人力资源危机处理论文1_一级人力资源论文

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人力资源危机处理

人力资源是企业最重要的资源。企业人力资源危机的防范是当前企业发展的核心问题,其主要表现为人才使用危机、人才流失危机、人才内耗危机。其原因主要有企业内部因素、外部因素、员工因素等多个方面。企业人力资源危机的防范需要合理规划、管理、引进人才;科学考核、加强对员工沟通;搞好人力资源管理,建立起有利于吸引、留住并有效激励人才发挥潜力的机制和氛围,才能实现企业的健康可持续发展。

人力资源管理过程中可能出现的五大危机

一、竞争力危机

根据迈克尔•波特的五种力量作用模型，组织来自于多因素的挑战，外在环境在剧烈地变迁，如果组织不能与时俱进，不能不断学习，竞争力不能快速提升，势必难以对付外来挑战，就会被市场无情地淘汰。必须构建学习型组织。

二、忠诚度危机

巴林银行的倒闭就是起因于员工的职业道德问题与忠诚度丧失，年仅28岁的营业员里森在未经授权的情况下赌输了日经指数期货，却利用多个户头掩盖其损失部位，而且为了挽回巨额亏损，里森最后利用更高的期货杠杆全力下注，最终将巴林银行毁于一旦。忠诚度是组织拥有强大竞争力的必要前提，是组织永续发展的基础。如果启用操守不佳的员工如同引爆了定时炸弹。如今居高不下的有关商业秘密的劳动争议仲裁与诉讼案件便是有力的佐证。

三、人才流失危机

人才的流失是目前各级各类组织最为头疼的问题，当人才安全被组织提到议事日程上来的时候，猎头公司也在紧锣密鼓地活动，我们不能一味责怪猎头公司挖别人的墙角，恰恰相反，有了猎头公司反而大大增强了组织的管理能力和组织的核心竞争力，人才的流失是对组织的有力警告，促使组织改变其管理模式和文化。

四、制度危机

人力资源管理从其本质上来说是一种制度或模式的管理，当组织没有制度或制度严重滞后的情况下，必然造成组织内部出现管理效能低下，管理者随意性大大增强，好恶完全由管理者说了算，而不是制度在起决定作用，因此制度问题不能不说是人力资源命脉所系的一件大事。

五、文化危机

文化是组织传承下来的一种积淀，它包括人力资源管理的方方面面，文化从深层次的角度来剖析可以清晰地发现由于每一种文化不可能适应所有的人必然导致组织淘汰或者更替相关人员，这便有可能直接导致危机的发生。

六、安全危机

组织内部的安全管理非常重要，即任何一个员工都会感到在这样的组织中工作有一种安全感，这种安全不仅仅指的是生理上的，更重要的指的是心理上的安全，如员工在组织内部有一种职业的归宿和稳定感，此外这种安全也包括在组织内其合法的权利和隐私能得到保护。

A科技公司，是某沿海发达省份的知名系统集成商、CP和SP，具有全国性的ICT服务能力和全方位的解决方案提供能力；拥有丰富的、面向各类客户的ICT产品，是国内电信运营商主要的增值业务合作伙伴，公司内行业精英云集。B公司是国内特大型固网电信运营商，2003年起持有A科技公司20%的股权。2007年初B公司因市场环境变化和企业战略转型的需要，再次向A公司注资，持股比例达到86%，成为绝对控股股东，并委派阚先生出任A公司总经理，其他决策层领导未作调整。空降的阚先生对公司实行分权管理模式，从不过多的干预公司正常的经营活动。股权变动后的A公司的很快以压倒多数的绝对优势通过了薪酬改革决议，将薪酬水平由行业中等水平的调到行业最高水平,远远高出母公司员工的收入，员工收入倍增并对“新主人”寄予厚望。

2007年下半年B公司为配合公司业务转型加强了对A公司的管控力度，向所有部门及事业部派驻观察员。很快B公司运营过程中的问题凸显：员工工作自由散漫，仪容不整，工作现场管理混乱；客户管理严重缺位，客户资料和项目的技术资料完全掌握在相关一线市场人员手中，公司内部缺少必要的能够支持决策的客户信息；几乎所有的合同都没有备案，公司对项目的控制力度极低.市场巡视员还发现不少员工利用公司资源自己在工作之外做项

目，造成公司正常业务的流失；保密制度缺失，部分合同文本甚至完整的出现在竞争对手那里，还多次发生项目投标书信息提前泄露导致投标失败事件；财务管理混乱：多数部门甚至项目组都设有小金库，应收账款账龄长，周转率低，存货账实严重不符等。客户服务响应不及时导致有些客户严重不满，客户投诉率居高不下。

了解情况后，阚先生依据公司章程紧急组织召开了决策层领导会议，讨论公司如何应对当前管理中存在的问题。会上阚先生力排众议决定恢复原来的薪酬管理体系；全面引进B公司的内部管理制度，从衣着礼仪的职业化，到行为规范直至实行指纹考勤制度完全照搬。实行企业文化管理，向所有员工发放B公司的企业文化手册，集中学习。收回分管副总经理的财务控制权，责令财务部门立即整改各项管理流程，彻底清理小金库，加强应收账款管理和存货的清理。重新梳理客户关系，统计完善客户资料。

薪酬管理体系的“复位”使得员工对“新主人”由“寄予厚望”到“完全失望”，薪酬的刚性几乎让所有员工受了“硬伤”，对公司的信任度空前下降。内部管理制度的全面引进特别是指纹考勤制度无疑是给原来习惯于自由工作方式以完成一定项目模块任务为目的的员工加上几道“枷锁”，遭到了员工的抵制，有的拒绝工作以外时间加班，有些员工甚至那其法律武器维权，向公司讨取几年来的加班费。企业文化的移植更是遭遇了“水土不服”的困扰，企业文化手册的集中学习成了员工结盟对抗公司的平台。对财务管理的重整和客户关系的重新梳理使得曾经从“管理漏洞”中获利的部分管理层和核心员工感到极大的恐惧和不安。多种反对力量迅速聚合，公司内部各种非正式组织林立，人事危机最终酿成，先是五位决策层领导集体辞职，接着是30多名核心员工相继离去。由于劳动合同中没有竞业限制条款，公司也不曾与员工签订保密协议，这些流失的领导和核心员工有的跳槽到了竞争对手那里，更有一些手握公司渠道和客户的员工注册了公司，成为公司新的竞争对手。公司内有外患，竞争环境恶化。企业综合性危机的爆发使得履新不到一年的阚先生也不得不卸任总经理职务。

国内著名危机公关专家游昌乔曾经给危机下过一个定义:危机,就是一种使企业(个人)遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。他还指出内部危机则是由于企业自身管理不善造成的，是完全可以、而且应该避免的。上述案例表明企业人力资源危机的爆发是与企业人力资源管理战略职能缺失，高层管理者领导艺术和素养欠缺，缺乏危机管理意识，企业缺少危机识别、评估、防范应对机制以及变革中文化引导高度相关。首先，人力资源管理者应该是企业变革的支持者和推动着，变革过程中人力资源管理者的一个重要角色就是让员工明白企业为什么要变革，如何变革，向员工描述企业愿景，共享愿景。只有员工对现状和未来变革愿景的认同，对现状的否定才有对未来的追求，对未来的向往才有面向未来的投入。其次，企业的内部管理制度是企业所处的行业、运营特点、组织结构等内外环境因素相适应的。企业文化更是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则。作为高层领导的阚先生忽视了A、B两家公司的在制度、运营特点和企业文化的差异照搬B公司的企业内部管理制度，复制移植文化管理制度，直接激起了员工的不满情绪。变革时期领导艺术和技巧的欠缺，企业文化冲突两种因素的叠加是造成A公司人力资源危机的根本原因。再次，A、B两家公司股权关系变化后，企业的高层管理者能够也应该识别可能发生的危机并制定相应的应对策略，避免人力资源危机的发生。最后，企业薪酬管理制度的朝三暮四，损害了员工的利益，失去了对企业的信任是导致人力资源危机的直接原因。核心员工流失导致人力资源整体战略的失败,从而使综合性危机爆发。

企业人力资源危机的防范是必要的,企业人力资源危机的防范对策要科学合理。为了有效预防企业人力资源危机,需要在科学合理的基础上采取科学严谨的人力资源规划基础上采取公平合理的人力资源管理方式。同时,要认真对待人力资源危机突发事件,耐心细致应对以防事态激化,依法依规妥善处理危机事件。