第10章 项目人力资源管理_项目中的人力资源管理
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第10章 项目人力资源管理
1.项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括
组织和管理项目团队所需的所有过程。
2.项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，如计划编制、控制和收尾。
这一群组可以称为核心小组、执行小组或领导小组。
3.项目人力资源管理的主要过程包括:组织计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理
项目团队。
4.项目人力资源管理的目的是充分有效地利用项目中包括的所有参与人员。项目人力资源
一般包括项目团队、项目的客户、项目的出资者、项目的子承包商、项目的供货商等，并且有时候项目的出资人和项目的客户是同一部分人，而客户又包括最终用户。总而言之，项目的人力资源包括所有和项目有关的干系人。
5.项目的人力资源概念和项目干系人的概念是有区别的，项目的人力资源是由参与到项目
中的人组成的，而项目干系人是项目的结果会影响到的、或者他们的活动会影响到项目的人群。
6.人力资源计划编制是决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。人力资源计划编制也
会创建一个项目人员配备管理计划。
7.人力资源计划编制的输入：活动资源估计、环境和组织因素、项目管理计划
8.人力资源计划编制的工具和技术：组织结构图和职位描述（包括层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述、项目计划的其他部分）、人力资源模板、人际网络、组织理论
9.工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）、资源分解结构（RBS）。
10.职责分配矩阵（RAM）被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系。对于大一些的项目，RAM可以分成不同的层次。
11.矩阵的格式，又称表格，可以使每个成员看到和自己相关的所有活动以及和某个活动相
关的所有成员。职责分配矩阵有时在矩阵中以字母引用。另一个以矩阵表示项目职责的方法是使用进度软件。
12.人力资源计划编制的输出：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划
13.组建项目团队是指获得人力资源的过程。项目管理团队确保所选择的人力资源可以达到
项目的要求
14.组建项目团队的输入：角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划、环境的和
组织因素、组织过程资产
15.组建项目团队的工具和技术:事先分派、谈判、采购、虚拟团队
16.组建项目团队的输出：项目人员分配、资源日历、人员配备管理计划（已更新）、资源
可用性
17.当合适的人员被分配到某项目时，该项目的人员配备就完成了。
18.项目团队建设着力去满足下面两个目标：
提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力
提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率
19.有效的团队合作包括：在工作负担不平衡的情况下帮助其他人，按照适合个人偏好的方
式去交流，共享信息和资源。越早进行团队建设就越有效果。当然，这个活动应该贯穿整个项目的生命期。
20.团队有两个鲜明的特点：第一是个体成员有共同的工作目标；第二是成员需要协同工作，也就是说某个成员工作需要依赖于另一成员的结果。
21.优秀团队的建设要经历几个阶段：形成期（Forming）、震荡期（Storming）、正规期
（Norming）、表现期（Performing）。
22.影响人们如何工作和如何更好的工作的心理因素包括三个方面：动机、影响和能力、有
效性
23.激励理论有：亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论、赫兹伯格（Herz Berg）的（双因素理论）激励理论、McGregor（道格拉斯•麦格雷戈）的x和y理论。
24.马斯洛的需求层次理论的五种需求中生理、安全、社会、受尊重被认为是最基本的需求，而自我实现的需求是最高层次的需求。
25.赫兹伯格的双因素理论：激励因素有两种，一是保健卫生（Hygiene），包括薪金福利、工作环境以及老板对待员工的看法，不好的保健卫生因素会消极地影响员工的积极性，而增强保健卫生因素却不一定能够激励员工。类似于马斯洛的三个最低的需求即生理、安全和社会需求；二是激励需求，类似于马斯洛的自尊和自我实现的需求，积极的激励行为会使员工努力积极地工作，以达到公司的目标和员工自我实现的满足感和责任感。
26.X理论认为员工是懒散的、消极的、不愿意为公司付出劳动。针对X理论，根据员工的特点一般都会对员工采取两种措施：一种是软措施，也就是给予员工奖励、激励和指导等；二是硬措施，也就是给员工予以惩罚和严密的管理，给员工很强压力强迫其努力工作。
27.Y理论认为员工是积极的，在适当的环境下，员工会努力工作，尽力完成公司的任务就
像自己在娱乐和玩一样努力，从工作中得到满足感和成就感。因此，应该在项目过程中给予员工以宽松的工作环境，并提供其发展自主的空间，展现自己的才华，给他以成功的感觉。
28.泰穆汗和威廉姆发现了以下9条基本影响因素：权利、任务分配、预算支配、员工升职、薪金待遇、实施处罚、工作挑战、专门技术、友谊
29.项目经理一般可以利用五种权利才管理和要求项目团队的成员来完成工作：合法的权利
（Legitimate Power）、强制力（Coercive Power）、专家权力（Expert Power）、奖励权力（Reward Power）、潜示权力（Referent Power）。
30.项目团队建设包括提高项目干系人作为个体和项目成员作为团队为项目的完成作出贡
献的过程和活动。个人能力的提高是提高团队能力的基础。
31.成功团队具有一些共同的特点：第一，是团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；第二，团队的组织结构清晰，岗位明确；第三，有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；第四，项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明；第五，组织纪律性。第六，相互信任，善于总结和学习。
32.项目团队建设的输入：项目人员分配、人员配置管理计划
33.项目团队建设的工具和技术：一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办
公（集中）、认可和奖励。
34.团队建设的策略对于那些借助电子化手段在异地工作（在家或国外），不能面对面交流的团队来说尤其重要。
35.团队建设活动有两个最常用的方法是使用体能挑战和心理偏好指示器。
36.心理偏好指示工具常用的是梅厄—布雷格类型指示器（MBTI）-------------一个评估个人偏
好的工具。它包括四种心理类型的衡量尺度：性格外向型/性格内向型（E/I）、理智型/情感型（S/N）、思考型/感觉型（T/F）、判断型/感知型（J/P）。
37.项目团队建设的输出：团队绩效评估
38.当一些培训、团队建设、集中办公等措施被实施后，项目管理团队可以进行正式或非正
式的团队绩效评估。
39.团队效率的评估包含以下几方面：
提高个人技能，可以使专业人员更高效地完成所分配的任务
提高团队能力，可以帮助团队更好地共同工作
较低的员工流动率
40.对团队的有效建设非常有益的建议：
对团队成员要有耐心、友好，认为他们都是最好的 解决问题而不是责备人
召开经常性的、有效的会议
把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他的项目干系
人更好地相互了解，使项目建设活动变得有趣而又不是强制性的 教育培养项目团队成员，鼓励他们互相帮助，认识并提供培训以帮助个人和项目团
队成为一个更有效的整体
认可个人和团队的成绩
尽早地进行项目团队的建设，在整个项目生命周期中进行持续的项目团队建设
41.当某个项目成员在一个矩阵组织中既向职能经理汇报，又向项目经理汇报时，项目团队的管理就变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理通常是一个项目成功的关键，也是项目经理的基本职责。
42.管理项目团队的输入：项目人员分配、角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理
计划、绩效报告、团队绩效评估、组织过程资产
43.项目管理团队可以进行正式或非正式的项目绩效评估
44.项目管理团队应该利用组织的政策、程序和系统来为员工在项目进行过程中提供奖励。
组织的庆功宴、感谢信、公告牌、网站、奖金结构、员工着装和其他的组织津贴应该被项目管理团队作为项目管理的一部分来利用
45.管理项目团队的工具和技巧：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理、问题日志
46.通过采用直接但合作的方式，项目冲突应该被尽早地发现，如果冲突持续分裂，那么需
要使用正式的处理过程，包括可能使用一些代有惩戒性质的举动
47.冲突的产生：项目的高压环境，责任模糊，多个上级的存在，新科技的流行
48.项目存在的七种冲突源是最主要的：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本
和个人冲突。
49.按照项目的阶段冲突源的排列如下：
概念阶段：项目优先级、管理过程、进度
计划阶段：项目优先级、进度、管理过程
执行阶段：进度、技术、资源
收尾阶段：进度、资源、个人冲突
50.不管冲突对项目的影响是积极的还是消极的，项目经理都有责任处理它，以避免或者减
少冲突对项目的影响，增加对项目的积极有利的一面
51.冲突管理的方法：问题解决（Problem Solving/Confrontaion）、妥协（Compromising）、求
同存异（Smoothing）、撤退（Withdrawal）、强迫（Forcing）。
52.妥协就是双方协商并且寻找一种能够使矛盾双方都有一些程度的满意，双方没有任何一
方完全满意，是一种都做一些让步的解决方法。这种方法是问题解决方法以外的比较好的一种冲突解决方法。也就是大家都作一些让步
53.求同存异的方法就是双方都关注他们的一致同意的观点，而避免不同的观点。一般求同
存异要求保持一种友好的气氛，但是避免了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
54.撤退就是把眼前的问题搁起来，等以后再解决，也就是大家以后再处理这个问题。
55.强迫就是专注于一个人的观点，而不管另一个人的观点，最终导致一方赢一方失败，我们一般不推荐这么做，除非是没有办法的时候，因为这样一般会导致另一个冲突的发生。
56.管理项目团队的输出：人员配备管理计划（已更新）、变更请求、组织过程资产（更新）。
57.在人力资源方面的经验教训可以包括以下几部分
以模板形式保存的组织结构图、职位描述和员工管理计划
有特殊用途的团队基本原则、冲突管理技巧和奖罚
被证实非常成功的虚拟团队、集中办公、协商、采购、培训和团队建设过程
在项目执行过程中发现的专业技能
58.评价一个项目经理做得是否成功的标准就是看他是否能在绩效、时间和成本之间掌握平
衡。
59.一旦项目成员被分配到项目中，项目经理有两种方法来最有效地使用项目团队中的成员：
资源负荷和资源平衡。
60.资源负荷是指在特定的时间内现有的进度计划所需要的各种资源的数量，具体表现可以
看资源柱状图，这种方法有助于项目经理对项目所需的资源有一个总体的了解，并且知道什么时候需要哪种资源以及数量。资源柱状图配合现有项目分配的资源情况，可以反映出某个员工或者小组是否超出他们的负荷。也就是说在特定的时间内分配给某项工作的资源超过了项目的可用资源，这就叫做资源超负荷。资源超负荷本身就是一种资源冲突的现象，为了消除超负荷，项目经理可以修改进度表，尽量使资源得到充分的利用或者充分利用项目活动的浮动时间，这种方法就叫做资源平衡。它是一种通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法，是一种网络分析方法，它将以资源管理因素为主进行项目进度决策。资源平衡的主要目的是更加合理地分配使用的资源，使项目的资源达到最有效的利用，资源平衡的时候，资源的利用也就达到了最佳的状态。
61.资源平衡有几个优点：首先，如果资源的使用情况一般比较稳定，那么他们需要的管理
就较少。其次，资源平衡时项目经理使用零库存策略来获得供应商或其他昂贵的资源。再次，资源平衡可以减少财务部门与项目人员方面的一些问题。最后，资源平衡还可以提高项目团队的整体士气，因为人们喜欢工作稳定。
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