广东电大工商管理专科《项目管理》小抄_电大工商管理专业小抄

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一、名词解释

1.2.3.4.5.管理与控制，从而监督保证使用项目计划能得以顺利实施。

6.7.8.9.11.12.13.解项目出现偏差的危险信号，尽于能早地采取正确的行动，风险管理包含对未来可能发生事件的控制，并且是预见式而不是反应式的14.15.16.二、简答题

答：1.项目定义.2.项目计划。3.项目执行。4.项目控制。5.项目结束。

答：

答：为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等。项目经理往往会将这些关键资源储备起来，所以，具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长，以防万一。

答：项目经理的技术能力应该包括：1.技术的参与能力。2.能够运用有关的技术工具。3.能够理解顾客对项目的技术要求。4.了解产品（项目）的技术应用价值。5.了解技术的演变趋势。6.懂得各项支持之间的关系。

项目经理所应具备的素质特征：1.有管理经验，是一个精明而讲求实际的管理者。2.拥用成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气。3.与商

层领导有良好的关系。4.有较强的技术背景。5.有丰富的工作经验，曾经在有同岗位、不同部门虎作过，与各部门之间的人际关系较熟，这样有助于他展开工作。6.具有创造性思维。7.具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性。

答： A 启动：组织进入状态，并开始进入项目或项目的下一阶段。B.范围计划：起草书面的范围说明书，作为将来项目决策的基础。C.范围定义：把项目的主要可交付成果划分为较少的，更加容易管理的组成部分.D.范围核实：对项目范围定义的可接受性进行确认。E.范围变化控制：对项目范围的变化进行控制。

答：1.根据项目的规模及复杂程度，确定工作分解的详细程度。2.根据工作分解的详细程度，将项目进行分解，直至确定的、相对独立的工作单元。3.根据收集的信息，对每一个工作单元同，尽可能详细地说明其性质、特点、目标、工作内容、资源输入（人、财、物等），进行成本和时间估算，并确定负责人及相应组织机构。4.责任者对该工作单元的预算、时间、进度、资源需求，人员分配等进行复核，并形成初步文件上报上级机构或管理人员。5.逐级汇总以上信息并明确各工作单元实施的先后次序，即逻辑关系。6.项目最高层将各项成本汇总成项目的初步概算，并作为项目预算的基础。7.时间估算及工作单元之间的逻辑关系的信息汇总为“项目总进度计划”。这是项目网络图的基础，也是项目详细工作计划的基础。8.各工作单元的资源使用汇总成“资源使用计划”。9.项目经理对WBS的输出结果进行系统综合评价，拟订项目的实施。10.形成项目计划，上报审批。11.严格按项目计划实施，并按实践的要求，不断修改、补充、完善项目计划。

在WBS图中，分解的详细程度是用级数的大小来反映的，对于同一项目，级数愈少，说明分解愈粗略，级数愈大，说明分解愈详细。

答：LRC图是将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门（或个人）对组织工作的关系、责任、地位。LRC图除可服务台明确项目组织中各部门或个人的职责，还可用于系统地阐明项目组织内部门与部门瞎写间，个人与个人之间的相互关系，LRC使得各部门或个人不仅能认识到自己在项目组织中的基本职责。而且充分认识到在与他人配合中应承担的责任，从而能够充分，全面地认识自己的全部责任。

答：如果进行成本估算的项目是比较熟悉的业务，则成本估算相对而言比较简单，但如果项目涉及到没有多少经验的不熟悉业务时，成本估算将更为困难，特别是直

接劳动力成本，例如：假设一个项目需要组装30年复杂的电子设备，该公司对电子设备有经验，但从未组装过这种设备。

答： 1.项目的规模大小。2.项目的复杂程度。3.项目的紧急性。4.对项目细节掌握的程度。5.总进度是否由一两项关键事项所决定。6.有无相应的技术力量和设备。答：1.各个项目之间存在技术相关性。2.各个项目之间存在资源相关性。3.各个项目之间存在预算相关性。

在处理平行进行的项目时，经常要用到为单个项目进度计划的制定而开发的那些技术。可以根据各个项目之间的逻辑关系把所用项目联系起来绘制一个网络，或者通

过假定的所用项目具相同的开始节点和完成节点同，把多个项目作为一个项目来看待，一旦所有的项目被编排在一个独立的网络，那些为单个项目的资源管理所开发的技术，也同样可以使用。

答：1.传统项目控制方法是以各种文件、报表、图表等为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息通讯联系制度这种方法反适用于中小型项目管理。

2.对于投入资源昂贵，内容复杂，约束条件苛刻的现代大中型项目，还需要开发以计算机为基础的项目信息管理和控制系统。

答：1.风险识别问询法。2.财务报表法。3.流程图法。4.现场视察法。5.相关部门配合法。6.索赔统计纪录法。7.环境分析法。

答：1.回避。2.损失控制。3.分离。4.分散。5.转移。

答：1.引论。2.项目现状。3.项目的未来状态。4.关键的管理问题。5.风险分析。6.局限性和假设。

答：1.建立公司范围的冲突解决政策和程序。2.在早期计划活动中建立项目冲突解决程序。3.利用上级。4.需要直接接触。

1.答：1.公开竞争性招标：是由招标单位能过报刊、广播、电视等媒体工具发布招标广告，凡对该招标项目感兴趣又符合招标条件的法人，都可以在规定的时间内向招标单位提交意向书，由招标单位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。2.有限竞争性招标：其优点是应邀投标者的技术水平、经济实力、信誉等方面具有优势，基本上能保证招标目标顺利完成。其缺点是在邀请时如带有感情色彩，就会使一些更具竞争力的投标单位失去机会。但这种方式比会开招标节省了广告费用和招标的工作量。3.询价采购：适用于项目采购时即可直接取得的现货采购，或价值较少，属于标准规格的产品采购。这种方式无需正式的招标文件，具体做法同一般的对外采购区别不大，只不过是要向几个供应商询价进行比较，最后确定采购的厂家。4.直接签订合同：适用于不能或不便进行竞争性招标，竞争性招标优势性不存在的情况下。5.自制或自己提供服务。这种方式不是一种严格意义的采购方式，而是由项目实施组织利用自己的人员和设备生产产品或承包建造工程。

答：1.协商解决。2.调解解决。3.仲裁解决。

4.诉讼解决。

答： 1.绝对式终止。2.附加式终止。3.集成式终止。

4.自灭式终止。

答：1.项目的目标已经实现。2.项目的有关工作已经停止或放慢，进一步的进展已不可能。3.项目被无限期地延长。4.项目所必需的资源被分配给其它项目。5.项目的关键成员，特别是项目经理，在高层管理人员面前成为不受欢迎的人。