项目管理流程_项目管理的流程

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（工程技术部）项目工程管理流程

分四上阶段（项目前期准备阶段—施工阶段—工程竣工验收阶段—交付使用阶段）

一、项目前期准备阶段

工程技术部成立

1、在土地获取后，行政人事部组织招聘或内部竞聘工程技术部经理，经执行副总经理审批后正式任命；

2、行政人事部在工程技术部经理的协助下，选择合适的人员和专业工程师组成工程技术部。

项目前期工作

1、根据项目主要节点计划表，并参与协助成本控制部完成标段划分；

2、根据项目一、二级节点计划，编制施工专项计划，并报审；

3、调查项目周边的市政配套设施情况，为后续设计和施工提供依据；

4、组织规划放线和质监委托等工作。

5、水文地质勘测单位的招标及提供报告

6、三通一平单位的确定及办理

二、施工阶段

项目开工现场准备

1、组织监理单位和总承包商进场；

2、进行现场情况交底和交点；

3、临建临设的完善及平面布置

4、组织规划放线队进行放线工作。

项目开工技术准备

1、按审核后的监理规划，实施细则对监理组织大纲进行审核及报审；

2、组织首次工地会议；

3、监理单位审查总承包商的质量管理体系、技术管理体系和质量安全保证体系；

4、监理单位审查总承包商提供的专业分包商的资格。

项目开工

1、办理施工相关报批报建手续；

2、总承包商在开工前向监理单位及工程技术部申报施工组织设计及工程开工报审表，经监理单位审查同意后报工程技术部审查，按《组织权责手册》组织审核、审批后，方可开工。

3、监理单位在批准工程开工时，必须落实如下条件是否具备：

1）施工图已会审、交底；

2）施工组织设计已审批；

3）施工现场准备情况具备开工条件；

4）施工单位的各项准备工作已就绪；/

35）监理规划和基础部分监理细则已审核。

基础工程

1、结合项目本身及周边的情况确定土方开挖护坡方式；

2、基础施工过程管理：对工程的质量、进度、安全、成本进行管理，并对施工方的合同履约进行管理，确保工程按计划如期完成；对施工过程进行检查、监督与控制；成本控制部对基础工程的实施情况进行检查；工程完工后，监理单位组织由质监机构、设计单位、监理单位、地勘单位、施工单位及工程技术部组成的验收组对该工程进行验收；如验收合格，则进行下道工序（主体施工），如不合格则需整改，直到最后合格为止；配合成本控制部对隐蔽工程及部位的收方计量。

3、主体工程：对工程的质量、进度、安全、成本进行管理，确保工程按计划如期完成；对施工过程进行检查、监督与控制；成本控制部对主体工程的实施情况进行检查；成本控制部进行成本动态管理；并按合同管理制度的要求对合约履行情况进行监控；

4、主体工程完工后，监理单位组织由质监机构、设计单位、监理单位、总包单位、分项工程承包商及工程技术部、成本控制部组成的验收组进行工程验收；如不合格则需整改，直到最后合格为止。

施工阶段的现场签证:项目施工过程中，凡发生可能引起合同额变化，且不属于设计变更范围的事项时，均应办理签证。包括：工程量增减、材料设备价格变化等。

各专业工程

1、工程技术部对工程的质量、进度、安全、成本进行管理，确保工程按计划如期完成；

2、监督总包工程合同及施工监理合同的履行，通过监理单位对施工过程进行监控、检测。

3、成本控制部对项目的实施情况进行检查；

4、成本控制部进行成本动态管理；并按合同管理的要求对合约履行情况进行监控；

5、工程完工后，监理单位组织由质监机构、设计单位、监理单位、施工单位及工程技术部、成本控制部等组成的验收组进行工程验收；如不合格则需整改，直到最后合格为止。

配合销售的施工过程管理

1、根据销售方案的要求组织编制《现场销售配合施工计划》（包含在施工专项计划中），与市场营销部共同确定现场销售所需场地及通道的交付时间。

2、如果需要配合销售，工程技术部应将已确定的销售配合计划以书面形式通知监理单位及承包商。

三、工程竣工验收

单体竣工验收、竣工备案

1、通过室内环境检测后，总承包商向监理单位申请竣工初验，由监理单位组织并主持竣工初步验收；

2、当初步验收合格后，由总承包商向工程技术部申请竣工验收，负责组织并主持竣工验收；

3、如工程未通过竣工验收，则总承包商根据整改意见进行整改后，再申请竣工复验；

4、竣工验收具体事项包括：主体备案、竣工图、电梯验收、给水验收、广电和电信验收及电验收、高低压配电、强电验收、天燃气验收、空气检测、消检、防雷检测、电检、节能验收、分户验收、竣工测绘、终测

绘、人防验收、绿化及市政验收、规划验收、消防验收、综合验收备案、竣工验收备案。

四、产品交付

1、项目经竣工验收后，工程技术部进行物业移交和商品房（含住宅、商铺及车位）交付。具体内容见《产品交付管理流程》。

质保期内工程维修

1、物业公司接收工程维修类信息，填写《工程维修通知单》，成本控制部进行工程量预估。物业公司同时将通知单报备给工程技术部。

2、成本控制部确认工程量后，物业公司填写《工程维修派工单》，通知承包商进行质保期内工程维修，工程技术部配合物业公司督促承包商进行维修。

3、如原承包商维修不及时、引起客户投诉或敷衍推脱责任时，则根据已签发《工程维修派工单》，工程技术部可另行委托其它维修单位处理，费用由原施工单位承担，并从质量保证金中扣除。

4、承包商或维修单位进行维修，物业公司负责跟进和客户回访。

5、维修完成后，客户对维修工程进行验收，若满意，则客户在《维修工程通知单》签字确认；若客户不满意，则继续组织原承包商或专业维修公司进行维修，直至客户满意为止。

6、物业公司每月汇总所处理的《维修工程通知单》，对维修相关资料进行归档，提交产品缺陷反馈报告给工程技术部和市场营销部客服，并上报领导。

7、维修费从建设单位与施工单位约定的质保金中提取，如质保金不足以支付维修费的，由公司向施工单位追讨。

工程管理月报

1、工程技术部每月5日之前完成上月的《项目工程管理月报》，分析有关进度、质量、安全文明施工、成本控制以及资源配给等方面的原因，以及造成的影响，采取过的补救措施和下一步赶工的相应办法，经分管领导批准，报行政人事部备案。