学校中非正式组织的管理 2_学校组织与管理体系

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学校中非正式组织的管理

陈保峰

（北京市应用高级技工学校学校 北京 100079）

摘要：学校中非正式组织是客观存在的，它对学校组织功能的发挥具有重要的影响。本文结合学校中的管理实际，对非正式组织管理中的问题进行了探讨，提出了重视教师非正式组织的客观存在、充分发挥教师非正式组织的积极作用、区别对待教师非正式组织、提高管理艺术满足教师需求的具体管理措施。

关键词：非正式组织；学校；管理

学校中非正式组织是教职工在共同的工作过程中，由于共同的工作经历、兴趣、利益、学术观点等而自发形成的非正式群体。虽然他们没有正式机构和明确的组织界限，不靠法律、政策、规章制度来维系，但他们可以通过约定俗成的行为规范来约束其成员的行为，对学校组织功能产生影响。对于非正式组织的存在，学校要承认这个事实，要克服学校管理中只重视正式群体的倾向，要对其进行研究并采取适当的管理措施，争取较好的发挥它的积极作用，防止消极作用的产生。

一、重视教师非正式组织的客观存在学校中非正式组织是教师们自发依其需要所组成的。学校管理者应认识到，教师们的需求是多方面的，而学校正式组织不可能满足教师们的一切需求的，学校无法以行政命令建立或取消它，它的存在是一种客观现实，有其存在的意义。因此，学校管理者应接纳非正式组织存在的事实，任何不承认、轻视非正式组织的存在都是不正确的。同时，也不能采取放任自流的态度，或将他们与学校严重对立起来，强调其消极的作用，从而加大了他们与学校的对立程度，将积极或比较积极的力量人为的转化为消极力量。学校管理者要重视对它的研究，努力协调好学校与它的关系，使占统治地位的学校正式组织伴随着健康发展的非正式组织共存。

二、充分发挥教师非正式组织的积极作用

既然学校中非正式组织的存在是不可否认的事实，那么它就成为学校管理者必须正视的问题。学校管理者应善于研究非正式组织的成因、特点等因素，融合学校特有的组织文化，妥善运用权变领导策略，充分发挥非正式组织的积极作用，使非正式组织成为实现学校目标

1的推动力之一。

（一）扩大信息沟通，弥补正式沟通渠道的不足

利用非正式组织信息传递的优势，它可以弥补正式渠道通常传递那些能够被人容易接受的命令，只能反馈那些能够得到容易认可信息的不足。在信息收集上，非正式组织的信息可以验证正规信息渠道所提供信息的真实性，还可以弥补其对信息收集的不足。在传播信息上，一些有争议、尚无把握的事情和意见，可通过非正式组织渠道交换意见、观察反应，为最后决策提供参考。

（二）提高教师的凝聚力

利用非正式组织凝聚力强，能较好的满足教师的社交、归属等心理需求特点，使其成员与学校进行有效沟通，并有意安排学校的部分工作交给他们去做，使其感受到被信任，这对于提高学校的凝聚力有着重要的作用。例如当其成员教师与学校发生矛盾，而正式渠道的工作收效甚微时，可利用其成员讲情义、重感情的特点，通过核心人物的出面做工作，化解矛盾，增强团结。

（三）提高学校的管理效能

学校可以通过非正式组织成员间的关系比较融洽的特点，安排他们完成一些需要良好人际关系的特定工作，提高学校的管理效能。学校应诱导非正式组织的目标与学校的目标一致，获得他们的充分理解和支持，通过他们代替学校完成诸如教师的文体活动、思想工作等任务，减缓学校管理人员的负担，甚至学校遇到管理困难时，也可通过非正式组织的核心人物出面解决。

（四）发挥非正式组织的制约与参照作用

教师非正式组织的存在对学校的管理者滥用权力、以权谋私、分配不公等具有一定的制约作用，使他们在行使权力时要慎重考虑不同组织对其行为的反应。迫使他们能较多的接近群众，并收敛自己的行为。此外，还可以通过非正式组织的成因、活动等因素折射出学校在满足教师需求上的缺陷；通过非正式组织与学校的关系折射出学校组织内部的一些弊端。如一个学校内几个教师非正式组织与学校均有对立情绪存在，这有可能存在学校领导人行使权力不当等缺陷，或存在其他严重的个人问题。

三、区别对待教师非正式组织

教师非正式组织根据其性质可分为积极型、中间型、消极型。积极型是一种亲组织的非正式组织，其目标与学校的目标基本一致。中间型是与学校若即若离的非正式组织，其目标与学校目标具有不确定性。消极型是与学校有一定矛盾的非正式组织，其目标与学校基本

目标不一致。

学校管理者应该深入研究教师非正式组织的性质、成因、结构和核心人物，做到“知己知彼”，不能用相同的模式来管理非正式组织，应根据其不同的类型，采取不同的管理方法。

（一）支持和保护积极型非正式组织

积极型非正式组织能够与学校同舟共济，它是学校正式组织的有机补充，它在学校工作中起着积极正向作用。学校管理者应了解其成员的需要与动机，帮助他们解决实际困难，支持和保护其健康发展。学校可通过对其核心人物授权，让他帮助学校开展部分工作。如果条件允许还可以慎重提拔其核心人物为正式领导，利用其非正式领导才能为学校服务。

（二）引导和帮助中间型非正式组织

中间型非正式组织的活动对学校的影响通常是没有明显益处或害处。对待他们的管理要积极引导，热情帮助。引导他们充分发挥积极因素，克服消极因素，向积极型非正式组织转化。帮助他们解决实际困难。防止被消极型非正式组织利用和影响，背离学校的发展方向，向消极型非正式组织转化。

（三）转化、教育或解体消极型非正式组织

消极型非正式组织通常他们抵制学校的变革、传播谣言、结党营私，在学校人事安排、资金使用等诸多方面对学校管理产生负面影响，使学校内部产生各种离散现象，导致教师“离心”偏离学校目标，促使矛盾激化。教师的积极性得不到充分发挥，难以形成奋发向上的“团队精神”，资源内耗增加，更有甚者达到与学校正式组织抗衡，破坏学校的良性发展。

学校应采取转化、教育、诱导沟通的方法。通过耐心的教育，动之以理，导之以行。对于该群体中的教师趋利者给予小利满足他们合理的要求，诱导他们将自己的个人利益与学校利益联合起来，并找好转化点，努力争取把他们转化为积极型非正式组织的成员。只要方法得当，选择时机适合，大多数情况可以收到良好的效果。当然，转化、教育无效时，学校应采取果断措施，利用下列方法解体它：

1． 调离核心人物

非正式组织核心人物的意识和行为对其组织的目标和规范起着决定性的影响作用。学校可以通过组织渠道将核心人物调到其它单位或采用令其内退等办法，使其组织“群龙无首”、树倒猢狲散，瓦解这个群体。此外对该群体中的骨干人物，学校有意对其放置不用，使其感到无可奈何，并采用区别对待的方式，使其感到冷落、厌倦，主动提出调离。

2． 重组

对于该群体内的一般教师，学校可根据工作需要有意识的将他们和其他教师安排在一起工作，让这些人在与他人的共事过程中，消除不良的观念和行为，进而达到工作上的和谐，人事上的安稳，使其融入学校教师集体中或进入新的非正式组织。

3． 换岗

对于该群体内的工作关系比较密切的教师，由于时空上的接近，他们有机会互相利用，勾结谋私。学校让他们轮岗，从时空上加以限制，从而破坏掉他们之间横向，纵向的群体利益或关系链。没有了利益交换和时空上的联系，动摇它们之间的基础。

4． 撤职

对于该群体中担任一定职务且屡教不改的教师，学校将其撤职。这样其一，降低了该群体教师在学校中的影响力。其二精简了学校的机构和人员。其三，赢得了广大教师的拥护顺应了民心。

5．警告

学校在适当场合，明确管理方法。使该群体明白，学校利益至高无上，任何有损学校利益和阻碍学校发展的行为和言论都是不允许的，在学校内不存在着特权和特殊公民，所有人都要受到纪律的约束。要营造学校正确的舆论氛围，形成正气，以谴责其群体的消极行为，对其产生心理压力而促其自动调节自我行为。

四、提高管理艺术、满足教师需求

学校管理者要认识到，非正式组织形成的基本原因是满足了教师的个人需求。为此，学校在兼顾教师个人需求与学校利益的情况下，发挥高度的领导艺术，将学校目标与教师的需求相结合，使实现学校目标的同时满足教师个人的合理需求。如果每个教师在正式组织中需求得到满足，则教师另行组织或参加非正式组织的可能性就大为减少。因此，学校要尽可能地满足广大教职工的兴趣、爱好、志向等需求，使教师在学校中获得“心理平衡”，使他们对在学校工作中建立起的人际关系感到满足，从而削弱建立非正式组织的可能性。

参考文献：

1．付树京著 《教育管理学导论》 第二版北京原子能出版社2002年2月

2．陈孝彬著 《教育管理学》第二版北京北京师范大学出版社1999年5月

3．程正方著 《学校管理心理学》 第一版北京中央广播电视大学出版社2000年8月

作者简介：

陈保峰（1962-）、教育硕士、北京市政府教育督导室督学、北京市技工院校高级职称评审委员会主任、中国职工教育和职业培训协会学术委员会委员、北京市应用高级技工学校校长兼党委书记、北京市劳动模范、全国职业教育先进个人，曾先后做学校管理方面的讲座数十场。

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