流程就要稍稍有一定变化。韦尔奇提出这个设想的时候没有一个人同意，但他决定试一试，结果发现劳动生产率大幅度提高。
在GE，几乎所有的工厂在处理每一件事情时都以生产部门为单位，各小组协同工作，而不是以拒工人于门外的生产线为单位。负责维修劳斯莱斯牌发动机、说话无所顾忌的马修·格雷指出，其结果是：“信息交流的速度简直快得惊人。”在这家维修厂，负责从70 个不同的供应商那里进货──其中包括液压调节器和燃料泵等配件，部门里有 130 个雇员，却只有一位经理。
当然不要抽象理解授权他人，或更多放权于他人，因为在现代企业组织里的环节太多，太集中。
以人为本，造就全明星的领导团队
韦尔奇认为领导者的重要工作是用大部分时间观察人，像GE这么大的公司，它的业务是多元化的，没有统一性，要把这么一个多业务的公司搞好，只有把最合适的人放到最合适的岗位上。韦尔奇用他的独特而严厉的办法，在GE造就一支高水平的管理者队伍，一支“全明星领导团队”。
【案例】用严格区分的办法考核管理者
一次，韦尔奇来到纽约第五大道的一家商店买衬衫。在导购员帮助韦尔奇挑选合适尺码的衬衫时，这家商店老板走了过来。这位老板是一位非洲裔年轻人，昨晚刚刚在电视上看到了韦尔奇的访谈节目。他对韦尔奇提出的不断裁掉公司里最差的10%员工的观点很感兴趣。
“韦尔奇先生，我能请教您一个问题吗？”这位老板一边礼貌而又神秘地说着，一边带韦尔奇来到一个楼梯口旁的隔间，在那里，没人能听到他们的谈话。
“是这样的，韦尔奇先生，我的店里只有20名员工，难道我一定要淘汰其中的两位吗？”
“基本上是这样的。如果你想拥有第五大道上最优秀的销售队伍的话。”
让韦尔奇忍俊不禁的是，他的“10%淘汰率”理论反馈来自第五大道的一个服装店老板那里。这也许能够说明“1O%淘汰率”还是颇有市场的。所谓10%淘汰率是韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价组织的方法，韦尔奇称之为“活力曲线。”
领导者要做传道士
传道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的传播教义的人。在GE公司里，韦尔奇本人身先士卒，他说自己就是一个新理念的传道士，他用近乎传道士的精神花大量时间与员工沟通，向他们灌输GE的理念、价值观，向他们讲述好的经营思想和创意。他说领导者要沟通，要把传道士传播好思想的沟通精神发挥得淋漓尽致。
领导要身体力行
韦尔奇不仅是GE价值观的倡导者，也身体力行，通过参与GE重要的创新项目和带头做等方式，推动积极进取的价值观的形成。韦尔奇的做法还有点奇特，他提倡“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出 “打滚，做表率”。
在组织结构上，推行扁平化的改革
GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，好像一个王国，从国王到平民中间有许多层
次，最下面的员工向韦尔奇报告工作要通过16层。扁平化说起来简单，其实很深刻，韦尔奇为此解雇了一大批中高层管理者。
在软环境方面，提出了“无边界”理念
韦尔奇为构筑学习型组织，提出“无边界”理念，使得建设学习型文化有了一个切实可行的模式。企业自然有边界：企业内外存在边界、企业内部的部门间也存在边界。韦尔奇发现正是这些边界阻碍了好思想的流动，所以他要打破这些内在壁垒，把GE公司建成一个无边界的透明企业，让好的思想、好的主意自由流动，这样企业才能步步向上。
对于基层组织变革，韦尔奇提出群策群力的活动模式
这个模式有点像中国过去所说的合理化建议，但是又不尽相同，韦尔奇做得更透。它可以达到运用全体员工的智慧改进GE工作的目的对于高层变革，韦尔奇创立了GE管理运营系统
在促进高层管理者学习和分享好思想方面，他发起了致力于推动新思想在GE应用的行动集团。也就是说一系列高层会议和高层行为、行动，不再是官僚们在一块聚会、讨论，而是把这一系列的行动作为一个传播好思想的系统。
从制造型企业向服务型企业转型
“GE是一个以电气为主，以做电灯泡起家的服务业”，简单说，到2000年，GE公司的服务业收入已经占了公司全部收入的75%。过去GE公司总部的墙上写“General Electrics”，现在简化为“GE”，因为“General Electrics”（通用电气）已经不能准确表达GE公司的业务，所以就用简单的“GE”表示。
企业转型是韦尔奇20年来一个很重要的贡献。
全球化战略
韦尔奇掌权之初，GE公司15%的收入来自于美国以外的世界各地，这时GE还只是一个美国公司。但到了上个世纪末，GE公司全球化业务的产值已经达到了整个产值的一半，也就是说GE公司的半分天下是在国外，它实现了真正意义上的全球化。
六西格玛战略
六西格玛是一个更加深刻的质量管理计划，这个质量管理达到每100万件产品或100万次操作中的错误率、次品率不超过3.4%的程度，是一个接近于零缺陷的概念，而GE公司大体上做到了。
GE公司的六西格玛战略风行全世界，大家都在学。
电子商务战略
今天看来，这好像不是什么新思想，但关键是GE公司的起步之晚、行动之敏捷、做法之独特,非常值得传统的制造型企业借鉴。韦尔奇说：
电子商务为通用电气公司的官僚主义的棺材上钉上了最后一颗钉。
二．韦尔奇的名言：
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