3、浅谈铁路建筑施工企业信息化建设_铁路建筑施工企业

3、浅谈铁路建筑施工企业信息化建设由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“铁路建筑施工企业”。

浅谈施工企业信息化建设

中铁二十四局集团福建铁路建设有限公司蔡雪芳

摘要：本文在中铁二十四局集团福建铁路建设有限公司多年来进行信息化建设的经历和经验的基础上，结合局集团公司2011年开展铁路特级资质考评信息化建设过程，对施工企业信息化建设工作进行浅议。

关键词：施工企业信息管理项目管理施工信息化

1引言

施工企业的规模不断扩张，但市场竞争却越来越激烈，利润空间不断被压缩，潜亏项目不断涌现，这种产高利低的局面严重制约了施工企业发展。在这种日益激烈的压力，除了改制重组及在企业发展战略、管理、技术方面进行创新外，积极将信息技术引入现代企业管理应用迫在眉睫。

2施工企业信息化本质和意义

施工企业信息化是指运用信息技术，辅助企业实现管理创新、制度创新和技术创新的过程，促进施工企业从传统生产方式向现代生产方式转变，提升施工企业经营管理水平和核心竞争能力，提高施工企业主管部门的管理、决策和服务水平。

3施工企业信息化系统应用历程

3.1施工企业信息化系统主要经历了三个阶段：

管理信息系统的初级应用阶段：以统计报表为主要特征，实现单项业务的数据录入、计算、汇总和报表打印，是管理信息系统业务子系统的简单应用，在工资、劳资、统计报表等方面应用较多。

管理信息系统的单项子系统应用阶段：数据库系统的大规模应用，涵盖的业务较全，如生产管理系统、计划统计系统、财务记账系统等。这些系统的使用明显减轻了应用人员的工作强度，提高了工作效率和单项工作质量。

管理信息系统的综合应用阶段：随着Internet和Intranet广泛应用，形成集计算机、网络、数据库等于一体的信息技术综合体。如办公自动化OA系统、视频会议系统、人力资源系统、财务集中管理系统、综合项目管理系统的广泛应用。

3.2施工企业管理信息系统在施工项目的应用情况

一些优势的施工企业较早将管理信息系统应用于工程项目中，90年代始,先从引进国外的项目管理软件，如P3项目管理软件，主要应用于国家重点工程建设项目，如小浪底工程。再到施工企业自我研发，较多采取与软件开发商合作开发为主, 在办公自动化和财务管理软件上应用较多。近些年,随着计算机、信息技术发展成熟，ERP软件和项目管理软件应用逐渐增多。在中铁系统内使用信息化管理最好的单位是中铁建设集团公司。

4施工企业信息化应用具体案例

本文例举中铁二十四局福建铁路建设有限公司(简称CR公司)信息化建设应用情况来说明早期施工企业信息建设碰到问题和难点,CR公司是一家拥有铁路工程、市政、房屋等资质的国有企业, 较早重视计算机技术应用，个人电脑的应用较普及，员工的电脑应用水平较高，自主编程应用的管理系统多，如人事工资统计、档案管理系统等，从而为该公司信息化的建设和应用奠定了基础。自2002年起建设OA办公自动化应用系统，OA系统规范了办公程序，改进传统办公模式，提高远程和综合协同办公效率。2005年起在项目部试点实施项目管理软件。

4.1CR公司应用的项目管理软件模块及功能

该项目管理软件是一套CS结构模式、网络版数据库系统，该软件以项目施工进度计划为主线，以项目成本控制为核心，以项目和约管理为手段，同时满足现场的劳动安全、物资设备、资金、预算项目办公等多方面的管理需要，全面反映项目资源需求、进度、质量、安全及成本控制情况的应用软件。该项目管理软件是港口类的工程项目管理软件，在应用于CR公司的公路工程项目、铁路项目后，做了二次开发修改。经过二次研发的项目管理软件，包含合同管理、进度控制、预算管理、技术管理、三合一管理、人劳管理、设备管理、材料管理、财务管理、项目经理查询、党群管理、项目办公、系统维护等13个模块，其中合同管理、进度控制、预算管理、材料管理、财务管理、项目经理查询是主要模块。

4.2CR公司项目管理软件应用情况

在上级公司的推动和要求下，CR公司项目管理软件经过二次开发后先是投入一公路工程项目部推广应用,虽然该项目部对项目管理软件表示相当的兴趣和重视,在试用阶段项目部核心人员进行了部分模块的试用和研究，并提出了部分建议，但项目管理软件始终未得到正式运行，后项目经理更换，项目管理软件应用在该项目部运用宣告结束，没有实质的效果。此后CR公司吸取第一次推行失败的教训, 在管理上采取了一些措施，如加大行政推动力度，继续在一铁路工程项目部实施项目管理软件应用,并在该项目部立下科技计划，拨付科研费用，配置专人在项目部进行指导，由软件公司派员长驻项目部，根据项目部人员需求进行二次开发。该项目管理软件局部模块在项目部的局部得到应用，基本完成二次开发任务。CR公司改制重组后，该项目管理软件始终未能在所承揽的项目部推广全面使用。

4.3CR公司运用项目管理软件运用成效评价

按软件设计目标，一要实现部门信息共享，实际只实现局部信息共享；二实现远程管理，供管理层时时决策，但受数据联网技术等约束，未取得明显成效；三各模块均要实现相应的管理目标，但实际应用仅能实现各模块局部的功能。

4.4CR公司项目管理软件推进问题产生的原因

4.4.1 在同行业中缺乏可借鉴的推行项目管理软件的成功经验。

4.4.2公司管理方式落后,体现在工程项目管理上，职工承包、部分承包、劳务承包、完全承包方式等多样的管理方式，导致作业流程和成本核算方式各异，管理模式多样性对项目管理软件的功能提出了较高的要求。

4.4.3公司项目部人员结构不合理，项目管理层文化程度在大专以上，项目部门员工大学、大专、高中文化皆有，各工点管理人员则多为高初中水平；项目部人员以工程专业技术为主，略掌握计算机应用基础，如文字、图表制作等，造成项目管理软件的应用增加了难度。此外，项目部岗位都是一个萝卜一个坑，工作量饱和，项目管理软件不成熟的试用无疑增加他们的工作负荷，结果难免产生排斥不用的心理。

4.4.4项目管理软件设计的缺陷：模块设计不成熟，模块设计不合理，与现场管理等不一致；缺少增值模型；模块大而全，但效益不明显；这主要由缺乏既懂计算机信息技术又懂工程专业技术人员和无效益的软件模块多引起。

4.5CR公司项目管理软件推行应用成效分析

4.5.1软件推行前期看，出现项目部一部分人员不接受，甚至阻挠软件推行的力量；整个软件的推行基本是停靠行政力度的推广，缺少持续的动力。

4.5.2软件推行过程看，与管理模式不配套；大多数员工的主动性不强；员工有厌烦情绪；增加工作量；多增加一套帐务；推广的时间短，不能够持续。

4.5.3软件推行结果看，项目管理软件应用范围窄，没有推行到项目部的全部过程；个别模块计算量大，不实用；无明显经济效益，投入时间、精力大；与现场脱节，数字与现场不对应；系统的主要功能表现为统计，查询，对比，分析，辅助决策；但其实际拥有哪些增值功能并不清楚。5如何才能做好施工企业信息化建设

施工企业在发展信息化过程必须遵循单元业务信息化-业务流程信息化-管理信息化，需历经初始、传播、控制、集成、数据管理和成熟六个诺兰模型阶段。CR公司改制重组为中铁二十四局集团公司,改制后公司虽具备一定的企业实力和行业竞争力，但企业管理制度和业务流程离信息化的要求仍有差距，信息化基础较弱，住建部关于《施工总承包企业特级资质标准》要求，公司属于第二批考核对象，当务之急，公司信息化建设应着眼于完善业务流程信息化（如应用各种项目管理系统），逐步实现管理信息化，重点在于提高企业内部资源配置的效率。为此，公司相继出台信息化建设一揽子举措（规划、制度、要求），专门成立信息管理中心，加大信息化系统运行的硬软件基础的投入，与北京新中大软件公司合作研发的综合项目管理信息系统先行推广运用，目前，综合项目管理系统各功能模块数据录入已基本完成，该系统运用过程中，也暴露诸多的问题，有待对该系统的二次开发和完善。如何根据公司自己的实际情况开展信息化建设的“选题”和“答题” 确保信息化建设取得成功，值得深思！

5.1正确认识信息化的发展规律

施工企业信息化存在从支持-排斥-磨合-认同-协同应用阶段，目前局集团公司综合项目管理系统从组织集中培训到各模块数据录入，正处在支持-排斥-磨合关键阶段，该系统时常

出现不稳定，功能模块不健全、数据关键性差，录入数据丢失，工作返工重复录入，造成大部分人员认为该系统不好用、不实用等抵触情绪和职能部门认识不到位，重视程度不高等问题，因此正确认识信息化发展规律，有助于信息化工作人员顺利挺过这些“沟坎”。

5.2施工企业信息化要坚持走流程化、系统化、制度化、信息化的建设道路。这“四步走”要求施工企业先要从企业基础标准化管理工作抓起。

5.2.1做好施工企业项目管理标准化： 施工企业普遍存在点多线长，管理幅度和难度大，传统落后项目管理的模式（集权式或分权式）已不适应施工企业发展的需要。若没优化业务流程，信息化只能演变传统手工业务的计算机化、电子化，不彻底改进施工企业管理方式，建立现代项目管理技术（有明确管理目标、管理责任、考核依据等），施工企业的信息化建设不可能取得期望效益和目标。显而易见，加大项目部的管理自主权和提高项目的管理能力，推行项目管理标准化是当务之急。企业管理标准化是指把已经成功的方法（项目管理的优秀经验和做法）固定成为标准进行实施，实现项目管理从人治管理到制度管理的转化（包括了项目管理结构设计、人力资源管理、技术管理、供应管理、信息管理、质量管理、安全管理、成本管理、风险管理、后勤保障、财务管理等专业化管理的内容）。

5.2.2做好施工企业经营管理标准化：企业经营管理标准化是实现企业管理的信息化的前提条件。企业管理的设计，要以企业的生产活动流程为线索，以企业的财务管理体系为核心，突出对各个流程阶段的管理，施工企业经营管理侧重从财务、资金、采购、合同、人力资源、审计、预算、市场经营、风险、知识管理等要素全面加强，增强企业经营能力、控制能力、抗风险能力和可持续发展能力。

5.2.3要对施工企业的业务流程进行根本性重组，彻底改变传统的工作方式（即把完整的工作分割后由各部门依次完成的工作方式）。施工企业要利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，制定严格的管理程序，对企业的业务流程进行再造。

5.3 要加强施工企业对信息化建设的全员认识（包含施工企业管理层、信息化技术管理专业人员、职能部门管理人员尤其是项目管理人员）

5.3.1施工企业领导班子要当好信息化建设的“掌舵手”，从企业发展战略和管理需求出发,致力将信息化建设用于改造企业管理高度来重视信息化建设,必须亲自抓企业信息化工作, 做信息化的主体,切不可将信息化建设工作布置分派了事或依赖计算机管理人员或工程相关部室, 要重视既熟悉施工企业的管理模式、工程项目的管理模式，又具备计算机、软件以及网络方面的知识复合型人才的培养。

5.3.2施工企业信息技术专业人员要不好信息化建设的“操盘手”，全盘考量企业管理需求、核心业务流程再造、方便管理人员使用，坚持自主研发适合本企业的信息化管理系统，不要被软件公司牵着鼻子走，指望软件开发商提供完美的系统，要重视二次开发，自觉将自己锻造为信息技术、企业信息化的宣传者、实践者，先进管理思想、管理模式的宣传者和企业管理标准化的推动者。

5.3.3施工企业广大管理人员尤其项目施工管理人员是信息化实际操作者,他们对信息化系统的认可和广泛应用是取得信息化建设成功的推动者, 要积极引导这部分员工认识信息化建设目地和意义，明白信息化发展规律，坚定不移地支持公司信息化建设，在全面应用中不断完善信息化管理系统功能。

5.4施工企业信息化要坚持做有效益信息化的原则（即增值模型策略），从企业核心业务为入手，首先从企业增值的角度进行信息系统考虑；其次从企业采购、生产、计划预算、资源调配等流程的增值性改进和再造；其三对业务流程的效率、成本和快速反应增值考虑；对管理流程的风险控制、战略支撑和资源配置的增值考量（包括信息化的设计、软硬件投入成本测算；管理配套方面的投入需要量；投资收益率等），增值（有效益）模型是信息化建设的驱动力，与施工企业生产、经营、管理紧密结合，具备关注生产成本、获取财务效益、有推广价值、随需而变的特点。

6结束语

施工企业信息化是不断完善企业管理，推行企业管理标准化、项目管理标准化的过程，提高企业核心竞争力的途径，信息化建设关键在于全面应用兼顾增值模型挖掘，在应用过程中发现问题、解决问题，同时应该清醒认识到信息化建设是一项需要全体员工共同参与的长期性工程，不可能一蹴而就，需要不断投入和改进和终身运行维护。

参考文献：

[1]黄如福，建筑企业信息化战略思考，工程设计CAD与智能建筑，2002年第9期；

[2]中铁二十四局集团公司“十二五”信息化建设规

[3]向东平，张建平.建筑企业信息化发展总体策略.上海企业.2005，8：65-67.[4]钱寅星.浅谈项目管理标准化.世界标准化与质量管理.2005.2：40-41