从王石“捐款门”谈企业的公关危机管理_王石捐款门案例分析

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从王石“捐款门”谈企业的公关危机管理

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前言：处于一个瞬息万变的社会中，所有的企业都面临着更大的机遇和挑战，不可避免的受到来自各种社会公共关系的影响和制约。企业要顺利地实现自身的目标并获得不断的发展，必须有效地协调与社会公众的关系，为自身的发展创造一个宽松、融洽的环境。但由于企业内外主客观因素的影响，使得企业与社会公众之间难免会出现各种矛盾、冲突，进而演化为公共关系的危机。本篇文章主要从王石“捐款门”的角度出发，谈一下企业的公关危机管理。关键词：王石；捐款门；公关危机；

一、王石“捐款门”的回顾

2008年5月12日，四川汶川地震发生当天，万科集团总部决定向灾区捐赠人民币200万元。但是鉴于万科在国内房地产的老大地位和2007年超过523亿元的销售额，以及在此次捐款救助活动中，慷慨解囊达千万甚至上亿的企业不在少数的社会现实，不少网友表示：万科捐赠200万，和其公司的规模和盈利极不相称。

5月15日，万科董事长王石在博客中回应“对捐出的款项超过1000万元的企业，我当然表示敬佩。但作为董事长，我认为，万科捐出200万是合适的。这不仅是董事会授权的最大单项捐款数额，即使授权大过这个金额，我仍认为200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，真在慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。万科对集团内部的慈善募捐活动有条提示：每次募捐，普通员工捐款以10元为限。其意就是不要使慈善成为负担。”此言一发，招致全国舆论的一致谴责。不少人甚至自发组织“抵制购买万科住宅、抵制持有万科股票”的活动。

自5月15日起，万科的股票被股民大量抛售，万科的楼市全国各地遭到退订。王石本人以及万科的品牌形象跌至谷底，时至今日仍不能翻身，纵观万科此次陷入的危机，无疑就是一场公共关系危机。

二、公关危机管理简述

公关危机即公共关系危机，专指灾难或危机中的公共关系。它有以下几个特点：（1）普遍性。危机事件普遍的存在于企业之中,任何企业都不可能完全避免危机事件的发生；（2）严重性。危机事件一旦发生,会给企业造成不同程度的损失,甚至是灭顶之灾；（3）突发性。突发性是指出乎企业意料之外的危机事件的发生。由于这一特性,危机事件往往使企业反应迟钝,措手不及,甚至错过了危机处理的最佳时期,无法控制事态,损失扩大；（4）关注性。危机事件往往成为社会舆论关注的焦点和热点。在信息化的今天,危机事件一旦发生,各种传媒会通过各种手段发布信息,一时间路人皆知,成为关注的焦点。

公关危机管理是指公共关系从业人员在危机意识或危机观念的指导下,依据危机管理计划,对可能发生或已经发生的公共关系危机事件进行预测、监督、控制、协调、处理的全过程。公关危机事件一旦出现，就会造成两方面的影响，即组织形象下降和人力资源危机。前者的表现是市场竞争力下降和公众吸引力下降；后者的表现有积极性受挫，生产率降低，以及员工忠诚度下降和人员外流。这二者处理不好会导致企业受损甚至倒闭。

三、简析引起万科公关危机的诱因

第一，从理念和文化层面，它不合时宜的言论触犯了社会公众的道德。国难在前，公众的民族意识空前强烈，道德的标尺被放在衡量一个企业是否优秀的首要位置。而万科却在此时因小失大。如果说许多企业过往的一些慈善行为尚有一些做秀宣传的嫌疑的话，这一次相信绝大多数善良的中国人和中国企业的慈善捐助行为都是发自内心的。然而在这样一个大环

境下，万科集团却将更多的关注投给了企业自身的购房用户。尽管具有为客户负责的善良初衷，但是王石在博客回复中却没有用“大爱之心”关注所有灾民，这无疑会招致外界的一片唾骂。

第二，在战略与决策层面。（1）没有系统评估及处理整个危机事件。从 5 月 12 日到 5 月 20 日，万科毫无征兆地从捐款额 200 万元一下提升到以无偿投入 1 亿元参与灾后重建，董事长王石也改口向公众道歉，其中没有可信的酝酿过程，反而让公众觉得这是万科在压力下的无奈之举，并非诚意。（2）企业管理层决策方面存在不足。面对网上对万科在地震中捐赠过少的争议，万科董事会却没有再召开临时股东大会，对捐款追加的事宜进行决策。（3）王石作为董事长，他没有发挥好领导者的作用，体现的是一种道德的缺失。张会亭曾在《企业如何包装CEO形象》中指出：“对一个企业的CEO来讲，尤其是成为凤毛麟角的公众人物之后，你的任何一言一行都将不再仅仅代表你个人，而是不自觉地会被外界联想到你的企业形象。想扯都扯不开。这时候你唯一要做的就是‘敏于思而慎于言’。”但是，王石却“在不恰当的时候说了不恰当的话”。

第三，在制度和执行层面。（1）万科的公关危机处理机制缺失。当南方都市报记者联系万科新闻发言人刘小姐的时候，她说：“王石就代表着万科，对于地震捐款这件事，我们集团上下意见一致。”也就是说，王石就是企业的形象代表。一般认为，“捐款门”事件源于王石的出言不慎。对于王石个人而言，其自己的形象尚缺少一个有效的管理，那么就更谈不上企业形象公关管理了。（2）王石错过了最佳的道歉机会。企业危机爆发的紧急性决定了危机发生时, 争取第一时间、果断采取措施是战胜危机关键因素，即在事态刚刚起步时道歉最合适。然而，整整一周后，王石和万科才做出回应，显然已经过了危机最佳修复时间。在这段时间里，舆论对王石和万科的不满已经全面扩大，此时道歉只能让公众认为万科是迫于压力的补救行为。（3）公告细节模糊不确定。对于万科追加 1 亿元重建资金，多数公众质疑该 1 亿“善款”存变数。固然万科对此的回应是“只做不说”。从另一角度，我们发现质疑的引发恰是源于万科在公告细节上没有披露清楚。其中存在许多值得商榷的细节。（4）万科犯了“兵家”大忌：频繁发声明。从公关角度讲，一个公司如果出现负面新闻，最忌讳多次出声明、公告进行补救或澄清，因为这样只能越描越黑，加深公众的误解。但本次事件处理过程中，万科不止一次的声明，显然犯了公关大忌。

第四，在协调和沟通层面。（1）没有确保与公众的有效沟通，使得万科遭受网民的舆论炮火，且越来越严重。一方面，态度决定一切。在事件发生之初，面对大家的批评和牢骚，王石在自己的博客上用“逐条分解对质”的方式公然跟网友进行辩解。“有则改之，无则加勉”。王石这种做法却让大家觉得他容不下批评，造成了与他人沟通的障碍。另一方面，从万科公开披露的股东大会决议看，我们得知王石最大的捐赠授权就是200万元。倘若王石直接将来龙去脉解释清楚，相信网友会理解。而王石却选择一种情绪性的回应方式，难以起到实质性的交流作用。（2）在万科内部也缺乏与员工的沟通。王石在自己的博客里提到：“万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以 10 元为限。”其意就是不要使慈善成为负担。但在实际的救灾募捐过程中，万科的员工根本没有低于百元的捐款。这无疑给万科员工带来巨大的心理压力，招来员工的不满。（3）媒体关系处理不利。要知道，媒体并不是企业的敌人，而是其重要的战略伙伴。与媒体保持良好的关系，不仅有利于宣扬企业良好的形象，更重要的是一旦危机来临，公共媒体可以及时化解企业与公众的矛盾，把企业的损失降低到最小。在地震救灾中，王石和万科一刻都没有停，从公司的反应速度看，灾难后48 小时的万科和王石的反应都还算是合适的。但由于这些在当时都不是公开信息，大多数的网友和媒体只看到了“沉默的万科”。这也从侧面反映出，企业并没有实施良好的媒介管理。

四、万科公关危机的应对建议

1．反应迅速，沟通及时。危机处理有“黄金24小时”之说,原因在于公众的猜测会在这个时间大量涌现，为达到公关危机处理的最佳效果，一是做到快速反应,查明事实真相；二是尊重事实,主动承担责任；三是及时沟通，真诚面对公众。在这次的“捐款门”事件中，万科和王石就错过了最佳的沟通时间，在他们想起要沟通的时候，已经造成了很大的损失，这个时候再解释有一种欲盖弥彰的问道。

2．真诚的道歉，承担起其应负的社会责任。这个世界上没有完人 ,自然也没有完美的企业。面对成千上万人的指责，万科采取了积极主动的态度，坦诚相待，毫不掩饰自己的错误。6 月 5 日中午12 点20分，万科股东大会高票通过1亿元灾区援建议案，王石在投票前的股东会上，公开表示对此前的言论作无条件道歉。在国家灾难面前，企业的利益是小的，而大家的利益是大的，切勿因小失大，要迎合广大群众的心态，否则就可能有“水能载舟，亦能覆舟”的经历。

3．注重领导人的形象。在万科这个大型企业中，王石代表着它的形象，其一言一行都会对万科有着很大的影响。而且，经过此次**，万科意识到为了避免其再次受到高管个人言论的影响，需要健全其管理体制。万科管理层一致表示，万科将设置新闻发言人制度，建立高管人员对外言论的管理机制，并有专人对万科管理层的博客尤其是王石的博客进行审查，设置过滤系统，这就大大减少了出现错误的几率。

4．善始善终，所做承诺透明化。万科要做好此次危机的总结，分析其出现的原因，开展弥补企业形象缺陷的公共关系活动。持续关注公众，要把解决的办法通过媒体告知公众,让公众了解企业有一系列处理危机的步骤和方法, 这样公众才能感知企业的责任感，从而迅速转变对企业的敌视态度。在所作出的承诺中要有细节的解释，并且尽量透明化。

结语

一个人处在一个大环境中的时候，他就不仅仅代表他自己，这个时候他同时兼具好几种角色，这就要求其为了表现出更好的自己，把那些角色协调起来，而且要时刻关注周围群众的态度，迎合主流发展，随时准备负起社会责任。在万科这次的危机事件中，一个人，特别是一个领导人的形象直接影响他所在企业的形象，而且没有看到媒体的力量，没有好好利用媒体这个沟通渠道，致使后来造成了很大的损失。这些都给我们以后的公关提了醒，也从此次公关危机中学到了很到东西。有时候，细节和态度都可以决定成败。

参考文献：

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