南通营维一体_营维一体

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立足现状重引导 交叉培训提素质

确保营维一体改革工作扎实推进

（2009年8月1日）

中国铁通南通分公司

各位领导，各位同仁：

大家好！

南通分公司经过五年来的发展，从无到有，用户和基础网络已形成了一定的规模。进入08年后，特别是08年下半年以来，随着基建投资的缩减，可供分局营销的新增覆盖区域明显减少，分局营销工作的重点逐渐转向了对存量用户及既有资源的挖潜，千方百计的做好存量用户的续费工作。而用户对于客户服务的要求也越来越高，分局运维方面的工作压力也随之增大。在经营工作中暴露出了人员分工不合理、责任落实不到位等诸多问题。

在省公司提出进行“营维一体”――分局营销、运维体制改革的相关要求后，南通分公司认识到了进行分局体制调整的必要性和紧迫性，同时也想通过对分局经营结构的调整来解决经营过程中面临的实际问题。08年12月份分公司下发了“营维一体”调整的指导意见和推进计划，并督促分局进行实施。下面就南通分公司“营维一体”工作的实施情况，简要汇报如下：

一、公司充分重视、准备工作到位

在省分“营维一体”改革要求下达之后，南通分公司在张总的亲自安排下，公司领导班子及相关部门认真组织了多次学习和讨论，详 1

细分析了分公司现状，结合分公司的实际情况，明确了相关部门的工作职责和要求，初步确定了公司的整体调整方案。此外，公司召开专题会议，向分局强调了营维体制改革的必要性，通过动员学习，统一了认识，为方案的实施打下了良好的基础。

二、明确试点目标、积累管理经验

08年底，南通分公司的“营维一体”试点工作在启东、海安两个分局率先开始。启东分局是南通分公司较晚开局、覆盖较为集中的一个分局，该分局自成立以来人员更迭率较高，分公司考虑到人员能力上的问题，故采取了“1＋1”的模式；海安分局则相反，该分局装维人员的力量相对较强，工作效率较高，在未实行“营维一体”化的模式前，装维人员每月就已经有了一定的客户签单，因而该分局采取的是“营维合一”方式。通过这两个分局的试点工作，分公司发现并解决了不少的问题，比如“1＋1”模式的绩效分配和问责制的问题，营维合一的模式下如何解决工作量超负荷和营销、装维不均衡的问题等。通过试点进一步汇总形成了新的模式下的工作流程、工作界面以及运行机制，积累了调整的经验。按照推进计划，09年3月份“营维一体”调整在分公司范围内全面推广，4月份公司下属的8个自营分局全部完成了“营维一体”的改革。

三、充分尊重现状、合理加强引导

在分局营维一体化调整过程中，大部分分局员工已经习惯了几年以来的管理模式，岗位分工以及绩效办法都是按原有模式进行的，对架构上调整有可能造成的不利影响都有一定的担心。由于各分局存在模块局分布以及市场环境、投资情况、维护现状的不同，如果不能相

对科学的划定片区，可能会出现分局人心不稳、工作推进困难的情况，因而在进行划片工作时不少分局都有畏难情绪。

针对以上情况，公司部门对各分局人员的营销能力、维护技术水平等进行了充分的调研，听取分局员工意见和建议，共同制定了符合各个分局实际特点的“营维一体”调整细则。例如通州、港闸分局的共同特点是覆盖区域比较分散，部分乡镇存在着人员安排上的实际困难。对这两个分局，分公司因地制宜的进行了人员搭配，较集中、存量用户较多的区域两人和三人组合开展工作，较偏并且用户较少的局点考虑到人工成本就挑选综合能力相对较强的人员，由其一人负责营维相关工作，分局适当给予绩效分配上的倾斜，提高了劳产率。通过有针对性的实施，各分局在计划时间内完成了片区的划分和人员的调整，共形成经营片区52个。

在绩效考核方面，以公司对分局的绩效清算办法为蓝本，制定了“营维一体”补充考核规定，下发了“营维一体”分局二次分配指导意见，以片区为考核单位，下达了区域经营指标，明确了营维一体的相关工作要求。各分局在分配办法中做到定人、定片，使绩效清算真正做到与人，与片捆绑。在整个营维一体化实施过程中，做到有制度、有检查、有考核，使得“营维一体”真正在市场营销、装机维护中发挥有效的作用，提升了营维工作的整体水平。

四、加强交叉培训、提高人员素质

在“营维一体”工作全面展开后，矛盾最为集中的还是人员能力、素质的问题。南通分公司自组建以来，分局在人员的使用上就有其相对的固定性，营销、营业厅、装维人员分工比较清晰，日常工作中也

基本都是各管一块、互不交叉。因而在初期，矛盾非常突出，工作效果也大打折扣。

分公司针对这一情况，一是指导分局采取结对方式积极应对。二是立即安排市场部、网运部对分局集中进行市场营销、用户维护等基本业务知识的交叉培训，结合市场营销、装维特点编制教材，印制工作手册让分局员工都能掌握营销、装维工作的基本技能。三是要求分局利用交班会的时间对培训内容进行二次培训，员工间取长补短，实际演练，在较短时间内提高了员工业务素质，在实际工作中效果明显。

以宽带业务为例，分局营销人员在经过宽带业务知识以及故障处理方法的培训之后，对客户提出的常见的问题能在第一时间解决，提高了客户服务满意度，为营销工作打好了基础。以海门分局为例，从08年7月至09年2月份之间，该分局宽带当月续费率一直都在55%以下，原先分局更多的是反映了网络质量、线路质量等客观原因，忽视了主观因素，也在一定程度上暴露了原有的经营形式责任不明确的缺点，在进行“营维一体”化调整后，营维人员都承担了双重角色，维护工作好坏直接与个人利益捆绑在一起，日常的维护质量得到了明显的提升。海门分局还利用两个月的时间对存量宽带用户尤其是即将到期用户进行了逐一走访，逐个登记使用情况，安排上门处理故障，通过这些细致的工作，3－5月份该分局连续三个月当月续费率超过60%，最高达到67%。另外装维人员学习公司各项业务也取得了明显的成效，在工作中加强了主动营销，各分局原装维人员业务签单和收入逐月上升。五月份装维人员共签单宽带320个，电话130部，形成增量收入35万元，由原来占比不到公司业务总数的10%到目前占比

超过15%，提升了5个百分点。

五、“营维一体”化调整的体会

“营维一体”化工作经过一段时间的运作取得了较为明显的效果。一是各经营片区发展逐渐均衡。从1－5月份片区完成任务情况看，1月份共有69个局点收入完成率低于90%，公司总体收入完成是靠部分发展较好的局点超额完成指标形成的，发展不平衡；推行片区经营后，3－5月份平均只有41个局点收入完成率低于90%，未完成指标局点比例下降了接近三成，划小经营片区的优势逐步显现。二是各片区指标明确，责任明确，使得经营压力能顺利传递，提高了员工的责任心，解决了原来市场营销的死角、盲区，部分资源利用率较低、营销业绩较差的局点重新焕发了生机。经统计3－5月份平均每月有300－350台的宽带装机、100－150台的电话装机来自属于低资源利用率地区，各分局深度挖潜积极性明显提高。三是理顺了分局内部的关系，在“营维一体”化调整前各分局在实际的日常工作中，分局营销和装维之间各种矛盾较多，经常会出现推诿扯皮现象，在调整后营销和装维人员的利益连成了一体，配合逐步默契了，进一步提高了工作效率。

以上是南通分公司“营维一体”化工作的汇报，不当之处请各位领导批评指正。南通分公司还将在省公司统一部署下，继续深化机制、体制的改革，努力做好各项经营管理工作。