公路施工企业项目成本控制精细化管理_公路施工成本控制管理

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浅谈公路施工企业项目成本控制的精细化管理

作者：王强单位：甘肃路桥第五公路工程有限责任公司

论文关键词： 施工企业成本控制精细化管理

[引言]项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。近几年来，公路建设市场竞争越来越激烈，参与公路建设的施工企业除专业公路施工企业外，铁路、水利、建筑等大中型施工企业也千方百计挤入公路工程的施工队伍行列中，在这种形式下，一个标段往往是几个甚至几十个单位激烈竞标，压低报价，从而导致项目的利润空间越来越小，甚至出现低价中标，更有甚者出现低于成本竞标的现象。因此，如何加强项目部的成本控制，达到精细化管理项目，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。本文结合实际，就工程项目成本控制的精细化管理谈些个人的认识。

一、坚持项目成本控制精细化管理原则

施工企业项目成本控制精细化管理是实现目标利润的最重要的手段，项目部在对施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则：

1、全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人无责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2、动态控制原则

施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

3、目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。

4、成本最低化原则

施工企业项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。

5、责、权、利相结合的原则

在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、制定行之有效的管理制度，规范项目管理全员行为

项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的55-65％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门组织市场公开招标，统一供应给项目部，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的组建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

三、合理选用劳务队伍，降低劳务风险

施工企业进行劳务队伍选择的时候，除了劳务谈判确定队伍外，劳务招标也是经常采用的方式。笔者赞成招标方式确定劳务队伍，这样对施工企业以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。但笔者在这里要强调合理低价。劳务市场现在竞争十分激烈，并且劳务市场发育不成熟，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去，许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标，并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小，劳务队伍在其中的回旋余地不大，低价中标后，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，聚众上访，逼迫施工企业满足自己的要求。出现这种情况，对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工企业项目进度滞后，无法保证工程进度，对自身形象造成恶劣影响，劳务队伍出现亏损，无法兑现对施工企业的承诺，生存空间被进一步缩小，成为社会不安定因素。

四、加强项目全员质量管理意识，控制质量成本

项目部一次性完成合格的建筑产品是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。

有的项目一味追求高质量，这样势必降低施工进度，增大施工成本。要避免这种倾向，首先要在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性；其次，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目标；第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度地降低质量成本。

五、认真研究项目承包合同和施工图等合同文件，寻求工程变更追加切入点。

承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是合约控制人员应重点研究的项目文件。国内建筑市场的饱和以及建筑企业之间的激烈竞争，造成了现在国内建筑市场为卖方市场的现状。卖方市场的表现之一就是业主取得了市场优势地位，比施工企业更具有发言权。在这种情况下，承包合同条款通常更多的体现业主的利益，并使施工企业在竞争中处于较为不利的地位。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为。合同的基本原则是平等和公正，仔细研究个别条款后可能会找到有利于施工企业的不严密的合同条款，这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，索赔成功的可能性也比较大。对于低价中标的项目，能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目是否赢利的关键。缺乏合同依据的费用索赔不能为项目带来利润，甚至会造成利润流失。

笔者曾在某高速公路一项目部担任项目部合约负责人，设计路基坡面防护为砼拱形及菱形骨架防护，清单单价单位为‘元/平方米’，单价可观。施工图工程数量表所给数量为路基坡面防护的毛面积（即包括砼骨架之间格室），经图纸复核后发现清单工程量远远不足，上报项目办后项目办认为防护面积应为砼骨架的表净面积，相反，清单数量给多了还要核减。经仔细研究合同文件和公路工程招投标范本等辅助文件，根据相关条款不够严密这一狭小空间，最终取得了项目办的认可，为项目部增加了数十万元的利润。实际上，按路基坡面防护毛面积计的话，单价根本没有那么高。

在对该项目隧道施工图纸的复核中，根据设计参数进行‘CAD’软件重新绘制施工图，然后计算隧道断面面积，重新计算开挖，支护、二衬等分项工程数量，并与设计进行对照，发现设计文件所给工程数量不足，经监理单位、设计单位和项目办的联合会审，对我项目部上报的数量变更给以了肯定，又为项目增加了一百多万元的收入。

举证上述两个例子，是为了说明成本控制人员必须充分认识到合同的重要性，相关条款要反复研究，仔细推敲，发现漏洞，有效利用。另外，对施工图纸认真细致的复核尤为重要，尤其是对长隧道、特大桥这样的单位工程，如果不进行认真细致的图纸复核，损失是可想而知的；反之，利润是相当可观的。

总之，项目成本管理是一项系统工程，项目成本的精细化管理涉及到方方面，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，管理从细从严，成本控制才能真正取得成效，施工企业才能盈利。