与时俱进观念创新——马钢重点基建技改项目管理初探_基建技改项目管理
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与时俱进 观念创新
——马钢重点基建技改项目管理初探
面对加入WTO后的经济全球化大潮，面对国内的钢铁企业激烈竞争。马钢领导层高瞻远瞩、从容应对，及时做出了“在“十五”前期通过开展大规模的基建技改活动，完成对生产工艺和技术装备的改造，从而实现产品结构的调整，有效提高产品的科技含量和附加值，全面提升公司经济效益”的正确决策。
“十五”期间计划投资近百亿。要求以“两板”工程为核心，实施一钢平炉改造、圆坯连铸、三钢六流连铸、2500高炉移地大修、港务原料场扩建、三烧2＃烧结机、2＃焦炉移地大修、四万制氧机、车轮轮箍厂压轧线改造、高线改造、彩涂板生产线、公辅系统配套改造等重点基建技改项目。其投资规模之大、工期之紧、施工难度之大、技术含量之高、工艺装备之新，各方面均堪称马钢建设之最。如何圆满完成公司基建技改的艰巨任务，实现公司的战略决策。是公司基建技改管理必须回答的问题。
基建技改管理观念的创新
马钢长期以来在重点建设项目管理中采用工程建设指挥部的管理体制，由公司派出的指挥部领导有关单位，并协调设计、施工、设备材料供应、生产单位及各职能部门等各方面的关系。这种管理体制主要以行政手段协调关系、配置资源。在全面走向世界经济市场的21世纪，规模遍及全公司的基建技改工程采用这样的管理体制显然是不可能的。
为完成基建技改的艰巨任务，必须根据基建技改的新形势，与时俱进、改革创新；探讨基建技改管理的新思路。公司领导及时做出了创新工程建设管理体制的决策。这次工程建设管理观念创新的核心是“项目”，把每个基建技改工程作为具体的项目，按照现代化项目管理和市场经济规律进行项目管理。纵观“十五”基建技改的具体工程尽管建设内容各不相同，但都具有以下作为“项目”的特点：
* 有具体的时间计划要求
* 由一系列有区别而又密切联系的具体任务组成。
* 涉及到许多不同的技术和专业。
* 各种工作之间有明显的顺序关系。
* 建成后都是公司生产经营的一个环节。
* 建设过程中具有许多不确定因素。
针对这些特点并结合马钢的具体情况，公司决定建立以项目部为项目管理实施单位，以基建技改部为业务管理的矩阵式项目管理的组织。采用先进、规范的项目管理方法，实现基建技改的管理创新。
项目部使管理组织顺畅高效
公司于2001年成立了13个项目经理部。具体实施每个项目。项目部由项目所在基层生产厂和公司基建技改部等部门抽调精干人员组成，根据公司的授权对项目进行全周期管理，对公司负责确保项目目标的全部完成。从各项目部一年的运行情况来看，项目部明确了项目实施过程中各相关单位的组织关系和联系渠道，有力的控制了项目实施过程中的不确定因素，协调了各方面的关系，整合了各部门的管理力量。各项目部都能够代表甲方在与各承包商的合同执行中正确处理好协作关系，有效的实行现场控制。从已经建成的三钢六流方坯、一钢圆坯等项目来看，项目部的管理对项目建设和生产经营的衔接，也起了很好的促进作用。这两个项目不但完成了项目目标，而且都做到投产即顺产，在试生产和功能考核期内达到了设计的生产能力。
精细管理、科学决策
“十五”基建技改项目管理取得成功的基础是公司领导对基建技改项目的科学决策，“十五”基建技改工作是由公司基建技改领导小组直接抓建设项目的研究与决策。公司基建技改的每一个项目都经过了反复的论证，公司领导直接参与和组织有关专家和投资咨询机构进行项目评估工作。项目前期的准备工作特别细化了对市场和投资的分析。每一个重点基建技改项目的立项都经过公司董事会的研究、批准。在科学、细致的项目前期工作的基础上，公司为每个项目部制定了明确的工期、质量、投资控制目标，为每个项目部指明了管理目标。“十五”基建技改在目标确定方面与以往有一个明显的区别，每个项目都与公司签订了项目目标责任书。在精细测算和科学决策的基础上，公司测算出各项目的投资、工期、质量控制指标并将其作为项目目标责任书的基本内容。
建章立制、规范管理
“十五”基建技改项目投资总额近百亿；涉及公司各个生产环节和主要生产单位。由众多项目部负责具体的项目管理。各种各样的业务管理工作可谓千头万绪。要保证基建技改管理到位，必须采用先进的管理技术，进行科学规范的管理。在公司领导的直接指导下，2001年公司基建技改部编制了各项基建技改工作管理规章制度以及业务工作程序，2001年7月份—10月先后制定颁发了《基建技改工作领导小组职责》、《基建技改工作领导小组办公室职责》、《项目经理部的工作职责》、《项目经理工作责权》、《基建技改工作程序及流程框图》；陆续编制、下发了《“十五”基建技改项目设计管理办法（试行）》、《基本建设和技术改造工程现场管理办法（试行）》、《基建技改工程质量管理办法（试行）》、《基建技改工程甲供材料供应与结算管理办法》、《基建技改工程图纸资料管理办法（试行）》、《“十五”基建技改项目投资统计管理实施细则（试行）》等管理制度；修订了《马钢股份有限公司工程合同管理办法》、《马钢股份有限公司工程建设项目招标管理办法》、《马钢股份有限公司工程设备招标采购管理办法》、《马钢股份有限公司总图管理办法》。这些制度与程序的建立，规范了全公司的基建技改业务管理工作。为2001年“十五”基建技改工程项目有序推进奠定了基础。信息化管理作为现代化项目管理的重要环节，公司建立了基建技改工作网站，沟通了全公司范围内的基建技改管理信息，大大提高了业务管理工作效率。矩阵式管理模式运行前期，作为基建技改的综合管理部门，经常组织基建技改业务工作讲座。很快在设计管理、资料管理、招投标管理、投资统计管理等业务管理方面做到了规范、科学、高效。
“十五”基建技改中的设计管理
冶金行业的建设项目设计有着工艺性、技术性、专业性要求很强的特点。公司“十五”基建技改又对设计有着明确的目标要求和特定的条件约束。设计成为项目目标能否达到的关键环节，因而设计管理成为项目管理的关键任务。
基建技改部和各项目部十分重视项目的设计管理工作是公司“十五”基建技改项目管理的一个共同特点。项目部普遍在项目初步设计之前就开始关注设计管理工作。项目部具有熟悉项目环境、专业技术配置齐全的优势。基建技改部对设计管理的加强使其成为代表业主执行项目全面管理的机构，同时各项目部对设计管理的积极参与进一步夯实了项目管理实施过程的基础。
项目部与公司职能部门的工作在设计管理方面紧密结合，有效的实现了矩阵式管理。是马钢“十五”基建技改管理的又一特色。公司主动下沉管理重心，在设计管理中发挥自身业务管理能力，积极为各项目部服务。在为各项目的服务中，职能管理部门能更早、更快、更准获取到设计信息；在汇集处理和及时反馈全公司设计信息的同时，职能管理部门的监督、指导、协调的管理功能也得到了强化。
由于形成了矩阵式的项目管理模式，在为设计单位提供设计条件，对设计进度、设计深度、设计质量进行监督和控制，对工艺技术设计进行研究，对公辅总图设计进行优化，在设计过程的各个阶段；对设计信息的沟通交流，对设计标准的控制选用，对概算指标的审核修订，对设计管理的每项业务；实行基建技改项目管理后速度、深度、精度都有很大提高。由管理体制创新带来的设计管理模式创新已经成为保证“十五”基建技改各项目“进度、质量、投资”处于受控状态的一个重要因素。
“十五”基建技改中的投资控制
项目的投资控制是公司职能部门和每个项目部的工作目标之一。每个项目部都把项目投资的有效控制当作项目管理的重要内容之一。过去出现的公司内部基层生产单位与职能管理单位在投资数额方面的不协调得以控制。出现了公司上下一心控制投资的良好局面。
马钢“十五”基建技改中投资控制的具有以下特点：
* 公司为每个项目都制定了投资控制目标。
* 投资控制贯穿于项目的全过程。
* 前期工作和设计管理成为投资控制的支持点。
* 采用了工程技术与工程造价相结合，现场执行与职能管理相结合的投资控制手段。
* 投资控制追求项目全周期的性价比最优化。
* 通过盘活公司存量资产控制投资。
* 沟通了造价调整的渠道，及时通过造价调整使投资控制目标始终处于最佳状态。
公司在项目前期就对市场需求、工艺技术方案、资源总体配置等经济技术因素进行了预测、调研、分析和论证完成了技术经济和财务评价。在初步设计阶段在确定生产规模、资源消耗、工艺路线、装备水平的基础上完成了设计概算和工程经济分析。在这些工作的基础上确定的项目投资目标对于项目的投资控制具有明确的指导性和现实的可操作性。
通过矩阵式的设计管理模式在设计阶段合理选用工艺装备和控制水平，实现对技术设计的优化。专业技术部门与基建技改部（工程造价职能）合作，寻求最佳性价比的方案。以此为基础编制修订预算并进行施工图设计。对施工图设计采用控制设计标准和设计主要参数的方法，保证设计深度和设计质量。通过施工图审查和施工图预算审核，减少设计变更、控制项目造价。
在“十五”基建技改项目中通过招投标确定设计、制造、施工等承包商的方式被越来越多的采用。从近两年的实践情况来看，招投标方式有利于发挥公司规模采购的优势确立马钢在市场竞争中的有利态势。在招投标过程中，项目部和公司职能部门的相互支撑、及时沟通显得十分重要。经过一个阶段的磨合，目前在招投标中基本实现了专业技术与招标业务，现场执行与职能管理的有机结合。招投标已经成为项目管理投资控制的有效手段。
由于公司领导的正确决策，马钢基建技改项目管理在观念创新的指导下，通过管理体制创新实现了管理模式创新，有了一个良好的开局。尽管还有许多困难有待克服；还有许多未知因素需要探索；我们始终坚信在公司的正确领导下，团结一心、坚持改革创新，“十五”基建技改的目标一定能够实现。
