处事之道_与他人处事之道
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处世之道
诸葛亮死了，阿斗未成器，蜀中无大将。壮志未酬，诸葛亮便死了。咎其死因，可归于一字——累。
诸葛亮为何如此累？因为他过于勤勉谨慎，不善授权，也不懂放权。“丞相夙兴夜寐，罚二十以上皆亲览焉。所啖之食，日不过数升。”其对手司马懿打听到这消息后曾发感慨之言：“孔明食少事烦，其能久乎！”果真，百余日后，诸葛亮便应其言，“星陨五丈原”。蜀内事务如此繁多，身为丞相，“罚二十”这样的小事都亲自监督，怎能不累？
有次本人在一间大饭店就餐时，楼面部长不停称赞总经理很认真负责，连检查窗帘、购置碗碟这样的事他都不放心交付他人，非要亲自负责。听此言本人心中随即想到司马懿的“食少事烦，其能久乎”。
类似的情况：酒吧、KTV、DISCO及夜总会等夜场的某些投资人，已然邀请管理方驻场合作，却多犯诸葛亮之失，不懂放权，谨慎揽权，认为什么事情都只有自己才能做得尽善尽美，大小事务皆参与，处处干涉，束缚了管理者独创力的发挥，非但未能如愿让场子高效高利运营，还使自己终日心力交瘁，劳累而无所值。
继几年前将微软CEO的指挥棒交给史蒂夫•鲍尔默后，上年六月，比尔•盖茨宣布将逐步移交其日常工作，以便将更多时间投入到所从事的慈善事业。拥权如此大之人，也能如此放权，确实值得那些揽权不放，奔波劳累的人借鉴学习。
但是，远在三国之时，不善授权，事无巨细皆亲览，不懂放权，务无大小必躬亲，智慧超群的政治军事天才诸葛亮便这样积劳成疾，把自己活活累死了。
“相信之深”＋“身不下堂”＝“用人不疑”
曾经在《东周列国志》里面读到这么一则故事：战国初年，魏文侯派乐羊出兵讨伐中山国。为把握胜局，乐羊对中山国采取围而不攻的策略。正巧乐羊之子在中山国做官，一些官员向魏文侯告状，说乐羊之所以围而不攻，是为了保护儿子。魏文侯不予轻信，还派人到前线劳军，并为乐羊修建新宅。
乐羊获胜回朝后，沾沾自喜。文侯命人拿来两只箱子，乐羊打开侯发现里面全是揭发他围城不攻、私利为重的奏章。乐羊大惊，心想“原来朝中如此造谤，若非吾君相信之深，不为所惑，怎得成功？”第二天，入朝谢恩时，魏文侯高兴地对乐羊说：“既然我派你去攻打中山国，我就必须支持你、相信你，不管怎么说，这次攻下中山国你的功劳无人能比。”
在KTV、酒吧、DISCO等相关夜场策划经营中，相信管理者最乐意听到投资方说的话就是类似魏文侯说的那句话：我既然把管理权交给你，我就必须支持你，相信你。
听过不少情况类似的事情：投资方一再答应不干涉管理者的决策，却常犯了失忆症，忘记承诺过什么，使得管理者几乎寸步难行，无法彻底一展所长，尽使其能。
由此想起《刘向说苑》里的一个故事：孔子的学生中有个叫宓子jian的人，奉命去单父这个地方做官吏。到任后他经常弹琴自娱，根本没见他走出过公堂，但单父却被治理得井井有条，民业兴旺，“身不下堂而单父治”。后来巫马期接任，每天起早摸黑，从清早忙到深夜，大小事情无不亲自处理，吃不香睡不好，好不容易才将单父治理好。他对子jian如此轻松就能把单父治理好百思不得其解，于是向他请教。子jian答道：“我之谓任人，子之谓任力；任力者固劳，任人者固佚。”意思就是说，我借用的是别人的力量，所以轻松闲逸，你只用自己的力量，所以劳累辛苦。而孔子问起时，jian*解释道，别看我表面上整天弹琴，实际上我很讲究用人，“所父事者三人，所兄事者五人，所友者十有二人，所师者一人”，这些人都是单父的贤人，我务求使他们人尽其能，治理单父便绰绰有余了。
要“劳”还是“佚”，选择在一念间。就不知投资方找到“贤人”后，是否会像子jian那样放心放权，“闭门弹琴”？
由此，还是那句千年古训：“用人不疑，疑人不用。”
早前遇到一家酒吧，吧内装修环境与氛围都不错，虽然不是常常爆场，但客源也不少，而每月盈利却不见佳。深入了解，发现这家小型酒吧的人员编制严重超员，足可以应付大型酒吧的运营。酒吧部每晚出酒约12000元，如按每人每晚4000元的出品配额算，3名酒吧员便足以应付日常的营业，而这家酒吧却有7名酒吧员。同理，无论是咨客部还是楼面部人员（包括管理人员）的数量都远超过日常营业额所需的人数。另一方面，不少职位所领的工资皆与应得工资不符——数字让不少大型夜场同类职员羡慕不已。于是这家本来营业额不差的酒吧，却因为大量冗员冗费的存在，所得利润总是不高。
不少夜场在人事管理上会犯树非大而残枝病叶多的毛病，冗员冗费多，个别人员素质低下。这些“残枝病叶”就像无用且累赘的行李，背负着它们夜场岂能走得快、走得远。
在编人员数量远多于实际所需，尸禄冗食之员便生。尸禄冗食者，指苟享工资、坐吃闲饭，或工资高于贡献之人。历史上有不少淘汰冗员的奏言，如郭子仪：“黜素餐之吏，去冗食之官。”李德裕：“省事不如省官，省官不如省吏，能简冗官，诚治本也。”韩琦：“进能吏，退不才，谨入官，去冗食。”简冗官、去冗食是治国之需；拒不才、防冗食则是夜场人事管理的重点。
想起一则寓言故事：老鹰活到40岁时，啄变得又长又弯，几乎碰到胸膛；爪子开始老化，无法有效抓住猎物；羽毛长得又浓又厚，飞翔十分吃力。它只有两种选择：一个艰难而痛苦的蜕变过程，或等死。老鹰选择努力飞到悬崖上筑巢停留，用啄击打岩石直到脱落，然后静静等候新的啄长出来。它再用新长出的啄把指甲一根根拔出来。当新的指甲长出来后，它便把羽毛一根根拔掉。5个月后，新的羽毛长出来了，老鹰开始飞翔，生命又得以延续另外一个精彩的30多年。
过多的尸禄冗食者好比老鹰的冗长之啄、退化之爪和沉重之羽，虽然诸多因素的干扰使得大刀阔斧去“退不才，去冗食”并非易事，但是正如老鹰的蜕变之路一样，再艰难，也必须坚决行之，否则不利于夜场的高效、长久发展。
首先，根据实际情况编制人员，有能者聘之，不才者去之，因时制宜，做到人员不缺不滥，各司其职。关于这点，一位夜场资深经理人曾举此例：在应付得来的前提下，原本7名酒吧员他改为5名，然后每月在省下的2400元工资中拿一部分出来给他们每人加300元工资，这样他们虽然比从前忙了点，但也会工作得更开心、卖力。
其次，时刻留心你的人员是否已从青枝绿叶变成不可救药的残枝病叶。正如本人在《多用人才，不如善用人才》里面提到的，处理一项事情的人多了，便容易相互推卸责任。拿上面那家酒吧举例，某名酒吧员先行发现即使自己偷懒，酒吧部还能正常应付日常营业，不久他游手好闲的原因被另外两名酒吧员察觉了，于是三人一起加入冗食之群。因此，对于这些多而有害的残枝病叶，为避免减少养分消耗，也为防止它们把有害物质传染给其他枝叶，应及时剪掉，方能树高百丈，绿意常驻。借力造“市”，力从何来？
在武侠世界里，高强的剑客，随手取来之物皆作剑，纸伞、扫把、枯枝，甚至茅草。KTV酒吧等夜场在经营中为了开拓更广阔的市场占有量，必须设计或找到某些靓点来借力造“市”，这“力”跟剑客的剑一样无所不在，不受局限。也因如此，要找到真正能造“市”的“力”并非易事，正如普通的剑客取枯枝只能是枯枝而非剑。“力”在何处，关键看经营者从哪个角度观察、分析与把握。在这里仅谈一下“外力”——市场之“力”。
市场是创造出来的，而任何一家夜场要借力造“市”，“力”首先还须回到市场上找。在机缘巧合的情况下，上海钱柜开创并打开了中国内陆量贩式KTV的市场。但像这样能“撞”上好运气并借力造“市”的机会并不是每家场所都能把握到的，有时候良机就在跟前，却被经营者无意绕过的情况也不计其数。要想创造属于自己的市场就必须主动去发掘产品、捕捉时机。要借力造“市”，必须清楚力在何处，主动找出商机之所在，才能走在同行业发展的前端。
市场之“力”首先蕴含在消费者身上。中国消费的市场环境已经从生产经营者决定一切的“卖方市场”转向消费者决定市场规模的“买方市场”，KTV夜场也不例外。一些成功的夜场表面上看似乎是无意中创造并带动起一股夜场消费新风潮，但从本质上分析，只有无形中迎合了消费者的潜在消费需求，才能使一种新的夜场概念在市场上立足。那些想改革，想玩新鲜但很快在竞争中败下来的夜场，便是反例。
时下流行这么一些说法：成功的牛排店卖的不是牛排，而是烤牛排的嗞嗞声；油漆商卖的不是油漆，而是色彩；IBM卖的不是电脑，而是IT服务方案；宜家卖的不是家具，而是家的温馨。
那么可以这么说，卖的不是有形消费，而是整个场给人的放松、愉悦、刺激、沉迷的情绪与氛围。
酒水、食品、音乐，甚至服务质量在每家夜场几乎大同小异，摸清夜场目标消费群的喜好、需求、已有尤其是潜在的消费倾向，从消费者心理入手结合市场创新、引新，才能避开一些盲点和误区，形成自家夜场具有吸引力的卖点。
市场之“力”还隐藏在其他同行身上。其他同行的经营情况好比一张批改好了的试卷，虽未能透析错对的原因，但错对在哪里，心中自会有个大概。别人的失败之处是抗拒力，成功之处是推动力，尚未涉足之处是诱惑力（是好是坏自己判断）。
菲利普•克劳斯比说服务业“把35%以上的运营成本花在做错了事又重新做上面”。这35％只是一个平均值，精明的经营者善于把别人的失败当作自己的成功之母，做错事又重新做所耗掉的成本远低于35％。
其他同行的成功，表面看是一种竞争阻力，但同时也是一股推动力，激烈的竞争迫使自身不得不进步，否则在日新月异的发展中迟早会被市场淘汰。有竞争才有进步，有魄力的经营者会对各种挑战感到兴奋与刺激。
其他同行不曾涉足的领域，多是隐藏商机的宝地。善于结合市场形势去发掘，便有可能创造出属于你的一片市场。量贩式KTV的首创，慢摇吧概念的兴起，都属此例。
俗话说得好，“读不懂市场，就赚不到钱。”找到市场“力”之所在，便如夜间在茫茫大海中看到可指引方向的灯塔，化被动为主动，快人一步先行借力造“市”。
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