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西安市分公司“县域学泊头”

活动实施方案

县域市场是公司的优势之源、竞争之要、发展之基，“泊头模式”代表了公司县域市场未来的发展方向。西安市92%的区域在县域（含三个非主城区），47%的人口在县域，县域经济占到全市经济规模的35%，提升县域市场竞争力，保持在县域市场的绝对领先优势，是事关公司发展全局的重大战略任务。根据《中国人保财险陕西省分公司“县域学泊头”实施方案》，结合市公司实际，制定西安市分公司“县域学泊头”活动实施方案。

一、指导思想和指导原则

1、解放思想、统一认识。“泊头模式”代表了公司在县域市场相当长一段时间内的发展方向，泊头支公司是成功转变经营模式的典型代表。全市在“县域学泊头”活动中，要以公司新时期发展战略为指引，以提升县域竞争能力为主题，以强化县域市场的领先地位为目标，进一步解放思想，转变观念、改革创新，务求实效，进一步转变不适应改革转型的思想观念，着力解决影响县域公司竞争能力的突出问题，提升立足县域、服务农村的能力和水平，在市场策略、战略文化、销售能力、服务能力的建设上取得明显成效。

2、加快发展、注重实效。县域公司要深入分析在本区域市场面临的竞争与挑战，解决导致竞争力弱化的突出问题，制定进取型发展战略，改革管理体制，优化运行机制，以战略目标为牵引、以科学、高效的管理体制和运行机制为保障，坚持走自主发展之路。

县域公司要切实增强“县域学泊头”活动开展的针对性和有效性，避免走过场、喊口号、流于形式，在解决实际问题方面取得实实在在的成效。2011年“学泊头”工作的指导原则是：学内涵、学本质、学精髓。切实把泊头经验转化为自身的工作目标和工作举措，强化考核，保证学习目标落地。实行“先推行、再优化、后固化”的要求，将各项规定动作落实到位，坚决杜绝“抵制学、表面学、敷衍学”现象。

二、组织领导

按照省公司要求，市公司3月下发了《关于成立“大连模式”和“泊头模式”推广领导小组的通知》（西人保财险办发„2011‟39号），成立了学泊头领导小组。

为进一步推动学泊头活动有效开展，领导小组下设五个推广“泊头模式”专项工作小组，组长由市公司相关部门负责人组成，具体负责推广过程中相关各领域工作的规划、组织、协调、控制。确保各项工作按时完成、相互衔接，顺利推进整体推广工作。

1、农村网点建设组：曹利娜

负责农村营销服务部申报，优秀人才引进的政策制定工作，依法合规建设农村营销服务部，审查申报营销服务部高级管理人员等工作。

2、营销队伍建设组：赵得成负责营销员增员任务下达、销售培训，业务推动，督导、考核，以及农村保险联络员队伍建设工作。

3、政府资源协调组：郭涛

负责协调农业保险及乡、镇政府关系，争取在乡镇政府成立农村保险服务指导站。

4、财务支持组：杨旭伟

负责农村网络建设在财务方面提供支持。

5、农村理赔协调组：付晓明

负责农村保险服务网络建设，完善协赔机制，优化理赔流程，扩展服务功能，提升农村理赔服务工作水平。各专项工作小组每季度召开协调工作会议，2011年底组成检查组，对县域公司学泊头活动开展情况进行检查考核验收，形成验收报告。日常工作由市公司销售管理部负责协调、推动，其他各小组紧密配合。

三、总体目标

全市县域营销员及保险联络员总量力争达到1874人，销售团队达到90支，每县力争建交叉销售寿险、健康险互动部各一个；人保公司在县域市场份额显著提升，确保50%，力争达到70%以上，在县域实现网点对乡镇的覆盖率达到80%以上，农村保险联络员对自然村的覆盖率达到90%以上。

2011年具体目标是：一要加强销售队伍建设。积极推进大营销战略，实施“大增员、大练兵、大比武、大激励、大文化、大职场、大培训、大晨会、大突击、大检阅”十大营销举措；二要推进销售渠道专业化。三要强化实施渠道管理的差异化。在县域市场，以开展争创保险县、保险镇（乡）、保险村活动为载体，全面加强乡、村网点建设，以乡、村干部为重点开展网络覆盖式增员，逐步形成乡乡有保险服务站、村村有保险服务联络员，遍布城乡、扎根群众的县、乡、村三级销售服务网络。

在未来1到2年，各县域公司要持续优化管理体制和运营模式，全面提升经营管理水平，夯实经营管理基础，构建有利于县域公司发展的长效机制，从而实现：网点布局合理、人才精英有舞台、销售后向一体化，产能大幅提高，效益明显改善。

四、关键举措

1、加快三级销售网络建设步伐

销售网络建设是有效提升销售和服务能力的关键环节。县域公司要依托政府支持体系，以政策性补贴农业保险业务为平台，以支公司为中心，以合理布局的网点为载体，以网点经理为主角，以农村联络员为支撑，纲举目张，建立起遍布全境的县、乡、村三级销售网络。通过这个三级销售网络，从源头上扎根，夯实服务基础，使公司的销售触角延伸到每一寸土地，建立人保财险的销售堡垒。

在网点（营销服务部和保险咨询服务站）布局方面，要本着实事求是、科学合理的基本原则，统筹安排，合理布局。乡镇销售网点按照以下标准设立：（1）预测保费在200万以上的乡镇设立咨询服务站；（2）尚不满足条件的，至少每3个乡镇也要设立一个咨询服务站。保险咨询服务站要依靠政策性农险，主要设在乡、镇政府内。

各县域支公司必须严格按照上述标准设立销售网点，做好规划和进度控制，保费规模达到300万元的咨询服务站可以正式申请设立营销服务部。同时，要抓好营销服务部和咨询站点的标准化建设，夯实网络建设工作基础。尤其要突出营销服务部在农网建设中销售和服务的主体地位，实现以营销服务部为依托的网状辐射功能。

2、引进优秀人才，培育业内领先营销队伍

在推进销售网络建设的同时，要依托人保财险的品牌优势和政治优势，搭建广阔的创业平台，建立由团队长、营销精英和组训构成的业内领先的营销队伍。

要把营销队伍建设和精英人才引进结合起来，实行精英带团队，在这个过程中要遵从以下原则：一是营销服务部的负责人、保险咨询服务站的客户经理可以由劳务派遣和代理人员担任；二是销售网点配备的所有人员原则上应是熟悉当地情况、有一定社会资源的当地人才，特别是网点负责人要具有当地社会背景和一定的影响；三是要特别关注当地其他主体中有保险从业背景的销售精英或团队长，有针对性地择优引进，从其他主体引进精英人才担任网点经理的不得低于30%；四是引进精英人才要严格把关，确保成熟（选准）一个、引进一个、成功一个。在选择精英人才时要综合考察候选人的道德品行、工作经历、学识水平和年龄结构等条件，择优录用。

3、销售网点工作职责和工作目标

销售网点的工作职责应包括：一是进行系统的农村保险市场调研，逐村逐户进行调查，对属地保源进行摸底、造册，并随时更新；二是以政策性补贴保险业务为突破口进行保险宣传和保险咨询服务；三是乡村保险联络员的建立与管理；四是做好政策性补贴保险业务的查勘理赔工作；五是服务延伸，提供增值服务，要制定切实可行的增值服务方案，除了为车险客户提供购车咨询、上牌、年审、代理索赔等服务，为农险客户提供相应的产业技术支持外，还要深度挖掘客户需求，不断完善增值服务内涵，为广大客户提供差异化的增值服务。

4、销售网点的管理与支持

对县域销售网点的管理与支持，县支公司主要负责人为第一责任人，对网点建设和网点管理负总责。除此之外，对销售网点的管理必须要做到：（1）明确农村销售网点的展业、服务范围，做到界限明晰，防止交叉和重叠，在其业务范围内全险种展业；（2）强化县域公司对网点建设的支持，县域公司要提供如下支持：为网点经理提供底薪、管理费用、房租，保障网点运行；（3）加强对销售网点的考核，县域公司要在以下方面对网点进行考核：市场保源、农村保险联络员建设和管理、保费规模、服务规范等方面。

5、加强农村保险联络员管理

农村保险联络员是公司有效延伸业务触角，实现销售以点带面，建设农村销售网络的必备条件和有效手段。各县域公司必须大力发展和管理好农村保险联络员队伍，制定农村保险联络员管理制度。在农村保险联络员的选择上要遵守以下条件：一是品行端正，为人正派，具有较高的政治素养，老百姓拥护；二是在当地具有较高的社会威望和办事能力，能够协助处理承保及理赔事务；三是具有广泛的人脉关系，善于和政府部门沟通，愿意为当地百姓办好事、办实事。

对农村保险联络员的管理要求：一是所辖区域农村保险联络员要覆盖90％以上的自然村或村委会，联络员信息要实名登记造册，报备支公司，支公司每半年向市公司报备一次；二是每年至少召开2次以上农村保险联络员会议，对农村保险联络员进行培训和人保企业文化宣导，并将组织情况报备市公司；三是根据实际情况，安排农村保险联络员参与政策性补贴保险业务的承保和理赔工作；四是积极组织参加营销员资格考试，对考试通过人员并有一定业务的联络员，可与其签订营销员代理合同，正式给予销售代码，进入公司《销售管理系统》进行管理。

6、创新管理模式，强化服务团队建设

为了更好的支持一线展业，各县域公司要建立一支强有力的服务团队。服务团队服务内容包括：理赔专业服务、承保出单专业服务、财务支持服务。服务团队的建设要重点做好两个方面的工作：一是团队组建，要减少县域公司冗员，将有限的人力充实到业务一线和服务团队，要舍得将精兵强将安排到服务团队的关键岗位，切实建立一支技术精湛、作风过硬、纪律严明的服务团队。二是建立一套完整的销售后向一体化考核体系和服务团队管理制度，针对服务团队不同岗位，制定出关键工作项的考核指标，进行定期评议，并与其待遇和岗位任职资格直接挂钩，挂钩比例不低于工资的30%。通过这些工作，在公司内部建立起服务意识，人人有服务对象，人人有责任为服务对象提供优质服务，最终对外部客户提供优质服务，实现客户价值在公司内部的顺畅传递。

三支服务团队中，理赔专业服务最为关键，其工作质量和工作效率直接体现人保公司的社会形象。理赔专业服务要按照上级公司对理赔专业化要求，以高度的专业化和职业化为客户提供优质服务。

县域公司要将服务团队建设情况、后向一体化考核和服务团队管理制度报备市公司，以备考核。

7、加强管理团队建设

为了更好的推进县支公司的“学泊头”活动，市公司必须加强管理团队建设，将县公司经理室成员纳入管理团队，明确分工和责任，制定考核制度，考核结果与其待遇挂钩。

县支公司主要负责人分管全面工作，对本公司“学泊头”活动总负责，管理团队其他成员分别负责销售、服务等重要工作。县支公司要将管理团队的分工和考核制度报备市公司。

8、完善政府支持体系建设

在县域市场，政府的支持是公司实现低成本扩张战略的关键条件之一。县域公司要加大营销政府的力度，以保险对社会的保障作用和稳定作用为切入点，以开展政策性补贴保险业务为契机，和政府进行多层面、多角度的沟通联系，取得政府在农村联络员建设、经营监管、政府客户展业上的支持，为公司的业务发展营造一个良好的外部环境。

市公司要加强指导和帮助，加强市级政府攻关活动，支持县公司营销政策。县域公司要组成管理团队，除负责大型法人客户公关展业外，重点做好对各销售网点的支持体系建设，为一线销售人员创造良好的社会氛围。政府支持体系主要有两个方面，一是要负责与县政府主要领导和主管金融、农业的副县长建立汇报、沟通机制，维系、强化合作关系，取得政府领导以及相关政府部门的支持，为巩固我公司主渠道地位、切实落实惠农政策、服务地方经济建设创造好大环境；二是负责公关各乡镇主管农业的副乡镇长和工商局、税务局、财政局、农业局、车管所等乡镇政府职能部门，协助基层咨询、销售网点开展工作。

县支公司要建立政府工作关系档案，详细记录沟通交流情况和工作成果，并报备市公司，以备考核。

9、全面推进晨夕会管理，树正气树文化

晨夕会是宣导公司文化、政策的有效载体，是培育公司凝聚力和战斗力的重要手段，各级公司必须高度重视。县域公司必须配备组训，每个工作日必须召开晨夕会，常驻县城的展业团队人员全部参加，公司每周要求至少召开一次全员参加的晨夕会。晨夕会必须按照市公司的文件要求做好各项记录。

五、步骤安排

第一阶段，方案制定阶段，在2011年6月20日前，根据省公司的方案要求，市公司结合实际，制定本公司 “县域学泊头”工作实施方案，连同所辖县域公司的工作方案通过部门电函一并报省分公司审核。

第二阶段，方案实施阶段，在2011年7月起，市公司开始执行省分公司批准后的实施方案。

第三阶段，总结考核阶段，在2011年12月，县域公司上报2011年“县域学泊头”活动开展情况的总结汇报，市公司根据各支公司实施方案进行检查考核。

第四阶段，总结验收阶段，在2012年初，市公司上报2011年“县域学泊头”活动的开展情况及考核结果。省公司进行检查验收。

六、工作要求

1、根据省公司的要求，市公司将“学泊头”活动纳入支公司班子的KPI考核。并严格制定县域公司经理考核方案，明确县域公司经理的淘汰退出机制。把“县域学泊头”活动作为“摘帽子”工程来抓，对于认识不足、敷衍了事、行动不力的公司负责人，经省、市分公司考核确认后，坚决进行人事调整。同时，市公司也要创造出适合一把手扎根当地，长期经营的环境和机制，使公司中长期战略能够落地，避免短期行为，让一把手有踏踏实实创业的土壤。

2、市公司和县域支公司要对三级销售网络建设、营销队伍建设等工作进行必要的财力、人力、物力投入，要把五级机构建设作为支撑未来业务发展的重要部署。

3、自2011年6月起，县域公司每季度末向市公司上报本县市场份额等情况的市场调研报告，以业务往来形式上报市公司销售管理部。市公司将每季度向省公司上报辖内县域市场份额情况的市场调研报告。市公司对执行不力的县域公司将通报批评。

七、考核验收

1、为了树立一批“学泊头”标杆单位，根据省公司确定的“学泊头”对口督导单位，明确户县、周至、蓝田等三个支公司作为省公司挂钩督导、见实效的重点单位。其他县域公司作为市公司挂钩督导、见实效的单位。

2、市公司依据实施方案对这项工作的考核采取过程控制与结果考核并重的方法。每季度对县域公司进行全覆盖考核，发现问题及时纠正，确保过程控制。

3、省公司在2012年初完成对市公司的考核通过必查和抽样相结合的形式进行，省公司对口督导单位为必查单位，其他县域公司为抽查单位。被查县支公司考评结果将作为市公司的考评结果，并依据考评结果做出人员调整建议。

2011年6月18日