范围管理_管理范围

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范围管理

摘要：

2010年7月，我参与了某企业“高清卡口式智能电子警察“项目的建设。在项目中担任项目经理职务，主要负责项目的管理工作。该项目是受某市公安局交警指挥中心的委托而开发的，目的是为了改善城市道路交通环境，提升公众出行安全系数。系统兼具电子警察和卡口功能。（121）

本文结合作者的经验，以“高清卡口式智能电子警察“项目为例，讨论了项目的范围管理过程以及项目中采用的措施和方法。作为建设方的项目经理，本人在项目的范围管理过程中，科学运用项目范围管理的理论知识，以范围管理计划编制、范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制为工作流程来指导项目的范围管理工作。在具体工作中，采取了针对性的措施，努力确保范围定义的清晰化。在项目的各个阶段注重与项目干系人保持积极有效的沟通，加强了范围确认、范围执行情况跟踪、项目范围变更控制等管理过程，通过这些方法，保证了项目范围管理的有效性，最大限度地满足了项目干系人的需求和希望的目的，成功地完成了项目，受到用户方的高度评价。

正文：

项目概述；

随着我国国民经济的持续快速发展，车辆剧增，由此导致交通阻塞，交通事故发生频率高，交通环境污染，交通治安混乱等一系列问题，严重影响了人民的生活。在城市交通的关键点——道路交叉口，由于汇聚了多个方向的交通流量，加上机动车非机动车混行等因素，成为城市路网中交通拥堵发生的重点地段。而车辆闯红灯等违法现象，更是成为引发道路交通事故的主要诱因之一。单纯依靠人为管理，浪费人力资源，效果也不明显。因此，向科技要警力，向管理要效益成为各个城市交通管理部门进行违法自动检测系统建设的动力。为进一步利用科技手段实现对闯红灯、逆行等违法行为进行有力地治理，防止此类交通违章行为的发生，减少由此引起的事故，并促进交通秩序良性循环，提升公众出行安全系数，某市公安局交警指挥中心特委托我公司开发“高清卡口式电子警察”。项目启动后，我被任命为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。

该项目规模庞大，一期投资投资600万，要求在2012年1月1日前全面竣工并投入使用。该项目将负责某市110万辆机动车数据，涉及部门人员众多，涵盖的知识技术领域范围广，是一个大型、复杂的综合性项目。在有关领导的亲切关怀下，在项目干系人的配合与支持下，我与项目组全体组员并肩作战，通过近6个月的努力，终于在2011年12月26日全面通过验收。项目总成本为 万原，比计划提前10天，为公司挣得 万利润。

项目采用B/S架构，Windows为开发平台，c#，c++为开发语言，数据库使用的是oracle 10g。该项目除了具备实时监控功能外，还具有高清抓拍、大容量高速存储、自动检测车辆及车牌识别、全程轨迹跟踪、自动预警拦截等系统功能。项目涉及的子系统较多，主要包括车辆检测模块、图像采集模块、信息处理模块、数据检索模块、违章检测模块等几个部分。项目的成功很大程度上归功于在项目过程中对范围的有效管理，下面分别对项目范围管理过程中范围管理计划编制、范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制等几个方面加以简要论述。

范围管理计划编制;

项目的范围管理计划包括如下内容：如何从项目初步的范围说明书来编制详细的范围说明书；如何进行更加详细的项目范围说明书编制WBS，如何核准和维持编制的WBS；如何确认和验收项目所完成的可交付成果；范围变更计划及规程。

项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制．必须慎重地权衡范围管理所使用的工具、方法、过程和程序以及一些其他因素，以确保在管理项目的范围时所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性相符，制定范围管理计划显得由为重要。在计划中明确定义项目范围、制定详细范围说明书、定义和编制工作分解结构以及验证和控制范围的步骤和方法。

本项目范围计划中规定定义和编制工作分解结构的步骤为：识别项目交付物和相关项目工作；对WBS的结构进行组织；对WBS进行分解；对WBS中各级工作单元分配标识符或编号；对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必需的而且是足够详细的。

范围定义： 在明确了范围管理计划之后，我们在识别项目干系人的基础上，对项目干系人的需求进行收集，记录，分类，明确项目干系人需求及优先级，并在这个过程中对项目干系人的需求进行引导，分析，评估和平衡，最后整理成需求文件，并用需求跟踪矩阵将需求与需求的目标联系在一起，确保需求实现的价值及意义，同时，明确如何管理和跟踪这些需求的变更，确定需求管理计划，以便更好的实现和满足项目干系人的需求。

在明确了项目干系人的需求，并确定了管理项目干系人需求的方法之后，我们进一步将项目干系人的需求转变为范围并整理成详细项目范围说明书。这一部分内容采用的技术是专家判断法，备选方案识别（头脑风暴法），成本效益分析。详细项目范围说明书项目干系人确认之后，作为范围基准的一部分，用于后期项目管理过程中的范围控制及核实工作。在这个过程中，不仅要详细的说明项目应该提交的可交付成果及其功能及特点，还需要具体说明项目不提交哪些可交付成果。

详细范围说明书主要包括如下内容：

⑴项目的目标：该系统的建成将实现对道路交通相关区域的实时监控，对闯红灯、逆行等违法行为进行自动记录取证，满足交通管理人员对道路交通管理和监控的需求。

⑵产品范围描述．例如车辆检测功能，要求检测出车辆，而不包括摩托车、自行车等。

（3）项目需求。项目需求描述了项目可交付物要满足合同、标准、规范或其他强制性文档所必须具备的条件或能力。

⑶项目的可交付物。包括代码、各种设计文档、测试文档等。

⑷项目边界．项目边界严格定义了项目内包括什么和不包括什么，以免项目干系人假定某些产品或服务是项目中的一部分。

⑸产品可接受的标准．系统功能满足需求规格说明书中的各种需求。

⑹项目的约束条件。例如违章检测模块需要精通VC++图像处理方面的知识。

⑺项目的假设条件．与项目相关的假设条件，以及当这些条件不成立时对项目所造成的影响。

（8）初始的项目组织。确定团队成员和项目干系人。

（9）初始风险。例如，电子警察项目我公司以前从没做过，没有什么经验可以借鉴。Oracle数据库也是第一次使用。

（10）进度里程碑：高清卡口式电子警察按模块定义里程碑，即每个模块的开发完成就代表一个里程碑事件。

（11）资金限制。

（12）成本估算。包括直接的人力资源成本、管理成本和房租水电、培训、员工福利等间接成本。

（13）项目配置管理需求。包括配置管理的软件和硬件环境以及工具选择。

（14）项目规范。项目依据交通规则对违章行为进行判断。

（15）以批准的需求。例如车辆检测、车牌识别、违章检测等功能。

创建WBS：

项目范围说明书中定义的项目可交付物是进行WBS分解的基础。步骤：识别项目交付物和相关项目工作。对WBS的结构进行组织。对WBS进行分解。对WBS中各级工作单元分配标识符或编号。5 对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必需的，而且是足够详细的。

在确定了项目边界，明确了项目最终的可交付成果及其功能和特点之后，我们需要对最终的可交付成果创建WBS；同时在这个过程中，建立和完善WBS词典，联同WBS以及项目范围说明，确立范围基准，作为后期的范围控制及核实的基础；

高清卡口式电子警察项目除具备实时监控功能外，还具有高清抓拍、大容量高速存储、自动检测车辆及车牌识别、全程轨迹跟踪、自动预警拦截等系统功能。项目涉及的子系统较多，主要包括图像采集模块、车辆检测模块、车牌识别模块、信息处理模块、数据检索模块、闯红灯、逆行等违章检测模块等几个部分，涉及的环节多而复杂，需要做的工作很多，为了详细描述项目所要完成的工作，避免应该做的工作被遗漏掉，方便项目团队成员间沟通，我邀请了组长、业务专家及其他项目经理参加以“项目工作分解”为主题的会议，会议上对项目可交付物和项目工作按照滚动式计划逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元．分解工作按照以下原则进行：

⑴在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分;

⑵相同层次的工作单元应有相同性

⑶一个工作单元只能从属于某一个上层单元

⑷工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容

⑸便于项目管理进行计划和控制的管理需要

⑹最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的⑺最低层次的工作单元是工作包

⑻应该包括项目管理工作

范围确认：

在项目实施过程中，根据WBS上的可交付物进行监控，并确定了几个重要的里程碑。对已经完成或即将完成的可交付物及里程碑及时进行会议评审，涉及核心业务的，提供相关文档由客户一起进行确认。

比如，在车辆检测模块开发完成后，我组织组长、业务专家依据政策文件逐一进行会议评审，评审后要求测试人员写测试文件，并将系统计算出的结果截图附在测试文件中，发送给客户相关人员进行确认．

范围控制：

项目开发过程中，项目范围往往发生会不断变化，为了防止“范围蔓延”，我组织成立了变更控制委员会(成员包括：各组组长[担任变更委员会组长和副组长]、客户负责人、项目经理、系统构架师)，制定了变更控制流程：范围变更说明文档(来自内部讨论结果或客户要求)－组长或副组长填写变更申请单－召开会议对变更所带来的影响进行分析、变更方案进行论证及评审－发出变更通知并开始实施－变更实施的监控－变更效果的评估，项目实施过程按照此控制流程进行执行。

例如，在距离项目截止日期还有20天的时候，客户提出增加用视频方式检测车辆（原来采用的是地感线圈的方式）的功能，这对项目影响很大。变更控制委员会召开了会议，会议上我们讨论了下面几个问题：1 功能的实现难度如何；2内部资源是否足够应付新需求的实现？3能否在项目计划时间内完成？4 是否能保证项目的质量？5 会不会对其他功能造

成影响？通过对这些问题的讨论，变更控制委员会决定接受此变更请求。

在变更得到批准后，我对一些开发人员进行了调整，并采用赶工的方式加快开发进度。加强与开发人员的沟通，对开发过程进行密切跟踪，对变更的效果进行评估，对相应的文件配置也进行了变更管理，最终项目在规定时间前完工。

为了防止项目组成员的镀金行为，我规定项目组成员要想采用新的技术，必须提出申请，在项目团队会议中讨论通过后才可以使用。否则，必须使用熟悉的成熟的技术。

通过这些措施，对范围进行了有效控制。

总结

系统目前运行稳定，对项目范围的有效管理是成功的一大重要因素，但也存在一些不足之处。比如没有充分考虑到人员流动对项目造成的影响，未安排充分的候补人员，结果在人员离开后临时进行调整，显得比较被动。另外，对业务不熟悉也让我们在工作中吃了一些苦头。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，加强对项目实行科学、规范的过程管理，从而更好地完成项目。