继续教育调研文章_校务公开调研文章
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一、学校管理到底干什么？
不同的时代有不同的应答。在世界经济全球化、数字化、网络化的今天，一切都在变，既使用“瞬息万变”、“变化万千”等词来形容也不为过。学校管理的内涵和外延也不例外，必然发生根本性的变化。因此，有必要重新审视“学校管理到底干什么”这一基本问题。在我看来，新时期学校管理应做好12件事：
1.接纳——直面真实的学校处境
在新文化、新技术的冲击下，当前不少学校的管理盲目追“新”，今天这样实验，明天那样改革，浮躁虚假之风盛行。究其原因，在于学校管理者在面对新的形势时，缺乏对所在学校“已在”的分析和把握，大有仓促上阵，把“苇草”当“大树”的慌乱。其实，管理首先是接纳，直面真实的管理对象。学校管理更是如此，要认真分析学校的真实处境，用一颗平常心面对学校的历史传统、矛盾问题，不回避，不遮掩，把整个学校的现状接纳下来，连同那些无奈和尴尬，甚至耻辱。
接纳，不仅仅是接受，还意味着理解，是对真实的学校“已在”的把握，换句话说，学校管理者要把所治理的学校“读懂”，比如，通过对师生、家长、友邻单位的调查，收集学校的历史沿革、文化传统、卓越成绩、存在的问题等方面的信息，并做出合情合理的诠释。并且，这种“阅读”应贯穿整个学校管理过程中，其收集信息的形式可以是多样的，例如，召开家校联席会，举办“我眼中的××学校”征文活动，实行行政管理人员“4+1”工作制，要求每周有4天深入课堂和其它教育活动中，了解学生、家长和教师的意见，等等。
接纳，也意味着用复杂的管理思维应对具体而真实的学校已然状态。把学校管理置于真实的情境中去研究学校发展，解决存在的问题，谋求新的思路和对策。这样的接纳也将为学校管理提供一个良好的前设，开拓出新的管理思路，比如，某校提出管理要做到“大事小处着力，小事大处着眼”，便源于真实的学校情境，在该校一次大型学校集会时，其它工作都很出色，但升旗时绳子断了，一件小事却影响了整个活动的开展；而另有一件小事；一位老师迟到了2分钟，教务管理人员当时没提醒这位老师，期末考评时扣了该教师10元钱，这位教师听说扣了钱，一急，开教师会时推翻了会议桌，让学校领导十分难堪。
2.发现——挖掘蕴藏的学校资源
管理也是一种发现，发现和利用一切有用的资源。就学校而言，管理者的发现至少包括两个方面：一是发现校本资源，这里包括两个方面：首先是人力资源，从教师和学生中去发现促进学校发展的有用资源，比如，通过对所在学校教师素质才能的调查，发现有演讲、书法等才能的教师很多，学校就可以开设相应的选修课；其次是物质资源，让学校的所有设备做到物尽其用，比如，某校开展物质挖潜活动以后，将校门转向改建，新建若干对外租赁门市，增加了校园经济收入，将每天只利用1小时左右的午休室改成俱乐部，平时供学生参加各种兴趣小组活动，中午依然午休。二是发现校外资源，分析学校与校外的多种联系，从中找到能协助学校发展的各种资源，比如，不少学校打“校友牌”，依靠校友来帮助学校发展。校外资源可能是物质的，如通过融资手段，与企业联手开发建设学校；也可能是智慧的，如聘请院士、知名教育家为学校出谋划策等等，都不失为有效的策略。
发现，看似简单，其实不易。它需要管理者有敏锐的眼光，全局的眼光，变废为宝的眼光，也需要管理者把心静下来、沉下去，用细腻的心思去审视，用创新的思维去寻觅。比如，某校有一位教师所任班级考试总在年级倒数第一，同事
瞧不起，家长要求换人，校领导深感头痛，决定先查清原因，再作处理，结果发现，这位老师把整个年段的教材打乱重组，引进许多课外作品来教，而学校考试按教材命题，有不少字词，尤其是课文内容填空，学生没学，所以考试成绩较差。通过这次发现，学校召开了全校性的教改观摩活动，让家长也参加，树立了一面教改的旗帜。不仅平息了事端，而且带动了整个学校的发展。
3.引领——坚持正确的办学方向
管理的目的是“人心向上，人心向善”，其关键在于引领。这里所说的“引领”包含两种意思，一是指引，学校管理要为学校发展指明方向，保证学校朝健康的轨道发展；二是牵导，在学校的教育教学中，时时点拨、诱导，确保教师的工作少走弯路，学生的学习能持续进步。就具体内容而言，学校管理可采取“教育思想牵引＋职业素养导向＋公共行为准则约定”的模式来引领教职工朝着正确的方向前进。这里所说的“教育思想牵引”，主要是通过与教职工对话，将学校的办学理念完善后转化为群体的行为指南，“牵引”不是“控制”，而是“组织共建”，也只有这样，才能保证学校办学定位和思想符合实际。职业素养导向方面，可实行“黄”“红”“绿”灯管理，允许失误，不允许不改。对教职工都应共同遵守的基本行为准则，采取双向约定的办法来实施，做到“从教职工中来，到教职工中去”把管理当作一个过程，一个教职工自我教育的过程。
其实，学校管理的引领更多的是渗透到管理者日常的言行中的，比如，召开教育行动例会，领导者站在学校全局的“上位式”总结讲话；在听完课后，对教学行为的评议，以及由此引发的教育观点；面向学生的一次主题演讲，等等，我们均可以说是一种引领。
4.支持——帮助师生人人获得成功
教师应该成为学生学习与成长的促进者，同样，学校管理人员应该成为教师的合作与支持者。从这个意义上说，管理即支持，帮助师生人人获得成功。那么，管理者如何成为教职工和学生的有力支持者呢？
第一，确立“管理即服务”的思想。
管理者要时时处处到教师中去，到学生中去，到家长中去，帮助他们解决教育中的困惑和问题。比如前文所说的“4+1”的工作方式即体现了这种思想。第二，提供教育策略支持。管理者的支持不是包办代替，事必躬亲，更多的是针对师生的困惑提供策略上的帮助。比如，某校出现了学生严重逃课事件，管理者可在了解情况的基础上，给教师提出一些诸如“爱心行为”“课程吸引”等方面的策略。当然，为了更有效的解决问题，管理者的这种支持尽可能做到不是给予，而是共建，在和师生交流与对话中，寻找解决问题的策略，有效地转化为师生的行动。
第三，解决实际困难。师生中的困惑可以给予策略支持，但困难却要我们管理者帮助克服。比如，某教师家庭出现重大变故，就需要学校伸出援助的手，给予帮助。
第四，让鼓励和褒扬伴随师生成长。这也是一种支持，对师生成功的教与学的一种支持，有助于从正面强化师生良好的言行。比如，一位教师看见学生在课间活动时摔伤了，立即送往医院，掏钱医治，这种行为就可颁发“特别爱心奖”。
5.梳理——保证学校的高效运作
管理是保证学校高效运作的关键，其侧重点不在“管”，而在“理”。就学校管理而言，“理”的主要内容，一是理清教职工的工作思路，帮他们明确目标任务、方法措施，比如，制作《行动手册》，将每学期的行动背景、行动目标、行动策略与行动事项一一罗列出来，在开学时发给教职工，每周召开一次行动例会，期末，由教职工填写《行动特色与反思》表，组织教职工进行工作反思，这都是理清教职工工作思路的重要措施；二是理清教职工的工作情绪，最大限度地调动他们的积极性，让他们有一个良好的心态，比如，教职工对学校的某项政策了解不够，或持有异议，表现出不满的情绪，这就需要管理者扩大政策的透明度，晓之以理，动之以情；三是理清内外人际关系，学校不是生存在真空中，许多人和事交织如网，形成了学校的生存状态，学校管理要强化沟通，理清校内外的人际关系，把学校置于上下左右关系和谐的良好发展状态；四是理清学生发展的战略举措，学生发展是学校存在与发展的核心所在，学校管理者应有学生发展的重要举措，比如，制定三年、五年发展规划，以及学生素质发展实施纲要等，都是理清战略思路的措施。
6.创生——促进校本教育的创新
管理的“管”，重点不在控制，而在组织。学校管理除组织好日常教育教学事务外，还要举全力“创造生产”，促进校本教育的创新。学校管理者可以以一个又一个教育项目为依托，把教师组织起来，进行教育教学改革。比如，学习最优化是信息化教育的核心，在学校管理实践中，可以以“构建学生学习最优化体系，促进学生可持续发展”为总课题，分别以“把整个世界作为学习的课堂”、“构建学习最优化的课堂教学”等小课题来开展教育实践活动，培养出可持续发展的人才。在实施这些校本教育创新时，可采取项目负责制进行管理，比如，学校每年进行一次教改项目的论证与立项，由校领导牵头，以项目统整相关事务，促进各项工作的顺利开展。特别指出的是，这种管理方式要做到责、权、利统一，必须有一个打破传统的“上下一条线，层层负责”的管理机制。一般来说，可采取“相对固定层＋变色龙组块”的管理结构来予以保证，比如，学校在固定管理层上，可设教务部、研究部、总务部，以保证学校运作的流畅，然后在此基础上建立一种及时沟通、融合的项目机制，学校可以根据需要使课题组、学习组、兴趣爱好组及小型业务单位不断建立、合并、解散，以适应学校和社会的发展，如学校要实施校本课程改革，就可临时成立一个校本课程开发部，专施其职。
7.解构——清除学校发展的障碍
解构也是一种管理。学校管理不仅要注重建构，把促进学校发展、师生成长的环境和机制等建立起来，也需要对已有的影响学校发展和师生成长的一切障碍进行清除。从某种意义上说，解构比建构更难，更重要。我们常常受习惯势力和“惯性思维”的影响，津津乐道于已有的成绩和做法，甚至对一些陋习熟视无睹，成为保护落后的“卫士”。据我的经验来看，学校管理中的解构要注意四点：第一，认真分析，弄清需要解构的对象。这个对象，可以是一种思潮，比如，某校在实施新课程改革中，流行一种新课程教学教师不能讲授的言论，这走了极端，我们反对“满堂灌”，但也不能一概要求教师在教学过程中不能讲授，因此这种思潮就需要解构。解构的对象也可以是学校的机构设置，校园硬件环境等。解构前的分析工作可以融入学校工作反思中进行。
第二，循序渐进，分层实施解构步骤。在分析中，我们可能看出许多问题来，但在解构时，要分步实施，处理好轻重缓急的关系，也不能所有解构“一步到位”，对一些矛盾集中的“大问题”要化整为零，各个击破，一步步实施解构策略。在现实中，学校改革出现重大失误，大多是犯了这种“一步到位”的错误，让矛盾太集中了。
第三，讲究策略，让解构成为员工的自觉行动。管理的最高境界是让受管
理者自我管理。解构也应成为自我管理的内容，如某校在教师中试行校务处理“值周制”、业绩考核“轮流制”后，不少教师提出了存在的问题，并成为自我解构的行动者。
8.统整——整合学校的教育行动
管理，就是最大限度发挥人力、物力和信息资源的作用。而统整是其最基本的策略。在学校管理中，整合师生的教育行动就是统整。这话好说，但真正统整起来不是一件容易的事，它涉及到天时、地利、人和等方方面面的问题。
一般来说，整合学校的教育行动主要包括这样几个环节：一是行动计划统整，将学校各个部门的行动计划归类、排序，在时空上避免人力、物力的重叠，比如，某几项活动在同一时间或地点举行，就需重新排列，但更重要的是避免同类活动或近似项目重复进行，尽可能让某一阶段的行动计划涉及到多个方面，立体推进学校工作。二是行动职责统整，将整合性行动计划分解到各个部门，明确各个部门在此项行动中的职责，也是统整的重要内容。三是行动中的协调，学校教育行动是一项复杂的工程，关系错综复杂，在实施中要协调好各个部门、各项工作的关系，可通过召开工作见面会、通气会、协调会等方式来整合其教育行动。
