传统百货怎样向现代百货转型_传统百货如何转型
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传统百货怎样向现代百货转型（具体实施策略）
传统百货业在经过了近二十年的快速发展期之后，遭遇瓶颈。面对国际金融危机下百货业的困局，面对更加激烈的多业态竞争，传统百货向现代百货转型升级是百货业的必由之路，是企业规模扩张、实现规模效益、提高市场竞争力的重要途径，是实现百货业新一轮可持续发展的必然选择。网购、消费者购买习惯的改变以及自身成本的压力都使传统百货面临严峻的考验。传统百货业未来的出路在哪里，该如何在困境中突围？
本文试从杭州解百股份有限公司的发展实践，浅述传统百货向现代百货转型的实施策略，给传统百货探究发展之路带来启示。
杭州解百集团股份有限公司坐落于闻名遐迩的西子湖畔，是一家有着94年历史的中华老字号企业，也是一家颇具规模和实力的商业上市公司。伴随着杭州商业的发展，公司经历了从计划经济到市场经济的变迁，秉承“诚则兴，变则通”的企业哲学，与时俱进，由一家单一的百货零售商店发展成为集购物、餐饮、休闲、娱乐等多项功能于一体的商业综合体。
百货业发展遇到的瓶颈
众所周知，杭城的百货业经历了从昔日的“十大商场”到杭州大厦、银泰百货崛起，再到万象城购物中心融入的变迁。这个过程，让我们看到了杭城百货从单一传统百货到多种业态共存、从小体量经营到大体量发展、从集中化经营到多个商圈发展的局面，在繁荣商业的同时也带来了更为激烈的竞争。杭州解百作为杭城历史最悠久的百货企业，在新一轮的发展时期，面临传统百货的发展瓶颈。
1、销售增长受到限制。随着我国经济增速放缓，消费者信心下滑，2011年下半年以来，零售业销售受到严重影响，以经营非生活必需品为主的百货业更是首当其冲。
2、多渠道挤压。专业、专卖店、购物中心等业态的兴起分流了传统百货业的消费人群，近年来电子商务的大行其道对百货业形成巨大冲击。
3、成本与利润的困扰。百货店运营成本和人力成本的增加，摊薄了利润，挤压了企业的盈利空间。
4、经营规模和经营模式的制约。规模上的劣势使企业缺乏竞争力，在与供应商的品牌谈判中缺少话语权；传统百货经营模式相对单一，层层代理的分销模式决定了百货店自营品牌具有难度。
面对困境，传统百货该如何突围求得新的发展？ 从杭州解百的实践看，企业的发展，源于一直秉承的理念——“诚则兴，变则通”。
综观全省乃至全国的商业老字号，在市场的挑战中能够生存并得到稳健发展的企业屈指可数。杭州解百在94年的发展历程中，通过一次次的改革创新，实现了一次次的华丽转身。1992年改制为股份制企业、1994年成为上市公司、2000年解百新世纪商厦开张运行；2006年组建集团；2009年通过收购和租赁元华商城，2010年打造“杭州解百购物广场”正是在传统“诚信”这一文化精髓的基础上不断创新求变，使解百“老字号”的金字招牌历久弥新。
对于传统百货而言，“变”是永恒的主题。这个“变”必须是有方向的变，创新的方向决定着创新的成败。面临新一轮发展所遇到的瓶颈，解百首先确定发展的方向。通过对百货业发展趋势和企业优劣势的综合分析，解百认为：作为一家上市公司，顺应当下的经济发展，百货连锁经营将是企业的发展方向。
百货连锁是传统百货转型的必由之路
连锁经营是指流通领域中若干的同行业店铺，以共同进货或授予特许权等方式联合起来，实现服务标准化、经营专业化、管理规范化、共享规模效益的组织形式。其特点是：范围广、渗透力强；发展速度快、成功率高；便于国际化、集团化；价格竞争力高；经营管理统一化、标准化、单纯化和专业化。
百货业通过连锁经营可以发挥以下优势：一，百货单店虽然占据成熟商圈，但这种竞争优势并不牢固，通过连锁经营可以辐射企业品牌影响力，确立竞争优势；其二，通过规模扩张，可以扩大市场占有率，实现规模效益；其三，通过统一采购可以与供应商建立战略合作关系，提高话语权和议价能力；第四，通过技术共享能够降低成本，提高经营管理水平。因此，连经营
经营是百货业转型升级的必由之路，是企业规模扩张、实现规模效益、提高市场竞争力的重要途径，是实现百货业新一轮可持续发展的必然选择。
在看到发展趋势、提高认识的基础上，解百确立了“创新百货连锁，实现规模扩张”的“十二五”发展战略。
百货连锁经营的实施策略
对于连锁经营，杭州解百早在15年前就开始了探索与实践，目前仅剩义乌解百一家，该分店自1996年开业至今一直经营稳健、发展势头良好。
前期的探索和反思，为解百在新阶段发展百货连锁积累了经验，充分意识到：开设分店并不是简单的复制，而是要考虑到消费者和供应商的需求，根据当地消费习惯进行创新；要根据连锁百货发展的需要，进行组织架构的再造和盈利模式、管理机制的创新。在百货连锁的实施过程中，应关注与把握以下几点：
1、定位问题
百货店是满足消费者个性化的需求，在定位问题上必须清晰明确。连锁百货应该依据不同地区的消费特点，进行适当定位，实行差异化、特色经营，这样才能更好满足消费者的需求。
纵观国外知名的百货连锁品牌，可以发现很多百货店在发展连锁分店的过程中，并非简单复制、力求统一，而是针对当地市场的特点，强调个性化、差异化、本土化，从店面布局到商品种类，都是依据当地市场的特点进行针对性的设计以满足消费者的需求。
围绕“全国知名、浙江一流的现代商业百货集团”的愿景和“精致生活、休闲人生、打造中高端时尚百货连锁”的定位，解百在网点建设过程中，以经营中高档商品为主，根据区域经济发展状况、消费水平、消费倾向、消费结构的差异，不断进行相应调整，实行本土化策略。
2、选址问题
由于百货店主要经营中高档商品，需要一定的消费能力作支撑。商场的选址，既应考虑到需求量、购买力，也应考虑到供应量、竞争程度。总体来说，百货商场的选址最好选择在大中城市的一、二、三级商业区内。百货连锁应该从消费相近的周边城市开始，这样可以减少因不了解当地市场导致的经营风险，也有利于百货公司总部的统一监管。百货连锁推进的方向应是先市内后市外；先选择省会城市和经济发达的中心城市，再选择其他中型城市；先选择省市级商业中心，再选择地区级商业中心。百货商店连锁网点布局的规划，应避免孤立地考虑某个选址，充分考虑企业未来的发展方向和长远利益，良好的布局规划有利于公司的统一采购、统一分销、统一管理。
在选址问题上，解百围绕本部向周边扩展，在本地人口密集区、商业区块的地铁上盖物业积极开发项目，寻求合适地块或已开发物业。同时，积极抢占浙江市场，在解百义乌购物中心和拟开发解百兰溪购物中心的基础上，积极开发省内市、县两级城市的百货连锁企业，采取集中和分散策略，对目标相对集中的地区重点投入，快速增加地区版块门店，形成区域的连锁板块效应和区域竞争优势。
3、资金问题
百货企业在进行连锁快速发展时，资金需求大，往往导致资产负债率较高。连锁企业讲究规模经营，百货业的扩张必须要以资金实力为依托。资金问题不仅会制约企业网点扩张的速度，管理、协调成本过高，还会使企业面临很高的风险。百货企业一方面要采取多种方式融资，也应该注重连锁扩张的速度和质量。
解百根据经营能力和发展目标的需要，积极发挥上市公司资本平台优势，拓宽融资渠道，以最少的国有资本吸纳最大的社会资本，用社会资本来支撑企业今后一个时期的发展。同时，在连锁百货发展中做好资金集中管理的文章。
4、组织架构问题
企业的组织架构是根据企业所处行业及企业的发展战略来构建的。连锁战略主要体现为异地化和分散化。要适应连锁百货的发展，企业的组织架构必定不同于单店组织的特征，应具有“四大特征”，即重大决策集中、组织结构扁平化、业务包办、组织结构网络化。
兰溪购物中心是解百在新一轮发展时期连锁经营的首个项目。对于此项目的组织架构，解百即采取垂直管理原则，总部作为决策中心和信息化处理中心，分店作为执行中心和利润中心；建立扁平化、网络化的组织机构，使人力成本更低，实现总部与分店最直接的信息沟通；以专业的人员做专业的事情，将核心人员聚集在核心的价值链，集中优势兵力好营销、采购、服务等关键环节。
5、信息化支持和物流体系的改进问题
信息化支持和百货供应商物流体系的改进，是实现连锁经营的关键。现代信息技术和现代物流的快速发展，将极大减低供应商的分销成本，就近供货开始被全球货源通路替代将成为趋势。连锁百货将重构供应商、零售商协同型的产销价值链体系。目前，总经销、分级代理的分销成本达25%。
解百为适应连锁发展需要，根据百货连锁系统的业务需求、在陆续开展了调研取经、需求调查、流程设计等工作基础上，构建百货连锁信息系统。公司总部作为数据中心的硬件升级方案及分店的硬件配置方案，旨在通过信息系统的升级适应连锁百货发展的需要，提高连锁经营能力。同时，公司经营自有品牌的全资子公司也将在百货连锁拓展中发挥一定作用。
6、人才问题
在百货业频频扩张的影响下，百货人才非常紧缺。目前国内百货企业缺乏一大批熟悉现代商业，特别是连锁经营运作和先进管理技术以及具有现代市场营销理念的中高级经营管理人才。中国零售企业长期以来缺少吸引、培育和激励高层次零售人才的机制，人才流失比较严重。同时，国内还没有专业专门培训百货业人才的院校。因此，百货公司要加强多层次的培训体系建设，加强和重视人力资源开发，做好人才培养体系建设，以满足企业发展的需要。
十二五期间，解百将通过不同的渠道与方式，加大人才储备。一方面加强对内部人才的选拔和培养，另一方面公司也将启动人才引进机制，培养与引进适合企业连锁发展的投资（并购人才）、经营（门店经理）、管理（开店、财务及营销人才）等各类专业性人才，加强人才队伍的建设。
百货业是社会潮流的载体，是城市生活的橱窗，现代百货不仅满足生活的需求，更是在引领时尚潮流、体现现代生活主题。因此，百货业的发展不是朝阳还是夕阳的问题，而是随着时代的发展而不断地转型升级。连锁百货作为传统百货发展的方向，应把握好实施策略，真正走上现代百货之路，保持业态的竞争力和生命力。
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