团队关系越简单越好_带团队越简单越有效

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团队关系越简单越好

我在美国和中国都做过相关的调查，为达到团队的目的，团队领导者的眼睛必须得牢牢地盯在团队的结合、影响、效果上，把员工的各种长处融合起来，不去揭露挑剔别人的弱点，鼓励所有积极因素的联合，优化团队关系。而要达到这样的效果，团队管理者要从以下几方面入手：

1．处理好团队内部的冲突。

我们的团队内人才济济时，当然是令人高兴的事情，但如果我们使用协调不好，不仅浪费人才，而且也影响工作的成效。可能会有人笑我小题大做，那么就听我给大家讲这样一件事情，它确实是曾经发生过的真事。

三个优秀人物在一起办企业，这三位无论能力还是智力，都是出类拔萃的，他们合资创办了一家工厂，分别担任会长、社长和常务理事。一般人都觉得这家公司一定会有比较好的前途，红红火火，欣欣向荣。但人们大都没有想到，这家公司竟然一路亏损，难以为继。

工厂的上属集团松下总部得悉此情后，立刻召开紧急会议，研讨对策，结果松下幸之助决定敦请这个下属公司的社长退股，另图高就。对于集团总部的这项决策，同样有人不理解，觉得这样做的结果必然加速企业的垮台。

但没想到，留下来的会长和常务理事通力合作，充分发挥了工厂人、财、物力，迅速扭转了局面，使生产和销售都达到了原来的两倍，不仅扭转了亏损，而且获得了相当高额的利润。而那位改变投资的社长，也在新的岗位上取得了不凡的业绩。

人们习惯上以为优秀的人在一起组成的集体也必然是优秀的，而实际上并不一定如此。尤其是那些能干的人，往往都有极强的个性。这样的几个能人聚在一起，如果观点、脾气不合，往往容易产生对立和冲突。这样一来力量就会分散抵消，当然也就产生不了良好的工作成绩。

我知道，就企业而言，如果任何部门出现了这种人事调配不当，出现多匹马拉车不一股劲儿的情形，那么必然会使员工情绪低落，无从发挥工作的效率。

那么，怎样解决团队中的人事冲突呢？松下依据他的经验总结道：不一定每一个职位都选择精明强干的人来担当。这样做的原因，就是上述例子的教训告诉我们的。相反，如果一个部门的十几个人中只有一两个杰出的人物，其余那些才干平凡的人，就会心悦诚服地接受他们的领导，工作也会顺利推动。

松下幸之助是善于用人，善于激励人的管理者。在他手下的部属或员工，大多能以饱满的热情尽其所能地工作，而且好多“战将”更是发挥了超一流的水平。2．让员工与团队“荣辱与共”。

我在自己从事管理和相关咨询工作的20年中发现，成功的团队，总是以“荣辱与共”为基础的。在这样的团队里，成员彼此把对方都视作“一家人”，他们相互依存、同舟共济、肝胆相照，共同推动着团队的发展。下面我将自己总结出的使员工与团队“荣辱与共”的几点心得分享给大家。

（1）增强相互依赖感。让员工树立起“荣辱与共”的意识，需要增强团队成员间的相互依赖感。在分派工作时，管理者要让员工切实认识到工作内容的两个责任，一是做好上级分配给自己的工作；二是保证自己的工作为其他合作伙伴提供便利。

这种双重的责任就是一种积极的相互依赖的关系，除非合作伙伴完成了相应的任务，否则他们是不会成功的。这样他们就不断地调整他们的工作以便与伙伴们的工作和谐一致。

（2）给予员工全体合一的认同。

不论是在团队会议的场合或指派命令的时刻，要在谈话中强调“我们”、“我们这个部门”或者“我们这个团队”。如此，才能使得员工感到他们是在同一条阵线。如果一味地讲“你如何„„”或“我怎样„„”，员工的心目中便会觉得工作团队不重要，也容易显得对此满不在乎。

（3）对优良的行为给予认可褒奖。

领导者必须对员工的工作随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向员工说明他对团队的重要性。如果有哪一位员工赞美表扬同仁的，那么也应该褒奖这一位员工的建设性行为。久而久之，这个工作团队的气氛就会显得和谐而融洽。

（4）实施团队激励的措施。

过分地强调个人奖励容易产生消极的影响，导致员工之间互不信任、相互猜疑，并引发个人表现主义、个人英雄主义。因此，应该适当地设立群体奖，以减少员工之间的争夺状态，增强他们的“一体感”，逐渐地引导员工形成合作意识和团队精神。在这一点上，欧洲国家做得要比我们中国好，我们可以看下面这个案例。

在欧洲的一家公司，管理者将25%的红利贡献给团队娱乐之用。每个团队每个月都会获得一笔娱乐预算，他们必须共同商议如何运用。通常年轻的一辈会决定如何花费这笔预算，安排一些活动，然后大伙儿同乐。这个公司营运得相当不错，比周边同行业的任何公司都更融洽，也更有生产力。而在沃尔沃公司的一个工厂，每个团队成员的报酬则取决于个人技能以及团队的整体技能水平。

（5）强调团队的重要性。

另外我要强调的是，作为领导者，当你在评功论过的时候，要把团队的表现而不是个人的表现放在第一位。在电影中，常看到这样的镜头：一列特训队员中只有两名队员犯了错误，但领导者往往要命令全体队员一同受罚。起初，其他队员会怨恨那些犯错误的队员，但是日子久了，他们就会逐渐明白所有人都是荣辱与共的。领导者这样做的目的，是要把团队整体的重要性更明显地凸显出来，以增强员工的“荣辱与共”意识。

3．破除团队内部中的“宗派”关系。

很多管理者也和我谈起过这个问题，他们都说，在团队初创阶段，大家刚刚聚到一起，彼此之间没有利害冲突，容易产生一种互相依靠、互相帮助的精神。但是时间一长，在名利心理的驱动下，团队内部容易出现搞“宗派”的情况。一个团队如果有人搞“宗派”，内部就会不团结，意志不统一，团队就不能形成一种凝聚的力量，对团队的发展极为不利。

搞“宗派”关系，往往会形成这样的现象：一群人为了使自己的小集团更加壮大，就只选用自己的亲信，只选择“靠得住”的人，而排除“外人”。对于有德有能，而又不属于自己的同党的人一律弃之不用，甚至百般压制。他们在组织上排斥大部分人，只注重自己群体的利益，不管全局的利益。

我也不止一次地对我的一些企业家朋友讲过，“宗派”之于整个团队和企业，就犹如肿瘤之于人体，一旦肿瘤恶性膨胀，就有吞噬整个机体的危险，就会形成癌症，威胁人的生命。所以，管理者绝不能容忍小圈子的变大。

我很清楚，管理者在清除内部“宗派”势力时，必然会遇到来自干外部和团体自身的抵制和压力，这时管理者不能手软，要一打到底，不给其留有生存机会。否则，复苏后的“宗派”势力将更加膨胀。

当然，对待团队“宗派”问题，重要的不是如何剪除，而是怎样预防。毕竟，防病要比治病更科学。因此，我在这方面给大家提几条建议，希望大家在处理这类问题时能够借鉴。