工程项目管理_工程项目管理部
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工程项目管理复习资料（5）项目定位。P61（4）价值工程。P128 总包的经济损失，由业主承担责任，总承包商
一.概论
22、项目经济策划的内容：
45、设计阶段投资控制的主要措施： 可以索赔。（设计完成后才进行施工总承包分
1、工程项目的含义：工程项目是一种既有投资行为又有建设行（1）项目总投资估算；（1）组织措施； 包）P173-
为的项目，其目标是形成固定资产。工程（2）项目融资方案策划；（2）管理（合同）措施； 65、施工总承包管理的特点：施工总承包管理相对于施工总承包
项目是将投资转化为固定资产的经济活动（3）项目的经济评价系统，包括社会评价、（GDP）国民（3）经济措施； 来说，缩短了建设的周期；相对于平行承发包来说，又减轻
过程。P2 经济评价和财务评价，从三个不同角度对项目的经（4）技术措施。P130 了业主合同管理工作量和组织协调难度。具体在表8-3 P1782、工程项目的特点： 济可行性进行分析。工程造价是项目总投资中最主六．工程项目进度控制（重点）66、施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较：
（1）具有明确的建设目标； 要是组成部分，主要是建安造价。P6246、工程项目进度控制的编制方法主要有：横道图（甘特图）、（1）工作开展程序不同，施工总承包模式的工作程序是：
（2）具有明确的质量、进度和费用目标；
23、财务评价是根据国家现行的财税制度和价格体系，分析、计流水施工和网络图。P135 先进行建设工程项目的设计，待设计结束后再进行
（3）一次性； 算项目直接发生的财务效益和费用，编制财务报表，计算评
47、横道图，又称甘特图，主要用于项目计划和项目进度安排，施工总承包招投标，然后再进行施工；而如果采用
（4）整体性； 价指标，考察项目的盈利能力和清偿能力等，借此判断项目它以一段横道线表示一项活动通过横道线在带有时间坐标施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标
（5）管理的复杂性。P3 的可行性。P63 的图表中的位置来表示各项活动的开始时间、结束时间和各可以提前到建设工程项目尚处于设计阶段进行，因
3、工程项目全寿命周期的三大阶段：DM决策阶段、PM实施阶
24、财务评价的主要内容： 项工作的先后顺序，所以横道线的长短表示活动的持续时为其招标不依赖完整的施工图，且分别进行分包的段、FM使用阶段P4(1)财务评价基础数据与参数的选取； 间，整个进度计划就由一系列的横道组成。横道图的优点：发包，即每完成一部分施工图就招标一部分，从而
（1）工程项目决策阶段的工作包括编制项目建议书和编制（2）收支预测； 直观，简单而容易编制、一目了然，易于理解；弱点：难表使该部分工程的施工提前到整个施工工程项目计划
项目可行性研究报告，其主要任务是确定项目定义，（3）投资盈利能力及主要财务指标分析； 达各项活动的逻辑关系，不能反映关键活动和时差，无法用阶段尚未完成结束之前进行，边设计边施工，从而即确定项目建设的任务、投资目标和工期目标等。（4）财务清偿能力分析； 计算机来分析计算。P135 大大缩短了建设的周期。
（2）工程项目实施阶段的主要任务是完成关键任务，并使（5）敏感性分析；
48、工程项目横道图进度计划P137图6.2（2）合同结构不同；
项目建设的目标尽可能好的实现，可细分为设计准备(6)最终得出财务评价结论及财务评价报告等。P6349、流水作业方法：用流水作业方法组织施工，其实质就是组织（3）发包范围不同；
阶段，设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修
25、容积率=建筑面积（外围）/土地面积 连续作业，均衡生产。流水节拍是指每个专业工作队在各个（4）对分包商的付款不同；
阶段。
26、项目实施策划最主要的任务是定义如何组织开发和建设该项施工阶段上完成相应的施工任务所需要的工作持续时间（5）合同价格不同。P179
（3）项目使用阶段的工作包括设施管理等，以确保项目的运目。P79（D=Q/R*S）。流水步距的计算法则：累加数列错位相减去67、项目总承包，又成为工程总承包，工程总承包是指从事工程行或运营，使项目能保值和增值。
27、项目实施阶段策划的基本内容： 最大值。P137—138 总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘
4、国有土地出让有偿有期限，而国有土地的划拨是无偿无期限（1）项目实施目标分析和再论证； 50、网络计划方法，事件网络----以节点表示事件的网络计划。工察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程的；住宅用地的期限是70年，商业用地的期限是40年，其（2）实施组织策划； 作网络-----以箭线表示工作的网络计划（双代号网络计划）或若干阶段的承包。在项目总承包模式中以下两种方式最为他用地的期限是50年。（3）实施合同策划； 以节点表示工作的网络计划（单代号网络计划）P140。时标常见：
5、工程项目管理的定义：工程项目管理是从项目开始至项目完（4）项目信息管理策划； 网络计划应以实箭线表示实工作，以虚箭线表示虚工作，以（1）设计和施工总承包D+B；
成，通过项目计划和项目控制，以使项目的费用目标、进度（5）项目目标控制策划； 波形线表示工作的自由时差。P141（2）设计、采购、施工总承包EPC。P182
目标和质量目标尽可能好地实现的过程。P6(6)实施报告策划等等。P7951、时间参数的计算：P145—148 68、工程咨询服务的采购涉及面比较广，主要有设计、工程监理、6、工程项目管理的三大目标： 四．工程项目目标控制基本原理
52、工程项目进度控制的方法： 项目管理、招标代理、造价审计等。P187
（1）投资目标，既包括项目实施阶段费用成本的降低，也包
28、动态控制，是指根据事物及周边的变化情况，实时实地地进（1）横道图比较法； 69、招标采购：不同的招标方式在程序上都有这样一些环节： 括项目使用阶段投资收益的增长和运营成本的降低 行控制。P87（2）S形曲线比较法； 刊登招标公告→资格预审→编制招标文件→刊登具体
（2）进度目标，是在资源、投资限制、质量要求等条件的29、项目目标动态控制是一个动态循环过程，在这个过程中，有（3）香蕉形曲线比较法； 招标通告→发售招标文件→投标→开标→评标→授标约束下，通过对进度影响因素实施控制及各种关系协调。（3专门人员陆续收集各个阶段的动态实际数据，实际数据经过(4)前锋线比较法； →签订合同。P191
质量目标,这是三大目标中最重要的目标，是投资目标、进度搜集、整理、加工、分析之后，与计划值进行比较。如果实（5）列表比较法。P148---153 70、目前我国建设工程标准合同文本主要有以下三种：
目标的基础。际值与计划值没有偏差，则按照预先制订计划继续执行；如
54、横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集（1）《建设工程设计合同》；
（4）投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一果产生偏差，就要分析偏差原因，采取必要的控制措施，以到的信息，经整理后直接用横道线并列于原计划是横道线（2）《建设工程施工合同（示范文本）》；
面，也有统一的一面，三者的关系是对立统一的关系。P7 确保项目按照计划正常进行。P88 处，以供进行直观比较的方法。横道图比较法还包括双比例（3）《建设工程施工劳务分包合同（示范文本）》。《建设
7、工程项目管理的核心内容： 30、建设项目目标动态控制的工作步骤： 单侧横道图比较法和双比例双侧横道图比较法两种形式，两工程施工合同（示范文本）》由《协议书》、《通用条
（1）投资控制；（1）在项目实施的各阶段正确确定计划值； 方法不同之处是前一方法用单侧附着与计划横道线的涂黑款》和《专用条款》三部分组成，并附有《承包人承
（2）进度控制；（2）准确、完整、及时地收集实际数据； 粗线表示相应工作的实际起止时间与持续天数，后一方法则揽工程项目一览表》、《发包人供应材料一览表》、《工
（3）质量控制；（3）进行计划值与实际值的动态跟踪比较； 是以计划横道线的涂黑粗线表示相应工作的实际起止时间程质量保修书》三个附件。注意：建设工程合同《专
（4）合同管理、组织协调、信息管理以及安全管理。P13（4）当发生偏离时，分析产生偏离的原因，采取纠偏措施或与持续天数。P148—149 用条款》的解释优于《通用条款》P198—1998、工程项目管理的类型：业主方项目管理（OPM，是核心）,设变更项目目标。P8955、S形曲线比较法 P150,图6.12 九．工程项目安全与环境管理
计方项目管理（DPM）,施工方项目管理（CPM）,供货方项目
31、PDCA循环包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）
56、按工作的最早开始时间安排计划进度而绘制的S71、建筑施工伤亡事故的主要类别：
管理（SPM）。P15 和处理（Action）四个基本环节。成为ES曲线；按工作的最迟必须开始时间安排计划进度而（1）高处坠落；
9、业主方项目管理的任务： 计划：确定目标并制订实现目标的行动方案； 绘制的S形曲线，成为LS曲线；两曲线围合成一个形如香（2）物体打击；
（1）投资控制 执行：具体运作，实现计划中的内容； 蕉的闭合曲线圈，故称其为香蕉形曲线。进度管理的理想状（3）触电事故；
（2）进度控制 检查：对计划实施过程进行各类检查。况是在任一时刻按实际进度描出的点均落在香蕉形曲线区（4）机械伤害；
（3）质量控制 处理：对检查中所发现的问题，及时地进行原因分析，采取域内，因为这说明实际工程进度被控制与工作的最早可以开（5）坍塌事故；
（4）合同管理 必要的措施予以纠正，保持目标处于受控状态。P89 始时间和最迟必须开始时间的要求范围之内，因而呈现正常（6）火灾爆炸。P202
（5）信息管理
32、总投资根据项目分解结构分成主体工程投资、状态；而一旦按实际进度描出的点落在ES曲线的上方或LS72、安全检查的类型：
（6）安全管理 辅助工程投资，其中主体工程投资根据费用分解结构分成建曲线的下方，则说明与计划要求相比实际进度超前或滞后，（1）日常性检查；
（7）组织和协调。P15 安工程投资、设备工器具投资、其他投资，建安工程投资包此时已产生进度偏差。P151（2）专业性检查；
二．工程项目管理相关的组织理论及基本组织工具 括基础、土方、地下工程、地上工程等。P9257、前锋线是指从计划执行情况检查时刻的时标位置出发经（3）季节性检查；
10、系统的组织结构设计是相对静态的组织设计，内容包括组织
33、（风险管理的）项目目标控制有两种类型，即主动控制和被一次连接时标网络图上每一工作箭线的实际进度点，在最终（4）节假日前后的检查。P205
结构模式、任务分工、管理职能分工等；系统内部的工作流动控制，主动控制是一种前馈控制，被动控制是一种反馈结束于检查时刻的时标位置而形成的对应于检查工作各项73、《条例》中对建设单位安全责任的若干主要规定：
程设计是相对动态的组织设计，内容包括物质流程组织（包控制。工作实际进度前锋点位置的折线，故前锋线又可称为实际进（1）建设单位不得对勘察、设计、施工、工程监理等单括人流、物流、资金流等）、信息流程组织等。P26（1）主动控制（未雨绸缪）：就是预先分析目标偏离的可度前锋线。简言之，前锋线比较法就是借助于实际进度前锋位提出不符合建设工程安全生产法律、法规和强制11线性型组织结构的特点及应用。能性，并拟定和采取各项预防性措施，以使计划目线比较工程实际与计划进度偏差的方法。当工作实际进度点性标准规定的要求，不得压缩合同约定的工期；
特点：每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛标得以实现； 位于检查日时间坐标右侧或左侧，则表明被检查工作实际工（2）建设单位在编制工程概算时，应当确定建设工程安全作盾的指令而影响组织系统的运行。（指令唯一性）（2）被动控制（亡羊补牢）：作超前或滞后，其超前或滞后天数则为实际进度点所在位置业环境及安全施工措施所需费用；
应用：来自于严谨的军事组织系统，线性组织结构模式管理人员对计划值是实施进行跟踪，将系统输出的与检查日两者之间的时间间隔。P151（3）建设单位不得明示或者暗示施工单位购买、租赁、是建设工程项目管理组织系统的一种常用模式，信息进行加工和整理，再传递给控制部门，找出偏
58、进度控制的目的就是通过控制以实现工程的进度目标，也即使用不符合安全施工要求的安全防护用具、机械设
因为一个建设工程项目的参与单位很多，在项目差，使偏离得到纠正。P106 使项目实际建设周期不超过计划建设周期。备、施工机具及配件、消防设施及器材。P207
实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实
33、工程项目风险类别： 进度控制措施主要包括：组织措施、管理措施（包括合74、《建设工程安全生产管理条例》对工程监理单位的安全责任
现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保组织风险（内在风险），经济与管理风险（内在风险），同措施）、经济措施和技术措施。P154 做出的规定：
工程指令的唯一性。P28 工程环境风险（外在风险），技术风险（内在风险）。P107 七．工程项目质量控制（1）工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施
12、职能型组织结构的优、缺点。
34、项目风险管理的基本对策包括风险控制、风险保留和风险转
59、工程项目质量控制是指为达到工程项目质量要求所采取的作或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准；
优点：（1）专业化程度较高，给个成员提供职业和技能上交移三种形式。P114 业技术和活动；具体指采取有效措施，确保现行合同（设计（2）工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事流进步的工作环境； 五．工程项目投资控制 承包合同、施工承包合同与订货合同等）商定的质量要求和故隐患的，应当要求施工单位整改，情况严重的，（2）技术专家可同时被不同的项目所使用；
35、建设项目投资控制：是指以建设项目为对象，在投资计划范质量标准，避免常见的质量问题，达到预期目标。应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设
（3）职能部门可作为保持项目技术连续性的基础； 围内为实现项目投资目标而对工程建设活动中的投资所进工程项目质量控制的目标要求有如下几条： 单位，施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程
（4）在人员的使用上具有较大的连续性； 行的规划、控制和管理。P117（1）工程设计必须符合设计承包合同规定的规范监理单位应当及时向有关主管部门报告；
（5）职能部门可为本部门专业人员提供正常的晋升途
36、投资计划，主要就是指确定或计算建设项目的投资费用，以标准的质量要求，投资额、建设规模应控制（3）工程监理单位和监理工程师应当依照法律、法规和径。及制订建设项目实施期间投资控制工作方案的工程管理活在批准的设计任务书范围内； 工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全缺点：（1）职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往动，主要包括：（2）设计文件、图纸要清晰完整，各相关图纸之间生产承担监理责任。P208
得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点；（1）进行投资目标论证分析； 无矛盾； 75、《条例》中对施工单位的安全责任做出的主要规定：P209
（2）职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目（2）投资目标分解；（3）工程项目的设备选型、系统布置要经济合理、76、三宝：安全带、安全帽、安全网。
工作方式必须面向问题；（3）制定投资控制工作流程； 安全可靠、管线紧凑、节约能源；
（3（4）投资目标风险分析；（4）环境保护措施、“三废”处理、能源利用等要符
（4）对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目（5）制定投资控制工作制度及有关报表数据的采集、审合国家和地方政府规定的标准；
和客户之间存在多个管理层次； 核与处理等一系列控制工作和措施。P118（5）施工过程与技术要求相一致，与计划规范相
（5）项目常常得不到很好的对待；
37、建设程序和个阶段投资费用的确定P118 一致，与设计质量要求相一致，符合合同要求
（6）调配给项目的人员，其积极性往往不是很高；
38、投资控制，就是指在建设项目的设计准备阶段、设计阶段、和验收标准。P158—159
（7）技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段，以规划的计划投资60、工程项目施工阶段的质量控制，主要包括施工准备和施工阶
作，跨部门之间的交流沟通较困难。P29 为目标，通过相应的控制措施将建设项目投资的时间发生值段；施工准备阶段工作质量控制：
13、矩阵组织结构的特点： 控制在计划值范围以内的工程管理活动。P118（1）图纸学习与会审（图纸会审由建设单位或监理单位主
每一个工作部门有两个指令源，在实施之前要进行
39、项目前期和设计阶段对投资具有重大影响（“二八定律”：少持，设计单位、施工单位参加，并写出会审纪要。图
约定是以纵向为主还是以横向为主。当纵向和横向工作数的重点控制大多数的重点）：建设项目规划和设计阶段已纸审查必须抓住关键，特别注意构造和结构的审查，部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进经决定了建设项目生命周期内80%的费用；而设计阶段尤其必须形成图纸审查与修改文件，并作为档案保存）；
行协调或决策。是初步设计阶段已经决定了建设项目80%的投资。P120（2）编制施工组织设计（施工组织设计通常应包括工程概
矩阵组织结构的应用：纵向可以是职能部门，横向可以是项40、节约投资可能性：在一般情况下，设计准备阶段节约投资的况、施工部署和施工方案、施工准备工作计划、施工
目部（车间）。P30 可能性最大，即其对建设项目经济性的影响程度能够达到进度计划、技术质量措施、安全文明施工措施、各资
14、组织结构的基本类型： 95%--100%；初步设计阶段为75%---95%；技术设计阶段为源需要量计划及施工平面图、技术经济指标等疾病内
线性型组织结构，职能型组织结构，矩阵型组织结35%---75%；施工图设计阶段为25%---35%；至于工程的施容）；
构，线性职能型组织结构（直线职能型组织结构），项工阶段影响力可能只有10%左右。P122（3）组织技术交底；
目型组织结构。P2741、在设计准备阶段，根据设计要求文件可以编制出总投资（4）控制物资采购；
15、工程项目结构分解 W B S： 规划；（5）严格选择分包单位。
通过树状图的方式对项目的结构进行逐层分解，以进入设计阶段，随着方案设计、初步设计、施工图施工阶段施工质量控制：
反映组成该项目的所有工作任务，即表明该项目由哪些设计的完成，也依次确定出投资估算、设计概算、施工（1）严格进行材料、构配件试验和施工试验；
子项目组成。应该注意的是，项目分解结构图不同于项图预算等投资计划；（2）实施工序质量监控；
目管理组织结构图，前者用于项目分解，后者用于部门在工程招标阶段选定承包单位，（3）组织过程质量检验；
分工和指令关系；合同结构图不同于合同分解结构图，工程施工结束，编制工程结算；建设工程项目竣工验收（4）重视设计变更管理；
前者用于分析合同关系，后者用于合同分类；信息流程后，组织编制工程决算。（5）加强成品保护；
图不同于信息分解结构图，前者用于分析信息交流关其中设计概算是设计文件的重要组成部分，是在投（6）积累工程施工技术资料。P165
系，后者用于信息分类；工作流程图不同于工作逻辑关资估算的控制下由设计单位根据初步设计图纸、概算定八．工程项目采购与合同管理
系图，前者用于工作开展顺序，额、费用定额、建设地区设备及材料预算价格等资料编61、PMBOK将项目采购管理定义为：为达到项目范围而从执行
工作任务分工图，管理职能分工图。P36 制的建设项目从筹建到竣工交付使用所需全部费用的组织外部获取货物和/或服务所需的过程。执行组织一般可称
16、大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证文件。为业主或业主的代表。P170
书的人员担任。P53 施工图预算是由设计单位在施工图设计完成后，根62、工程项目采购的模式主要涉及三种，即工程发包、咨询服务
三．工程项目策划 据施工图设计图纸、现行预算定额。费用定额以及地区采购和设备材料采购。P17117、工程项目策划的分类：（按照内容不同）设备、材料、人工、施工机械台班等预算价格编制和确63、工程发包是指施工任务的委托，委托方式包括平行承发包、项目决策策划，项目实施策划，项目运营策划。P59 定的建筑安装工程造价文件。施工图预算一般可分为单施工总承包、施工总承包管理、项目总承包、CM模式等；
18、在项目实施阶段，设计任务书往往可有可无，缺乏组织、管位工程预算、单项工程预算和建设项目总预算三级。咨询服务采购是指设计委托、项目管理委托、监理委托、招
理、经济和技术等方面对项目的准备和科学论证，未能对设P123 标代理委托、造价审计委托等；计工作提出准确、详细的要求，设计工作依据不足，往往造价值=效用或功能／费用 商品混凝土、幕墙、电梯、机电设备、智能化系统等。P171
成设计结果偏离目标的现象。P5942、在设计阶段，投资计划值和实际值的比较主要包括： 64、施工总承包的合同结构图如图8.4p174所示，这种模式的特
19、项目决策策划主要通过对项目前期的环境调查与分析，进行（1）初步设计概算和投资估算的比较； 点如下：
项目建设基本目标的论证和分析，进行项目定义、功能分析（2）施工图预算和初步设计概算的比较。P127（1）施工总承包单位承担整个项目的施工任务，和面积分配，并在此基础上对与项目决策有关的组织、43、在施工阶段投资计划值和实际值的比较主要包括： 视具体情况可将部分工程分包给具有相应资
经济与技术方面进行论证与策划，为项目的决策提供依据。（1）施工合同价和初步设计概算的比较； 质的分包单位，但工程的主体部分不允许分
P60（2）招标标底和初步设计概算的比较； 包，分包单位不得再分包；
20、项目定义与项目目标论证是将建设意图和初步构思转换成定（3）施工合同价和招标标底的比较；（2）对于一般分包商，总承包商须向业主承担全
义明确、系统清晰、目标具体、具有明确可操作性的方案。（4）工程结算价和施工合同价的比较； 部的工程责任，负责工程的管理、所属各分
P61（5）工程结算价和资金使用计划（月/季/年或资金切块）的包商之间工作的协调以及各分包商之间合同
21、项目定义与项目目标论证的基本内容： 比较； 责任界限的划分，并向业主承担工程风险，（1）项目定义，项目定义确定项目实施的总体构思，主（6）资金使用计划（月/季/年或资金切块）和初步设计概算分包单位按照分包合同的约定对总承包单位
要解决两个问题：明确项目定位和明确项目的建设的比较； 负责；
目标。（项目定位是指项目的功能、建设的内容、规（7）工程竣工决算价和初步设计概算的比较。P127（3）业主视具体情况可能会就某些分部分项工程的模、组成等，也就是项目建设的基本思路）；
44、设计阶段的投资控制是建设全过程投资控制的重点。一般来施工责成施工总承包商将其分包给指定分包商；
（2）项目用户需求分析； 说，设计阶段投资控制主要有以下四种方法：（4）指定分包商的分包合同条款和工程价款，由业
（3）项目功能定位，分为项目总体功能定位和项目具体功能（1）工程设计招标和方案优选； 主确定，并由总包分包双方签订实施；
分析；（2）限额设计；（5）总承包商对指定分包商的施工起管理和协调
（4）项目面积分配；（3）标准设计； 作用，由指定分包商的责任影响了工期或造成
