扁平化管理模式下有效服务“三农”的实践与思考_什么是扁平化管理模式

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扁平化管理模式下有效服务“三农”的实践与思考

农行宁夏分行党委书记、行长 张建中2011年08月16日

扁平化模式服务“三农”的实践

一般而言，国有大型商业银行普遍采取“总行-省分行-二级分行（或分行营业部）-支行-网点”五级管理模式。由于宁夏地域面积相对较小，在管理模式上采用“总行-分行-支行-网点”四级管理模式。虽然只减少“二级分行”一个层级，但作为业务经营最关键层级的县级支行，直接由一级分行管理，在贯彻落实总分行的方针政策、规章制度、工作措施方面，具有工作指令“一竿子到底”的优势，决策效率和服务效率大幅提高。服务“三农”政策措施落实“一步到位”。自全面推进服务“三农”工作以来，宁夏分行结合实际制定了信贷准入、财务管理、激励约束等一系列政策措施。在扁平化管理模式下采取分行-支行“一竿子到底”的模式，分行统一管理调控，各经营行自主经营，总分行决策部署及相关政策措施、规章制度直接传达到经营行。同时，分行直接对各项政策规章制度的落实情况进行“面对面”督导，各经营行在执行政策措施、规章制度过程中遇到的问题及工作意见和建议也直接反馈到分行业务主管部门或决策层。由于没有“二级分行”这一中间环节，分支行信息流实现了“直通”，避免了总行政策措施在贯彻落实过程中执行走样、力度递减的现象，分行工作安排更具科学性、时效性和针对性。

“三农”业务资源配置“一步到位”。在扁平化管理模式下，分行资源配置按实际需求直接配置到县支行。如在固定资产、财务资源的配置上，近年来宁夏分行用于县域行的固定资产指标和财务资源年均增幅均高于全行平均水平，全行70%以上的自助设备投向县域农村地区，县支行及其网点建设水平和财务保障能力大大提高；在信贷资源配置上，优先保障“三农”板块需求，2007年以来，“三农”贷款年均增幅28%，高于全行平均水平1.37个百分点；在人力资源配置上，通过深化内部改革、优化业务流程、加大员工培训等方式，盘活存量人力资源，精简机关员工直接充实到县支行，同时新入行员工重点向业务一线倾斜，县支行干部员工队伍稳定，市场竞争能力持续提升。

“三农”业务的精细化管理措施“一步到位”。在机制建设方面，宁夏分行将13家县支行纳入“三农”板块单独核算，并根据各行所处的区域环境、资源禀赋、发展前景等因素，细化制定了“1327”推进方案，明确了各县支行的工作目标和重点。在政策制度方面，结合各县域行实际，由分行制定地方特色产行业客户分类标准和行业信贷准入政策，实行行业差异化管理；按照“一行一路径”的原则，制定《县域行2011-2012年业务发展规划》，明确了每个县支行“三农”业务发展目标和重点。在日常业务管理中，分行按区域、产品、条线等，将精细化管理措施直接落实到各职能部室，各县域行负责人直接对分行负责。在农户小额贷款管理方面，分行直接监测各行贷款运行情况，发现风险苗头及时预警提示或实地指导，为农户小额贷款高质量运行提供了有力保障。

客户营销“一步到位”。扁平化管理优势不仅体现在内部管理上，更体现在客户营销上。按照打造分行、经营行两级核心客户群的营销思路，宁夏分行建立了客户分层管理、客户名单制管理等制度，扩大分行直管客户范围，强化上下联动、综合营销，成功拓展了一批县域高端优质客户。针对县域不同行业、地区特点，强化分行前台部门直接营销和直接管理职能，对县域新营销法人客户，由分行前台部门直接发起，联合经营行进行营销。县域重点客户存量法人信贷业务的持续拓展、维护营销、综合服务等，均由分行直接发起或参与营销。如在宁夏宁东能源重化工基地、太阳山开发区、德胜工业园区等，分行通过高层营销和专业服务，成功拓展了一批“互为第一”的优质客户；国家5大发电集团在宁夏各地投资建设的项目，全部与农行建立业务合作关系。

“三农”业务成本核算控制“一步到位”。一是按“谁受益、谁承担”原则，准确将原始成本核算分摊到县支行；对业务宣传费、业务招待费、差旅费等常规费用，直接向各县支行下达专项限额管理指标；积极推行资产有偿使用政策，通过计收资金占用费和固定资产经济资本占用回报等，将其作为经济增加值的扣减项纳入各行年度经营业绩考核体系。二是提高成本管理层级，将固定资产购置、建造、装修等业务的审查、审批和监督，以及企业所得税申报及汇算清缴职责等全部上收分行。同时，加大大额费用支出管控，设立

了分行集中采购委员会，凡涉及营业房装修、固定资产、办公用品购置等项目，全部实行公开招标，有效提高了财务资源使用效率。

“三农”业务考核激励“一步到位”。一是对“三农”板块13家县域行经营指标单独排名考核，并依考核结果对县支行进行等级行排队，以此作为资源配置和业务授权的重要依据。绩效工资、奖励费用、违规处罚等均由分行直接落实到县域行，有的项目直接落实到人。二是对于各项经营指标完成好、县域金融市场竞争力突出的县支行，在业务授权、资源配置和工资分配等方面给予体现，鼓励县支行大力发展中间业务、低风险业务，主动调整和优化业务结构、客户结构和收入结构，实现费用“争着花”向“挣着花”的转变。三是在对“三农”板块进行单独考核的基础上，分行拿出专门费用，用于奖励产品营销好、综合收益高、对经营业绩贡献大的营业单位。如在惠农卡营销中，分行将奖励工资直接兑现到客户经理，营销费用按考核指标直接兑现到各经营行，此举有效调动了基层员工的工作积极性。

“三农”业务风险管控“一步到位”。在扁平化管理模式下，从组织机制上对“三农”业务经营风险进行全面防范，达到“横向到边、纵向到底”的效果，信用风险、市场风险、操作风险管控层级较高，岗位职责明确。一是强化风险管理体系建设，分行向各经营行委派风险合规经理，风险合规经理直接向分行报告所在行风险状况，率先在全国农行系统建立起了“集中管控、矩阵分布、全面覆盖、全员参与”的风险管理体系。二是根据“三农”客户需求和风险管理特征，不断完善三农信贷授权、授信、担保等政策制度。三是扩大监测范围，细化监测指标，将各经营行信贷逾期等主要品种风险指标全部纳入分行直接监测范围，按日监测预警，实现了分行对业务风险信息的全过程掌控。

进一步提升扁平化管理水平的思考

新时期新形势下，宁夏分行要注重从以下几方面着手，进一步深刻认识和发挥扁平化管理的关键环节与优势，围绕“三农”客户新型化、多样化的金融需求，加强精细化管理，提升服务“三农”工作的水平与成效。持续提高决策水平和执行力是确保扁平化管理优势有效发挥的根本要求。在扁平化管理模式下，一级分行直管各经营行，管理幅度较宽、纵度较深，权限相对集中，这就要求管理层要有较高的政策研判和科学决策水平。具体来说：一是各级行高管人员必须具有较高的决策水平。各级行高管人员要经常深入基层、深入一线，掌握第一手准确真实的资料信息，并亲自抓重点、攻难点。二是各级行中层必须具有良好的履职能力。各级行职能部门或中层管理人员必须按照上级要求，持续加大业务管理、指导和督查力度，确保总分行各项决策部署在经营行得到有效落实，切实履行本环节或本条线管理职责。三是各经营行要有较高的执行力。分行的直接管理基本解决了条线沟通不佳、信息不对称、推诿扯皮等问题，因此，对经营行而言，更多的是执行。经营行的执行是否到位直接影响着扁平化效果的显现。

强大的现代信息技术平台是扁平化管理模式下服务“三农”的有力支撑。扁平化管理的实施必须依靠强有力的现代信息技术支持才能正常、高效地运转。首先，强大的信息技术能使管理信息、业务信息、市场信息等准确、及时、完整地上传下达，使各行能更灵活地应对市场变化。其次，强大的业务网络技术能使营业机构为“三农”客户提供更全功能、更高效率的服务，把网点、网络覆盖优势转化为服务、竞争优势。因此，在扁平化管理模式下，一级分行要发挥掌握信息源的优势，直接对经营行进行分析指导，各级行则要进一步加强对新一代信息技术平台下作业模式的研究和应用，实现管理优势和信息技术互补，促进“三农”业务持续快速发展。

着力提高市场研判水平和反应速度是扁平化管理模式下有效服务“三农”的关键所在。“三农”业务具有先天的“弱质性”，因此，要实现有效控制风险前提下的快速发展，必须具备较高的市场研判能力与响应速度。这就要求扁平化管理模式下的一级分行要前瞻性地做好产行业调研工作，根据国内外市场行情、区情、县情，适时、动态、灵活调整业务重点和支持模式。各级行要对地方特色产行业如何支持、是否深层次介入等问题做好前瞻性研判，盯准项目或客户，抓住时机，果断出击，实现农行和企业的共成长。各经营行要因地制宜，多触角、多维度捕捉地方经济发展动态，加大产品和服务的创新力度，积极巩固老客户群体、培育新客户群体，增强市场应变能力，唯有此才能实现“三农”服务工作的可持续与有效益。

坚持集约化经营是扁平化管理模式下“三农”业务高效发展的有效途径。当前国内外经济金融形势日益复杂多变，商业银行的经营管理面临着前所未有的挑战和冲击，客观上要求银行必须不断提高自身经营管理水平，走集约化、精细化管理之路。而随着时间的推移，未来经济周期演变、货币政策变化和“三农”经济本身的市场变化等，都对“三农”资产业务能否保持当前的高质量提出了较大挑战。实践证明，宁夏分行当前扁平化直管模式下的集约化经营是抵御各类风险确保质量的有效营运模式，因此，这种集约化经营不仅要坚持，更要进一步深化。

实施全程风险管理是扁平化管理模式下“三农”业务保持高质量发展的根本保障。扁平化管理方式实现了最短的指挥链条，为宁夏分行在组织机制上实现经营风险全程管理、达到“横向到边，纵向到底”，提供了更优条件与更快路径。新时期，宁夏分行要更加注重从信用风险、市场风险、操作风险的各个环节着手，实施全过程风险防控，形成一套相辅相成、不可分割的风险防范体系。特别是针对“三农”业务风险相对较高、管理难度相对较大的实际，要着力改变以往投放决策层次高、日常管理层次低，以及贷前调查工作细、贷后管理工作粗等问题，通过进一步提升“三农”客户贷后管理层次，优化信贷管理流程，为“三农”业务的健康持续发展提供有力保障。

打造学习型组织是扁平化管理模式下更好服务“三农”的助推器。由于扁平化组织的充分授权、分权，导致管理幅度加大，决策重心下移，客观上对人力资源管理提出了更高要求。另一方面，当前“三农”市场复杂多变、呈现出一些新的趋势和特点，产生了新的金融需求。因此宁夏分行要努力打造学习型组织，强化对全行特别是“三农”条线各级干部员工的专业化、系统性教育和培训，促使其加强学习、主动学习、善于学习，通过学习进一步认识和树立“新三农”、“大三农”观念，有效掌握”三农“客户多样性、差异化的金融需求与特点，提高综合知识水平和业务能力，助推“三农”业务持续健康发展。