绩效案例答案_绩效考核案例答案
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天宏公司简化版答案：
一、考核中的问题
1、整个考核体系在设计时就没有明确考核的目的，考核的目的是为了改进或提高工作绩效；
2、考核指标的设计未充分考虑各部门不同的工作性质；考核的方式方法上没有考虑到层层推进，而是“眉毛、胡子一把抓”
3、考核的侧重点应着重于工作业绩；
4、考核工作的统计数据多、工作量大是由于参与评价的方式不正确，没有考虑到可行性与操作性。使考核留于形式。
二、考核没能真实反映实际情况的原因在于：
1、业绩出色的人或岗位刚好是业务较专业，做具体工作的人员，这些人员由于工作技术性强、要求高，在工作中与周围的人员接触少，而考核评价是全员参与，有很多人在凭感觉评分。
2、在许多工作中，作为HR不知道是否发现，工作干的越多，出现的问题也就会越多，不干工作当然不会有什么问题；
3、在职能部门中往往是监督、管理执行部门最容易得罪人、而该公司的全员参与、民主评议的特点刚好就掩盖了工作性质的真实性
4、考核指标设计太大众化，没有针对性，也没有考虑到各个部门的工作重点和工作职责；
三、该公司的考核指标设计问题
1、指标设计无针对性，没有突出各部门工作重点；
2、考核体系在设计时，没有深入调研，使指标的设计脱离了实际；
3、考核指标的设计应结合年度工作目标；
4、考核内容结构还处于传统的人事阶段，没有上升到人力资源的管理与开发的高度；
5、考核的目的在概念上模糊；
四、结合实际
1、要区分工作的性质，部门工作的内容与职责不同；
2、指标的设计要有软指标，也要有硬指标，像车辆设备部可以设立硬指标即全年安全事故率，安全生产、机器保养培训课时达到的小时数等，而对综合服务管理部门可采用工作评价与工作效果结合考虑；
3、对评估管理干部的工作业绩应层层递进，从部门的整体工作情况来体现；
4、评估的参与人员应有直接上级主管、有关配合服务部门等，同时要考虑评估分数的权重，没必要全员参与。
五、改进
1、对人力资源部进行培训，明确考核的目的；准备时要深入了解、调研征求有关部门或分管高层的建议；
2、明确公司年度工作目标和发展方向；
3、制订部门工作职责和职务说明书，明确各岗位工作的责任与权利；
4、考核指标的设计除有公共考核项目外，在工作业绩方面要加大权重，指标的设计因部门而益，同时结合年度工作目标和工作职责；
5、考核评价的参与人员要有要求，不能全员参与，同时降低了考核统计工作的工作量。
冰箱案例答案提示：
厂部采取的绩效考评办法刺激销量增长，对销售公司的高额激励使得营销人员全力实现当年目标，以获取丰厚的年终奖励，但忽视了对渠道的管理与控制，结果年底全厂销售额增长较快，厂部也提高了指标设置的基数。年中，由于市场竞争的变化以及基础管理工作不扎实，各地销售额普遍滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准也开始公开置疑，认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，很多职能部门上下级之间的考核形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场的正常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。
案例五答案提示：
1、该校支付给秘书的工资比私营企业的低，薪酬外部无竞争力，因此考评成为变相加薪留人的工具，管理者惧怕考评导致人员流失；由于对考核人未进行考评操作培训，考核标准也不细化，导致图尺考评法运用失败。
2、分为
1、比较法；
2、特性法；
3、行为法；
4、组织行为修正法；
5、评介中心法；6结果法；
7、质量法。排序法属于比较法这一类。
3、其实，关于绩效考核的方法很多，如行为对照法，行为锚定等级评价法，关键事件法等等较为科学合理交替排序法则恰好适用于一些无法用量化指标表达的工作质量和效率，却依然要对众多被考评者拉开绩效档次。而由于管理者的惧怕加上秘书职能难以量化，其他考评法均不太适合。
案例六答案提示：
1、使用评分方法：
第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考评方法。采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。
第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。
2、考评方法的不足与改进建议
①领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。
②强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高。应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。
③考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励结果。
四、论述题
1、目标管理运用于绩效管理中的优缺点? 答：优点：从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分相对没有偏见。目标管理相当实用且费用不高。目标的开发不需要像开发行为锚定评价法或行为观察量表法那么花力气，必要的信息通常由员工填写，由管理者批准或 者修订。另一优点是，它使员工在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知觉到的控制，目标管理也有利于加强员工与管理者之间的沟通。
缺点：
1、确定目标并不是件容易的事；
2、目标管理法比较费时间；
3、与下属员工共同确定目标的过程有时候会引发员工与管理者之间的冲突；
4、尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上但它没有具体指出达到目标要求的行为；
5、目标管理倾向于只注重短期效 益，而忽视了长期绩效的实现；
6、绩效标准因员工不同而不同，因此目标管理没有为相互比较提供共同的基础；
7、目标管理经常不能被使用者接纳。
2你认为绩效管理的目的是什么？ 答:绩效管理是通过在一特定的目标、标准和能力的宽架范围内,更好地理解和管理运作以在公司、部门和个人方面获得更好的结果的一种手段。他是为实现目标而达成共识的过程,是在长期或短期中管理和提高人们的能力的一种方法,由部门来管理实施的.3、你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些? 答:绩效管理的步骤包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励。(1)绩效计划
绩效计划阶段的主要任务是制定公司、部门和个人目标，并进行深入沟通，使之建立共识。绩效计划是指在绩效周期开始时，结合企业的中长期规划及年度经营计划，在公司、部门和个人层面设定绩效目标和衡量指标的过程。在绩效计划过程中，需要注重各层次之间的沟通工作，保证员工理解并认同他们的绩效目标和所要承担的责任。(2)绩效辅导
绩效辅导阶段的主要任务是观察与记录绩效信息，进行中期评估与调整。并适时进行辅导与反馈。具体来说，绩效辅导是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论过程。管理者通过反馈让员工了解自身的工作进展，辅导是基于反馈基础之上的一种 双向式讨论，着重培养能力和提高绩效水平。(3)绩效评估
绩效评估阶段的主要任务是进行个人绩效评估和组织绩效评估，并对评估结果进行沟通，达到共识。具体来说，绩效评估是更为正式和完整的一种绩效反馈形式。通常在绩效周期的末端，管理者通过正式的评估形式和谈话，对员工在一整个绩效周期的表现进行反馈，同时为下一周期的绩效计划做好准备。(4)绩效激励
第四个阶段的主要任务是根据绩效结果，进行薪酬福利的调整、职务的调整，以及根据绩效差距制定培训发展计划，同时确定出下一阶段的绩效改进计划。具体来说，绩效激励是指根据绩效评估结果，实施绩效激励政策，包括薪酬激励、晋升和发展手段等。同时，也可 以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等。
4论述绩效管理的战略地位？
答：绩效管理的战略地位，实际上是一个绩效管理的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使绩效管理定好位，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。
一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重要的。那么绩效管理在企业战略中起什么样的作用呢？
战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方 向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。
绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平提高员工的自我管理能力。
5、谈谈你对综合平衡计分卡的认识？
答：综合平衡计分卡则是用来阐明企业战略、传播企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源整合，为实现一个共同的战略目标而努力。为了实现这个目的，综合平衡计分卡被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，而不是单纯的控制系统。综合平衡计分卡不仅仅是一个战术性的或操作性的评价系统，而是一个战略管理系统。其核心主要体现与：
1、对战略的具体化；
2、战略目标和评价方法的宣讲；
3、战略执行者确定目标和计划，将计划与战略的实施过程相衔接；
4、加强战略反馈和学习。
6：谈谈你对360度绩效评估的认识？
答360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
7谈谈你对关键绩效指标的认识？
答：企业关键绩效指标(KPIKeyPerformanceIndicator)可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
