企业生产管理规划书_华润工程管理规划书

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企业生产管理规划书

企业最大的问题不是存在危机，而是不能发现危机。没有发现危机就会在不知不觉中衰退，甚至消亡。要做到这些，首先要发现问题，然后提出问题，分析问题，解决问题，核实问题。从大的方面讲就是企业的机制出现了问题。要解决这些问题，必须从各个环节抓起。通过上一次的调查，我认为贵公司要从以下几个方面抓起。

一、员工管理

1.执行力管理：一个好的决策，如果没有好的人执行，做不到令行禁止，那么永远达不到预想的效果。任何事情都是人在做，所以在做计划的时候可以有不同意见，一旦达成共识就必须要万众一心，众志成城。如何做到这一点，就必须对管理的各个阶层赋予不同的权限，适当的奖惩辅以激励，再加上沟通。

必须建立相应制度：（1）.规定各个阶层权限，（2）.奖惩机制建立，（3）.绩效管理机制。

2.人员管理：

2.1 人才管理，人才是企业的催化剂，人才的流失就是企业竞争力的流失。对于人才使用就是把适合的人放到适合的位置。有实干型的人才，有创新性人才，有多面性人才，管理型人才。

2.1.1实干性人才，吃苦耐劳，注重效率和质量；

2.1.2创新性人才，有能力，应变能力强，好冒险和挑战；

2.1.3多面性人才，综合能力强，适合多个工作，这种人才是企业必须要

培养的，一旦出现用工危机，那么这些人就是后备力量。

2.2员工激励，对于员工要对其时常激励，鼓励他们奋发向上，这样他们才能保持高昂的情绪，才能更加忠心地为企业服务。

2.2.1奖惩： 奖励和惩罚不是目的，只是手法，用来激励员工的积极性。惩罚为的是产生压力，奖励能激发士气和满足员工的要求。

2.2.2差异化管理： 给表现好的员工更好的福利，并给表现一般的员工机会，激发他们的上进心，人人都有机会，人人都可以做到最好。奖励的形式可以现金，购物劵，升职机会，培训机会等。

2.2.3沟通： 很多时候员工与员工，员工和企业之间的矛盾都来自于沟通不良，所以要经常问员工有没有什么困难，需求，甚至有时候还要做情绪疏导，这样员工和企业，员工和员工之间才能相处融洽。

2.3培训管理，（一）、对于员工的培训主要培养他们的思维能力，管理能力，人际技巧，专业技能等。

2.3.1思维能力： 现代化的生产基本是脑体分离，所以要培养员工手脑并用，在工作中学会思考，提高技能，发现问题，解决问题。

2.3.2管理能力： 管理工作是人人必须会的技能，这样可以运用企业的资源做有效的组合，从而保证组织运行顺畅，任务执行有效。自我管理就是很重要的一环，什么事情能做，什么事情该怎么做，什么事情什么时候做，是人人必须要学会和做到的。

2.3.3人际技巧： 工作是人和人配合协调来做事，不能和别人好好相处的人，无论能力多强，都将是企业和组织的麻烦。

2.3.4专业技能： 简单点讲就是什么职位上要会做什么事情，加强专业技能可

以提高产品质量和生产效率。多专业人才是企业的中坚力量，一个人多技能，可

以在人员短缺或是调动下发挥更大的作用。

（二）培训员工有5个要素：

第一步：说明，向即将学习者说明学习事项、重要性、操作要点和步骤；

第二步：示范，有指导人员进行示范；

第三步：操作，让学习人员自己操作，如果有操作失误及偏差及时纠正，以免养成不良习惯；

第四步：定期检查，正确者给予奖励，错误的给予改正；

第五步：边做边说，有学习者自己一边操作一边解说，以确保操作和想法一

致，并能掌握所有要点。

二、生产管理

1.生产计划和流程管理：

1.1 制定生产计划 ： 根据生产产品的种类，原料库存，产品交期，编写生

产计划。确定生产顺序，批次，产量。

1.2 生产流程管理：

1.2.1 协调各个岗位及各个工序之间的关系，保证管理零空白，必须做到

不能没事干，也不能有事没人干。

1.2.2 交接管理，上一班次与下一班次的人员要交接清楚，并有交接记录，以便以后查询。

1.2.3 标准化作业，按照规定的作业要领进行标准化生产。

1.3 生产进度管理：

1.3.1以日程进度计划当作目标。

1.3.2实际进度与目标进度比较，计算产出率。

1.3.3差异原因分析和对策制定并执行。这是生产管理进度中的关键部

分，包括：（1）.机器设备故障？（2）.人力不足或是出勤率太低？

（3）.物料供应不及？（4）.品质不良率变高？

（5）.工作调配不当？

2.生产成本管理：

2.1 直接材料，用于生产直接构成产品的材料。

2.2 间接材料，用于生产而未包括在产品中的材料。

2.3 直接人工，为生产服务的人工。

2.4 间接人工，为生产服务提供支持的人工。

控制好生产成本就可以减少浪费，为企业节约成本，提高竞争力。

3.生产设备管理：

3.1日常设备维护：对于设备的日常维护，比如 除尘，加油等。

3.2设备点检 ：

3.2.1设备点检可以分为：日点检、周点检和月点检（可以根据经验制定

点检时间）。主要的原则是经常出问题的位置日点检，不常出问题的可以周期性

点检。

3.2.2 设备点检表的制作：可以导入5S管理来制定设备的点检标准。

3.2.3点检问题回馈，分析原因，解决问题，提出对策防止再发生。

4.生产安全管理：

4.1 安全问题：一直是企业和员工最关心的问题，没有人愿意在危险的环境中

工作。

4.2危险发生的原因：不安全条件+不安全行为=事故小事故就是大事故的隐患。

4.3所以我们要做的是 ：

（一）、消除不安全隐患例如深坑，没有保护罩的皮带

轮等 ；

（二）、对员工进行安全教育训练；

（三）、危险区域要有警示标志或标语；

（四）、将灭火器放在显眼处并且要有消防通道；

（五）、员工之间相互提醒。

5.生产质量管理

5.1.入料检验：对原料进行检验（要有相应的检验标准），发现有异常及时上

报，记录，确定能否投入生产。

5.2生产过程标准化 ：如何实现生产标准化？可建立局域网及ERP系统。

5.2.1确定生产流程，每一个关键步骤，制作流程图；

5.2.2 采集数据，多个产品在各个步骤的数据（如尺寸，材质，形状等）；

5.2.3 分析数据，根据产品最终要求的数据，按照QC七大手法分析数据，并

找出最符合要求的数据；

5.2.4 操作还原，根据数据找到相应数据的操作记录；

5.2.5 按照流程和步骤制定作业标准，并进行试生产；

5.2.6 试生产数据采集，分析，判断，检验，若可行确定标准。

5.2.7如不可行则回到5.2.1 继续依次执行。

5.3 产品检验：

5.3.1 产品检验标准化 ：（方法同上，大同小异）。

5.3.2 检验人员管控，产品检验是生产的最后一道关卡，若是发生问题到了客

户手里损失的就不光是钱了，还有信誉，客源。所

以检验人员要严格按照检验标准来检验产品。发生

问题的产品，要进行记录，以便质量分析

5.3.3 检验器材管理，检验器材校验标准化，防止由于检验器材不准确导致检

验错误，以至于造成损失。

5.4 品质理念：

5.4.1对于一个工厂光靠品检人员来检查产品质量是远远不够的，我们必须要

有人人都是品检员的觉悟，人人都是问题解决者，只有把每个员工都调动起来，才能更好的保证品质。

5.4.2质量是客户感觉能够接受并满意其热枕的东西。

5.4.3 质量是企业的生命力，所以我就觉得我要做的是超出客户期望的品质理

念，并融入企业文化中去。

5.5 缺陷分析： 缺陷导致过高的保修成本，同时还可能失去客户，失去信誉。

我们进行缺陷分析的目的，就是制定对策防止缺陷的再发生

5.5.1 缺陷的来源：

5.5.1.1缺陷来源可能是入料是就有缺陷，那么就必须制定相应的入料检验标

准。

5.5.1.2 还可能是生产时造成的，我们也需要严格按照作业标准执行，但是在日常生产中也有可能是设备异常，人为失误等等原因，我们必须时常对设备点检，人员进行培训。

5.1.1.3 还有可能是出货是碰撞等外力的原因，那么就需要一个比较好的仓库

物流管理。

5.5.2 缺陷数据统计：

5.5.2.1生产的缺陷是不可避免的，但是是可以控制的。品质分析的目标就是零

缺陷。

5.5.2.2缺陷数据统计，将统计发现的几大缺陷，进行数据统计分析，并进行个

别改善。

5.5.2.3品质个别改善方法简介：(1).选题，挑选影响最大生产缺陷 ；(2).制定

时间进度；(3).缺陷分析，找出产生缺陷的原因；(4).制定对策，制定相应对策改善缺陷；(5).效果展示，确认改善成果，若效果不好或是产生其他缺陷返回第2

步再改善；(6).作业标准化（修订原来的标准书）。

5.5.2.4缺陷分析方法简介：主要why-why 分析，柏拉图，鱼骨图及散布图等。

Why-why分析是最简单最方便的方法，所谓why-why就是将发生的现象使

用系统化的思想，有应有状态或是4M（人，机械，材料，方法）相关筛选出引

起现象的原因，再以筛选出因素为基本一面仔细观察，调查现场现物，一面追求

真正的原因，并研究再发生防止对策。简单说，对发现的现象连续进行多次思

考为什么（why）的动作，并验证是否成立，然后对真实原因做有效对策的方法

叫“why-why”分析。

5.6 缺陷分类表

5.6.1 记录缺陷，综合分析对其分类；

5.6.2 缺陷分类表，将缺陷记录，说明其缺陷情况和缺陷样式，用字母表述缺陷

记录并制作成表格，以供员工参考；

5.6.3 更新完善修改缺陷表，品质检验人员要熟记缺陷，并且可以判断缺陷。

三、生产绩效管理

生产绩效是对生产人员的生产，技能，表现，态度的一个综合考量。

1.生产力考量：

1.1 工时效率指标：设备稼用率=实动工时/开班工时

设备动用率=实动工时/可用工时

时间稼用率=实动工时/负荷工时

开班工时：就是生产的时间

停机工时：包含所有停机时间

可用工时：开班工时-定修-管理除外工时

负荷工时：开班工时-大修-管理除外工时

实动工时：开班工时-停机时间

这些工时效率指标可以更好的反应：每日、每月、每年的工时利用率。

1.2品质绩效指标： 良品率=1级投入产出量/1级投入产出量

产出率=总产出量/总投入量

产出合格率=合乎定单量/总产出量

订单合格率=产出率*产出合格率

1.3速度管理指标： 性能稼动率= 标准工时/实动工时

标准工时的制定可以根据设备能力范围和制程要求来制定。

1.4引入设备综合效率OEE：

设备综合效率=时间稼动率* 性能稼动率*产出合格率

引入这些理论可以比较不同时间的生产情况，也可以判断一个人或是一个团

队的效率，将这些指标引入员工的考核可以大大提高效率。

2.其他绩效：

2.1技能绩效，对工作技能的熟悉度，最好能会几样技能。

2.2表现与态度，一个员工对于工作的配合度，是否主动学习技能和管理，出

勤率，人际关系等等。

2.3根据员工的各个方面的绩效对员工进行评定，引入优秀员工制度。

综合以上 ：对于目前产量上不去的因素有（1）.生产时间不足，（2）.生产人

员不足，（3）.良品率不足。

2.4解决方法：（1）.生产时间不足，可以用加班或是开两班人员；

（2）.人员不足，可以招聘人员，这个关系到年订单量和人员的熟练度；

（3）.良品率不足，可以加强品质管理并提高人员的品质意识。

以上很多内容牵涉到TPM（全员生产管理），目前可以先引入 TPM的先前

部分5S。5s的改善基础：(1).品质管理，(2).设备管理，(3).物料管理。

2.5对于物料管理，分采购管理和库存管理等。

综上所述，以上的每一项工作都是一个比较大的工程，主要依赖的还是所有

员工；所以必须首先要有较强的执行力，其次就是规范化。无论是生产还是统

计，文书工作都要标准化，再次就是要有一个好的制度保障运行畅通防止再发生

（必要时要建立核查机制）！

凌 峥

2011-9-8