6《项目管理学》模拟测试三_政治学原理模拟测试三
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《项目管理学》模拟测试三
一、单项选择
1、项目目标一般由成果性目标和（D）目标组成。
A、层次性目标B、约束性目标
C、指导性目标D、阶段性目标
2、在你以前的项目实施期间，即使你交付了客户指定的内容，你也很难得到范围定义的签字认可。为了未来项目更好实施，你会更注意哪个过程？（B）
A、绩效报告B、范围确认
C、范围定义D、管理收尾
3、用于开发的分解过程是什么？（C）
A、管理计划B、沟通计划
C、工作分解结构D、挣值
4、除了（C）下面所有陈述是错误的？
A、WBS传达每个定义项目活动的日历日期
B、WBS对每个定义活动的商业需求加以说明
C、WBS向项目干系人传达定义的项目活动
D、WBS对负责每项定义项目活动的职能经理加以说明
5、风险的两个主要组成部分是什么？（A）
A、时间和费用B、不确定性和损害
C、质量和时间D、费用和决策周期
6、下列哪项通常不是项目成功的标准的一部分（C）。
A、客户满意度B、客户接受度
C、至少要达到75%的具体要求D、达到三重制约的要求
7、目前，项目进度的BCWS为100，而BCWP为110。项目目前状态（B）。
A、落后于进度计划B、超前于进度计划
C、超出预算D、超前于进度且超出预算
8、（C）是项目管理方法中的一种“软”工具。
A、项目管理软件B、持续改进的目标
C、便利的沟通会议D、成本财务编码
9、在（A）组织结构中项目经理拥有最大的权利。
A经典传统型组织B项目型组织
C强矩阵型组织D弱矩阵型组织
10、在大多数项目中，大多数沟通计划的实施都：（B）
A、在实施期间B、在项目的最早阶段
C、在项目收尾以前D、贯穿于项目的每个阶段
11、最常见的冲突解决方式是（B）。
A、妥协B、协商
C、缓和D、退出
12、你是变更控制委员会中的一员，批准巨大的范围变更，项目经理首先需要更新的文档是：（A）
A、范围基线B、进度
C、WBSD、预算
13、当一个项目开始进人收尾阶段的时候，项目经理应该：（A）
A、放开所有不重要的人员以使他们被分配到其他的项目中去
B、等待直到项目正式结束再解散项目团队
C、等待直到直线经理正式提出解散团队的请求
D、与其他的项目经理交谈看，是否他们能接收自己的团队成员
14、决定沟通技术需求的一个因素是：（C）
A、利害关系者分析B、沟通计划
C、信息需求的及时性D、项目经理和项目团队的沟通技巧
15、一个用来的描述、定义和指定代采购的服务和项目的文档是：（A）
A、说明书B、甘特图
C、设计图D、风险管理计划
二、多项选择
1、项目生命周期所包含的内容：（ABCD）
A、项目的时限B、项目的阶段
C、项目的任务D、项目的成果
E、项目的进度
2、持续改进的戴明质量环中的4个步骤是：（ABCD）
A、计划B、实施
C、检查D、处理
E、反馈
3、项目实施期费用审计的依据包括（ACD）。
Ａ、成本报告Ｂ、费用估算
Ｃ、进程报告Ｄ、质量报告
Ｅ、预算
4、质量保障的内容：（ABCDE）
A、清晰明确的项目质量要求B、科学可行的项目质量标准
C、组织建设完善的项目质量体系D、配备合格必要的资源
E、持续的质量改进活动
5、全面质量管理的目的在于（ABDE）。
Ａ、让顾客满意Ｂ、使本组织所有成员受益
Ｃ、通过ISO9000认证Ｄ、使社会受益
Ｅ、使组织长期成功
三、名词解释
1、项目范围管理：对于项目产出物范围和工作范围的全面识别、确认和控制的管理工作。
2、项目质量保障：是在执行项目质量计划过程中所开展的一系列经常性的项目质量评估、项目质量核查与项目质量改进等方面工作的总称。这是一项为确保项目质量计划的完成而开展的系统性的和贯穿整个项目生命周期的项目质量管理工作。
3、项目采购管理：是指在整个项目过程中从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程，也被人译为“项目获得管理”。
4、项目全生命周期：项目的全生命周期是包括整个项目的建造、使用、以及最终清理的全过程。项目的全生命周期一般可划分成项目的建造阶段、运营阶段和清理阶段。项目的建造、运营和清理阶段还可以进一步划分为更详细的阶段，这些阶段构成了一个项目的全生命周期。
四、简答题
1、项目风险的控制目标
答案要点：项目风险控制的目标主要有如下几种：
（1）努力及早识别项目的风险（2）努力避免项目风险事件的发生（3）积极消除项目风险事件的消极后果（4）充分吸取项目风险管理中的经验与教训
2、请列出项目活动排序所需的信息。
答案要点：（1）项目活动清单及其支持细节（2）项目产出物描述（3）项目活动之间的必然依存关系（4）项目活动之间的人为依存关系（5）项目活动的外部依存关系（6）项目的约束与假设条件
3、项目风险的控制目标
答案要点：项目风险控制的目标主要有如下几种：
（1）努力及早识别项目的风险（2）努力避免项目风险事件的发生（3）积极消除项目风险事件的消极后果（4）充分吸取项目风险管理中的经验与教训
五、案例分析
某高科技芯片制造企业，研发项目负责人跳槽，辞职几天前报告过一次项目进度完成50%，预算花费50%，而接手人上任后，报告项目进度完成30%，预算花费50%，还有一个关键技术问题无法突破。问题：
1、他们为什么会有不同说法？
2、你对该企业有什么建议。
答案提要：从进度角度来看：高科技研发项目风险高，进度影响因素大；从预算投入角度来看：研发经费投入非线性；从跳槽者利益出发；从接替者利益出发；从项目团队其他人的利益出发
2、对该企业的建议：
短期危机处理应对：成立专项小组评估项目真实进度/费用情况。
长期应建立以下体制：建立完善的研发管理标准和机制，约束项目经理权力和信息独占权，建议成立跨部门的研发进度里程碑汇报制度；对于研发涉及人员，需要签订保密协议，竞业协议，必要的时候诉诸法律手段；建立危机应急管理体系，明确同类事件重遇时的处理流程；建立人才梯队；争取国家创新基金支持，高校/企业合作，使得夭折的项目技术攻关能够继续。
