如何进行沟通管理_如何管理沟通

2020-02-29 其他范文下载本文

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如何进行沟通管理

——论项目执行过程中沟通管理

【摘要】：

本文作者通过项目管理九大领域中项目沟通管理知识，结合北京移动TD-SCDMA四期工程建设项目实际经验，对通信建设项目执行过程中如何进行沟通管理提出自己观点，良好项目沟通管理是项目成功的保证。

【关键字】：沟通管理、内部沟通、外部沟通、信息管理

【引文】：

“项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。项目经理大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，无论这些成员和干系人是来自组织内部（位于组织内部各个层级上）还是组织外部，有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及项目执行和结果有不同观点和利益的干系人联系起来”。

【正文】：

从上面《项目管理知识体系指南》项目沟通管理章节引文中可以看出项目沟通管理的重要性，有效的项目沟通管理能够决定一个项目的成败，特别是在交钥匙大项目中，如何建立有效项目沟通管理机制更是项目经理在项目全生命周期内的重要工作。随着运营商统一采集模式的增加及公司对成本管控的要求，致使对现场项目经理的能力素质要求越来越高。我司大项目一体化管理的推进——强矩阵项目管理模式，使得不同体系、不同部门、不同技能的人员组成临时的项目管理团队，作为项目经理必须在项目伊始便要规划好项目沟通方法及方式。

北京移动TD-SDMA四期项目是公司级大项目，涉及2100个宏蜂窝站点自有设备替、800个宏蜂窝新建站点；1000个微蜂窝站点自有设备替换、400个微蜂窝新建站点，项目计划完成时间为5个月。现场采用项目一体化——强矩阵管理模式，项目团队涉及公司多个部门（三营工程处、三营北京处、TD产品线、三营网络服务处）、多家分包商（10家施工外包单位），为按时完成项目目标，项目经理根据TD一期项目管理经验制定了项目沟通管理制度。

一、制定项目沟通管理的前提条件

项目沟通管理涉及项目全生命周期内所有领域，制定有效项目沟通管理的前提是项目要有一个责任清晰的组织架构，特别是项目成员较多的公司级项目。例如，在TD四期项目中项目经理在制定组织架构前首先了解客户需求、客户所涉及部门人员分工情况，以及公司内部对项目目标质量要求，制定清晰的组织架构和职责分工。项目沟通管理依托项目成员组织架构，不能生搬硬套，项目经理务必了解项目所涉及相关客户的需求才能制定合理清晰的组织架构。

在以信息为主导的时代，信息的收集、发布、存储都将影响一个项目的成败，特别是在通信无线施工中海量的站点建设信息、多个施工阶段，多方施工人员，在项目组织价格中必须增加信息管理组织模块，及时做到项目信息收敛。

二、内部沟通方式

项目团队内部成员（小组）之间的沟通，是项目沟通管理成败的关键，项目不是凭借一个人或几个人能够做好的，项目经理在项目执行期间更重要的角色是管理项目组内人与人（小组与小组）的关系，充分发挥团队的力量才能把项目高质量的完成。

为了达到最大程度的发挥项目团队前进步伐，北京TD四期项目内部沟通方式，1）项目管理团队（项目骨干）例会；

每周三、每周日召集项目管理团队（项目骨干）开项目例会，各项目小组上报项目执行进展以及项目执行过程中遇到的问题，项目经理、职能平台下达项目管理要求；

目的：项目管理团队成员都能清楚当前项目的进展情况，了解项目下一步重点计划，使项目团队劲儿往一处使，明确项目下一步阶段目标。

忌讳：例会频率高、会议时间长、项目经理组织例会不定期或项目经理组织各小组过多的单独会议，致使项目成员（或项目小组）对项目整理情况不清楚、下一步要求传递不畅，遇到问题相互扯皮。

建议：每次项目管理团队（项目骨干）例会后将会议纪要下发项目组所有内部成员，将项目执行情况传递给每一位项目成员。

2）项目执行各模块报告；

项目执行各模块运行报告是正式的上报沟通反馈有效形式，这要求项目执行各个模块在第一时间通报该小组项目进展及遇到问题，及时预警。

目的：可以使项目经理及早的发现问题，解决问题。

忌讳：上报对象错误、项目经理、职能平台部门不关注；

建议：项目组根据各施工执行模块的特点制定统一的报告模板，对相关责任人进行及时性、准确性、项目实际密切性进行考核；在ＴＤ四期项目执行中有专人对各模板上报的报告进行收集、汇总、分拆第一时间传递到问题解决人手里。

3）内部问题升级反馈制度；

在项目执行过程中，会遇到很多问题，针对问题性质及影响项目进展的难易程度设定专门的问题反馈通道。特别是强矩阵项目管理成员来自不同的体系、不同部门，使得问题没有第一时间传递给问题解决人，造成问题解决缓慢，直接影响项目进展。例如在北京TD项目开始初期问题反馈途径、格式混乱，各小组负责人直接将问题反馈给各自部门领导，使得问题满天飞，得不到合理解决。在这种情况下TD项目组制定了现场问题反馈跟踪表，落实问题反馈对象、问题跟踪人、问题解决人、问题解决时限，从而加快了问题解决速度。

目的：加快对问题的解决速度，降低问题对项目的影响；

忌讳：没有确定问题跟踪人；

建议：项目经理至少每周组织对问题的进展进行更新，对于迟迟不能解决的影响影响进展的问题，重点关注；建立现场问题库，只要影响项目进展的现场问题都要进行记录、跟踪，根据80/20原则，找出影响问题的20%原因重点推进解决速度。

4）项目经理组织定期座谈会；

利用座谈会增加项目经理与项目组成员的双向沟通，了解项目组人员心理想法，及时改变管理方式和管理措施，帮助项目成员解决问题矛盾，调动项目成员工作激情。

目的：增加项目团队凝聚力，及时了解项目成员信息；

建议：项目经理每周开展此项工作；

三、外部沟通方式

在项目管理体系指南中，外包沟通主要包括与客户的沟通、与其他项目的沟通、与媒体的沟通、与大众的沟通。在通信工程项目中外包沟通主要指的是项目团队与运营商客户的沟通。与客户沟通主要是：

1）定期项目协调例会；

北京TD四期项目是主设备交钥匙工程，但主设备安装进展受限于局方配套设备的准备情况，因此为达到项目计划目标必须定期与移动、相应配套建设单位召开项目沟通协调例会；多方家当前项目进展进行沟通，通过移动运营商推动配套设施建设进展，保证主设备项目进展；

2）管理客户期望；