校长如何管理学校潜规则_校长管理学校的好方法
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校长如何管理学校潜规则
一、正确认识潜规则
历史学者吴思在其著作《潜规则：中国历史中的真实游戏》中认为，中国社会在正式规定的各种制度之外，在种种明文规定的背后，实际存在着一个不成文的又获得广泛认可的规矩，一种可以称为内部章程的东西，恰恰是这种东西，而不是冠冕堂皇的正式规定，支配着现实生活的运行。其实，任何人都处于一定的社会组织中，人的社会行为无外乎受到两类规则的约束，一类是正式规则，另一类是非正式规则，正式规则指的是由某些人或组织自觉或有意识地制订的各项法律、法规、制度以及社会活动主体之间签订的正式契约，如合同、协议等，非正式规则通常指的是在社会发展和历史演进过程中自发形成的，不依赖于人们主观意志的文化传统和行为习惯。潜规则正是一种非正式规则，是指那些虽无成文规定却在实践中指导人们如何操作的另类规范则。
二、学校潜规则的产生及影响
作为正式组织的学校，除了各种明文规定的显规则发挥作用外，同样还存在一只无形的手——学校潜规则。对于学校的潜规则，我们不能一概而论，它也有积极的和消极的学校潜规则之分。积极的学校潜规则表现在学校承载的优良的历史传统、健康的校园文化、和谐的组织氛围。在学校管理实践中，显规则能得到顺利地实行，管理者甚至会有事半功倍的感觉。消极的学校潜规则则不利于学校组织的发展，例如学校工作中普遍存在的“磨洋工”现象：各种学校管理制度和规则已非常完备，教职员也“中规中矩”，却不见学校教学质量的明显改进；教职员没有“怠工”，但教职员的劳动质量却低下。
那么，学校潜规则到底是怎样产生的呢？首先，学校潜规则的产生和学校组织的特殊性有很大的关联，我们知道学校不是一个严格意义上的科层组织，在学校中行政权力不是唯一的权力，学术权力、专业权力也有很大的影响。教学是学校的中心工作，学术权力具有很大的话语权。而且由于经历和工作的相似，学校的教师更易形成各种非正式组织。如果行政权力行使不当或得不到认可，这时学术权力和非正式组织便为学校潜规则的出现提供了“温床”。
其次，学校显规则制订所基于“人性假设”的单一性，如习惯认为人是理性的“经济人”，只要给予足够的物质激励就能实现组织目标。当然，我们并不否认为了自身利益最大化的“经济人”的一面，但过分严格的“经济人”假设也不一定是符合现实的，我们不能排除一部分人超脱了物质利益而把更高层次的目标作为自己的追求。实际上人性是复杂的，学校的教师更是如此，他们渴望工作方式的自由和自我价值的实现。
第三，显规则的弹性太大及缺乏有效的反馈机制也为潜规则留出了余地。诚然，学校正式规则必须有一定的弹性，这样才符合教师的心理和劳动特点。但正式规则留出的权力应该明确其限度，而且要有配套有效的监督体系，这样才不会产生权力的滥用或失控。最后，规则制定者和执行者之间力量和影响力的不对称也会促成潜规则。我们知道拥有权力不等于就有权威，如果显规则对制订者个人素质及品格要求较高而其自身又不具备时，这样的显规则是没有多大效力的。以上几方面简单说明了潜规则为什么能产生甚至替代显规则成为实际操作中的规则。而且，上述原因往往互为因果，共同推动学校潜规则的出现。我们认为，消极的潜规则会给学校管理带来不利影响：1．学校管理者力不从心。这是因为学校制定的显规则成为摆设，得不到有效实施。例如，上级教育行政部门或是学校三令五申的严厉禁止，还是经常出现老师乱收费、体罚学生的现象，这是因为人们的“购买课辅资料会提高学生的成绩”“严格要求对学生总是有好处的”“别人也是这么做的”等观念影响，这些观念长期积淀便成了“公认”的潜规则，并渗透到教师的行为准则中。久而久之，不但影响学校的管理工作，而且会削弱管理者自身的管理权威。2．学校组织“智商”的降低。在潜规则浓厚的学校里面弥漫着一种做人的思维，而不是做事的思维。上上下下揣摩校长的心理，教职员的主动性、积极性很低。或者，从另一方面来讲，教职员必须时时想着去适应学校潜规则，这种情形下，且不说发挥教职员的创造性思维，就连他们是否能遵循学校的显规则都会成问题。数十人的学校只有校长一个人的脑袋在思考，这样的学校“智商”当然是不够的。3．学校内部冲突不断。冲突产生的根源在于组织中资源的分配及组织成员的目标差异等，冲突的产生是正常的，但得不到解决或长期进行下去却是不正常的。冲突不断无非就在于潜规则和显规则多次博弈的两种结果——潜规则和显规则的力量相当或是潜规则占有比较优势。显然，这会影响学校的工作效率甚至使学校决策“流产”。4．学校中的“小团体”、“帮派主义”盛行。潜规则的本质是制度体系中游离于主体制度体系之外并与主体制度体系相悖的非正式制度。在学校潜规则的约束下，个体集结成利益相关的“团体”或“帮派”。这是对学校主体制度的一种反动，会加大主体制度体系运行的成本。
三、学校潜规则的管理对策
综上所述，学校潜规则是一种客观现象，不能简单地用“好”或“坏”来给它定性。我们应该辩证地看待学校潜规则，在看到潜规则给学校管理带来消极作用的同时，也应认识到学校潜规则所内隐的积极功能：第一，一些潜规则的存在能增强学校群体的团结和组织的凝聚力。拥有共同的组织文化和价值观念，能使教职员在感情上团结起来，弥补显规则客观上的不足。第二，有助于澄清学校显规则。如果没有这些潜规则的存在和发生作用，我们反而不能尽早地确定学校发展中的许多需要重新规范的显规则。第三，潜规则为学校制度的创新提供了动力。潜规则正好反映了生活中的真实情况，折射出显规则的种种弊端，于是，由“违规”到社会认同，再到新的制度规则，进而满足学校发展的客观需要。第四，一些学校潜规则亦可能从反面促使人们遵循显规则。因为当消极潜规则的运行受阻或得到惩罚时，这种违规便异化为具有积极意义的反面“教材”。因此，我们必须重视教职员在行动中普遍遵循却尚未阐明的规则在学校管理中的功用与意义。当然，潜规则毕竟是对显规则的消解，很多情况下会走到显规则的对立面，从而产生不利于学校管理的消极作用。所以，学校管理者应树立正确的管理观念，为了减少甚至消除学校中的不良潜规则，笔者认为可以从以下方面入手：
1．学校显规则尽可能做到科学合理。制定者要不断提高显规则的“质量”，遵循人的“有限理性”原则，结合教职员的心理及劳动方式特点，强化监督机制，使正式规则能得到有效的实行。这样，显规则的“畅行无阻”就使潜规则难以滋生。
2．学校管理者应具备“民主”、“竞争”及“创新”意识。民主意识即指管理者要深入教工生活，了解他们的真实想法，充分发挥学校非行政机构如教代会、工会等的作用，使教工能民主参与学校规则的制订。管理者还要注意引进竞争机制，防止各种垄断的出现，因为潜规则的兴起往往就是为了打破这种规则的垄断。同时，根据客观情况的发展变化，适时地更新管理观念和创新管理规则，抢在潜规则的前头占领“阵地”。
3．加强自身素质，树立管理权威。管理者权威的形成，显规则的改进和潜规则的消灭，都是一个渐进的过程。管理者除了合理地运用行政权力之外，还必须时时注重提高自身素质，全面准确地收集各种信息资料，始终处于双方的主导。这样，在和潜规则的博弈中就不会由于力量的失衡而处于下风。
4．时时捕捉学校中的各种小道消息，做到防微杜渐。潜规则的形成也是有一定条件的，而且随着其发展有一种自我加强机制，一旦形成便很难消除。管理者不能忽视学校的任何细小的变化，对于积极的潜规则要热心地引导，上升为组织文化或显规则，对于消极的潜规则应适时地化解，使它消亡在萌芽状态。
5．倡导德治，对教职工进行思想教育。从上文我们知道，管理活动中的许多情况并没有正式规则所明确认可的“允许”或“不允许”——即等于存在不确定的“自由地段”，这时教职工高尚的品德就可能成为抵制消极潜规则的一道防线，甚至“正本清源”，驱除不良的潜规则。
总之，关注学校潜规则对学校工作的改进具有特殊意义。通过对潜规则的研究，可以为我们更好地设计和改进显规则提供了一个良好的视角。学校管理者需要明白“应该怎样”不等于“实际怎样”，看清学校潜规则的影响或许提供了理解和改进学校管理实际工作的一把钥匙。
校长，你会用人之“短”吗？
在我们身边的学校管理实践中，有这样感人至深的事例：
M老师原是A校五年级数学教师兼班主任，因痴迷于网络，经常误了备课、上课或批改作业。一学年下来，班级管理一塌糊涂，教学质量一落千丈，学生、领导、同事怨词颇多。迫于各方压力，M老师只能申请调动，A校师生得知后，无不额手称庆。因“美名远扬”，M老师竟到处吃“闭门羹”。正当他“走投无路”之际，B校的C校长却不顾校内教师的强烈反对，力排众议，将M收至麾下。
新学年开学，C校长让M老师任信息技术课专职教师兼电教设备管理员。明确提出，M老师只要将全校每周的12节信息技术课上足上好，一节不落，此外的空闲时间任其自主支配。教师们纷纷反对C校长的这一决定，有的说：“学校仅有25台电脑，有故障的就占了17台，信息技术课早就停上一学年多了，这不明摆着安排他‘提前退二线’，与网络继续‘亲密接触’吗？”有的说：“C校长一贯作风民主，这回怎么变得如此专断？难道M老师是他的亲戚不成？”„„对于大家的种种揣测和议论，C校长一笑置之，只是说：“先试一个学期，下学期再由大家民主决定M老师的分工甚至去留。”
接下来的事让全校教师更加匪夷所思：开学仅仅两周，M老师竟将校内17台有故障的电脑修好了13台（余下4台属硬件故障，需更换零配件），学生们又能回到计算机教室中上信息技术课了。10月份，M老师向C校长建议，投资500元建设校园网站，称这些资金全部用于租用网站空间，网站建设和维护的其他技术问题由他负责解决，不要任何补贴。得到许可后，不到一个月，一个集论坛、博客、电子办公系统于一体的校园网站雏形诞生了。此后，M老师又陆续建议在校内推行无纸化办公、电子备课、建立教学资源库等，均得到C校长的采纳。渐渐地，大家改变了对M老师的看法，不少人主动向他学习课件、网页制作及电脑维护知识，还有两位老师根据M老师转发在学校网站上的“媒体征稿”信息，在CN级刊物上各发表了3篇教学论文，实现了B校教师在正式刊物上发表文章“零”的突破！转眼间一学期过去了，当C校长要求全校教师们讨论M老师的去留时，大家不约而同地陷入了沉思„„
“天生我材必有用。”倘若仅从常人的角度看，M老师确实是幸运的——他尽管有“短处”，却遇上了识才、爱才、惜才、护才的“伯乐”。于是，他有机会被“点石成金”，命运因此发生了根本性的转变，个体价值得到充分发掘、提升和体现。然而，如果我们站在学校管理者，尤其是一校之长的角度上来思考，或许就会发现，长期以来，由于我们尚未真正树立“不让一位教师落后”的管理理念，囿于“用人用长”“扬长避短”的思维定势，不具“伯乐相马”的识才慧眼，于不经意间，将多少有望一日千里的骏马误作劣马，把多少本该熠熠生辉的珍珠视同鱼目？这难道不足以令我们痛心疾首吗？
人力资源管理的真谛在于，将每个人放在最合适的位置上。只有“不拘一格”，才能真正“降人才”。一校之长要想让每位教职员工快快乐乐、兢兢业业、多快好省地工作，仅靠用人之“长”是远远不够的。显然，用人之“短”也应当成为每位校长的“必修课”。只有将二者结合起来，才能相得益彰，大大激发教职员工的工作积极性和创造性，提高学校管理实效。那么，如何才能恰如其分地用人之“短”，使之变“短”为“长”，让潜在优势得以充分发挥呢？
一要突破思维定势，敢于用人之“短”。“挽弓挽强，用人用长”固然正确，“容人之长，用人之‘短’”则更为难得。古今中外不乏用人之“短”的成功范例。例如，双目失明是人生一大不幸。在绝大多数情况下，盲人与正常人竞争，总会处于劣势。但美国柯达公司却别出心裁地大量招聘盲人从事照相感光材料生产——原因在于，感光材料只能在暗室中生产，而在没有光线的暗室里，盲人显然比正常人更能操作自如、游刃有余。恰如其分地用人之“短”，较用人之“长”，效果有过之而无不及。
二要摈除成见宿识，乐于用人之“短”。校长不应戴“有色眼镜”看人，切忌动辄给教师扣“不是教书的料”，“一辈子没出息”之类的“帽子”。相反的，只有彻底摈除成见宿识，发自内心地尊重教师、赏识教师、信任教师、帮助教师、服务教师，才有可能发现教师身上的“短”中之“长”，进而将其变“短”为“长”，演绎出一个个用人之“短”的经典范例来。假如C校长当初也像别人那样，目光短浅，心存成见，认为M老师已经一无是处、无可救药了，M老师和A校又怎么会有如今的骄人业绩呢？
三要发现“短”中之“长”，善于用人之“短”。“尺有所短，寸有所长”，每个人身上的优点和缺点都不是绝对的。短处与长处往往相伴相生，在一定情况下还会相互转化。M老师沉迷于电脑、网络不能自拔，当我们顺水推舟，让他教电脑、做课件、建网站时，他的“短”便成了“长”。同样地，当我们抱怨某位教师鬼点子太多，老是变相体罚学生时，何不试着让他去负责学校的文娱活动，改善一下师生关系？当我们指责某位教师无法驾驭课堂教学，老是扯学校质量“后腿”时，何不试着多让他开几次课，在反复“磨课”中提高业务水平？ 人们常喜欢说，“没有教不好的学生。”倘若将其推而广之，不难得出：“没有带不好的老师。”这样的话或许说得过于绝对，但我想，要是每位校长都能真心实意地为教师服务，将“不让每一位教师落后”的管理理念落到实处的话，那么，教师的职业幸福指数必将大大提高，“没有带不好的老师”的实现也就有了无限趋近的可能。
