系统集成项目集成工程师考试知识点掌中宝_系统集成知识点整理

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1信息化基础知识2信息系统服务管理3信息系统集成专业技术知识4项目管理的一般知识5立项管理6项目整体管理7项目范围管理8项目进度管理 9项目成本管理10项目质量管理11项目人力资源管理12项目沟通管理13项目合同管理14项目采购管理15信息文档和配置管理16变更管理17信息系统安全管理18项目风险管理19项目收尾管理

1)信息化基础知识

1信息化基础知识：国家信息化体系要素:1信息技术应用2信息资源3信息网络4信息技术和产业5信息化人才6信息化政策法规和标准规范

2我国信息化发展的战略要点:1推进国民经济信息化2推行电子政务3建设先进网络文化4推进社会信息化5完善综合信息基础设施6加强信息资源的开发利用7提高信息产业竞争力8建设国家信息安全保障体系9提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才队伍 3商业智能：商业智能的三个层次:1数据报表2多维数据分析3数据挖掘 2)信息系统服务管理

1信息系统服务管理体系1计算机信息系统集成单位资质管理：一级、二级、三级、四级系统集成企业；2信息系统项目经理资格管理：项目经理、高级项目经理、资深项目经理3具有信息产业部颁发的《计算机信息系统集成资质证书》（一级或二级）作为“涉密系统集成单位”4利用财政性资金建设的信息化工程，用于购买软件产品和服务的资金原则上不得低于总投资的30%。

2信息系统工程监理

（1信息系统工程监理单位资质管理：甲、乙、丙三级监理企业 甲级：被监理项目没有投资规模限制；乙级：被监理项目投资规模在1500万元以下；丙级：被监理项目投资规模在500万元以下；

（2信息系统工程监理人员资格管理：高级监理工程师;监理工程师;监理员；（3监理内容：四控：工程质量控制；工程进度控制；工程投资控制；工程变更控制；三管：工程合同管理；工程信息管理；工程安全管理；一协调：协调有关单位及人员之间的工作关系；

（4以质量为中心的信息系统工程控制管理工作是由三方：建设单位（主建方）、集成单位（承建单位）和监理单位分工合作实施的。ITIL 与IT服务管理

（1 20世纪80年代英国商务部提出信息技术基础结构库（ITIL）；（2ITIL是有关IT服务管理流程的最佳实践；

（3实施IT服务管理（IT Service Management, ITSM）的根本目标：以客户为中心提供IT服务;提供高质量、低成本的服务;提供的服务是可以准确计价的。4信息系统审计

信息系统审计的目的是评估并提供反馈、保证及建议。其关注之处可被分为如下三类:可用性;保密性;完整性 3)信息系统集成专业技术知识

1信息系统集成分类:设备系统集成：智能建筑系统集成，计算机网络系统集成，安防系统集成;应用系统集成 2信息系统建设

信息系统的生命周期：（1立项阶段：概念形成过程和需求分析过程（2开发阶段：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收（3运维阶段：维护四种类型（排错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护）（4消亡阶段 6信息系统开发的方法：（1结构化方法：开发过程分成若干阶段、依次执行，每个阶段又分成若干作业步骤顺序作业。其优点：用户需求在系统建设前被充分了解和理解，注重开发过程的整体性和全局性。其缺点：开发周期长；文档、设计说明繁琐；充分预料各种可能的变化并不现实；如果用户参与程度不高，容易造成系统交接过程不平稳，系统运行与维护管理难度加大。（2原型法：根据对用户需求的初步理解，先快速开发一个原型系统，然后反复修改来实现用户的最终系统需求。原型发适合于用户需求开始时定义不清、结构化程度不高的系统开发。此方法更易于被客户接受，但如果用户配合不好，盲目修改，会

拖延开发过程。原型法分为：（1）抛弃型原型（2）进化型原型

（3 面向对象方法：客观事务由对象组成；对象由属性和操作组成；对象之间的联系通过消息传输机制来实现，对象可以按其属性来归类，子类可以继承其父类的特性；对象具有封装的特性；面向对象开发方法主要有分析、设计和实现三个阶段。三个阶段的界限并非十分明确。在系统的实际开发中，往往根据需要将多种开发方法进行组合应用，最终完成系统开发的全部任务。

4)项目管理的一般知识 1项目的目标：SMART原则：S（Specific 具体）M（Measurable可测量）A（Agree to 达成一致）R（Realistic 现实）T（Time-oriented 有一定时限的）项目目标特性：优先级、多目标性、层次性 2项目的特点：临时性、独特性、渐进明细性；传统意义上的项目三个约束：时间、成本、质量；近几年的观点：“范围、时间和成本”；最新的观点认为项目成功受“范围、时间、成本、质量”4个方面的约束；

3项目管理通过执行一系列相关过程来完成，这些过程分布在：核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理

保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范

伴随域：变更管理和沟通管理

过程域：立项、启动、计划、实施、监控和收尾

IPMA、PMI以及项目管理在中国的发展：国际项目管理资质标准（ICB）是国际项目管理协会（IPMA）建立的知识体系，IPMP资质认证分为（A级、B级、C级、D级4个级别）。

项目管理知识体系（PMBOK）是美国项目管理协会（PMI）建立的知识体系，PMP认证只有一个级别，与IPMA的C级相当。4对项目经理的一般要求：足够的知识、丰富的项目管理经验、良好的沟通和协调能力、良好的职业道德、一定的领导和管理能力。

5项目干系人：项目干系人也叫“项目利益相关者”“项目利害关系者”。项目管理团队必须识别项目干系人，确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响以确保其成功。6项目的组织方式： 职能型组织：其优点在于：强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；清晰的职业生涯晋升路线；直线沟通、交流简单、职责和权限清晰；有利于重复性工作为主的管理过程。其缺点在于：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间联系薄弱、部门之间协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目发展方向不明等。

项目型组织：其优点在于：结构单一，责权明确，利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁、方便；决策快。其缺点在于：管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享等；员工缺乏事业上的连续性和保障等。矩阵型组织：其优点在于：项目经理负责制，有明确的项目目标，改善了项目经理对整体资源的控制，获得职能组织更多的支持，能最大限度地利用公司的稀缺资源，改善了跨不同职能部门之间的协调合作，团队成员有归属感，士气高，问题少。其缺点在于：管理成本增加，多头领导，难以监测和控制，资源分配与项目优先的问题产生冲突，权利难以保持平衡等。复合型组织：根据工作需要，一个组织在运作项目时，或多或少地同时包含上述三种组织形式，这就构成了复合型组织。7PMO在组织结构中的作用：项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。根据需要可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO。项目的生命周期：项目的生命周期定义了从项目开始到项目结束的项目阶段。阶

段的交付物通常要经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准。阶段之间要完成技术交接或移交。每个阶段都是以一个或一个以上的交付物的完成为标志，这种交付物是一种可度量、可验证的工作结果。项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志。典型的信息系统项目的生命周期模型：瀑布模型：是一种经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：可行性分析、需求分析、软件设计、编码、测试、运行维护等几个阶段。

V模型：其价值在于其非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并清楚描述了这些测试阶段和各开发阶段的对应关系。

原型化模型：其是为弥补瀑布模型的不足而产生的。建造一个快速原型，以便和用户针对原型进行讨论和交流。

螺旋模型：在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。迭代模型：软件生命周期时间上被分为4个顺序阶段，分别是：初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。每个阶段从核心过程工作流“商业建模”、“需求调研”“分析设计”执行到“部署”，再从核心支持工作流“配置与变更管理”、“项目管理”执行到“环境”从而完成依次迭代。根据需要，在一个阶段内部，可以完成一次到多次的迭代。

10项目的管理过程：一般来说，要把一个项目管好，至少需要4种过程：技术类过程、管理类过程、支持类过程和改进类过程。戴明的PDCA（计划、行动、检查、改进）与项目管理过程组的对应.5个项目过程组：启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。

启动过程组包括：制定项目章程、制定初步的项目范围说明书。（共2个流程）计划过程组包括：制定项目管理计划，编制项目范围管理计划，范围定义，创建工作分解结构，活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划，成本估算，成本预算，制定项目的质量管理计划，制定项目人力资源管理计划，制定项目沟通管理计划，制定项目风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，制定风险应对计划，制定项目采购管理计划，编制合同。（共21个流程）执行过程组包括：指导与管理项目执行，执行质量保证，团队组建，团队建设，信息发布，询价，供方选择。（共7个流程）监督和控制过程组包括：监督和控制项目工作，整体变更控制，范围确认，范围变更控制，进度控制，成本控制，质量控制，管理项目团队，绩效报告，管理项目干系人，风险监督和控制，合同管理。（共12个流程）

收尾过程组包括：项目收尾、合同收尾。（共2个流程）

项目组合和项目组合管理：项目组合管理的目标就是通过对准备纳入到项目组合的候选项目和大型项目的仔细检查、定期排除不满足项目组合战略目标的项目，以最大化项目组合的价值。5)立项管理

1立项管理的内容：需求分析：确定待开发的信息系统应该“做什么”。项目建议书：是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。项目可行性研究报告：一般应包括投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。建设方项目的立项：立项申请书的编写、申报和审批

项目的可行性研究:(1初步可行性研究：在项目意向确定之后，对项目的初步估计。(2详细可行性研究：包括经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法。(3项目论证：对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析。(4项目评估：项目评估是指项目在可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）对项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。项目评估法和全局评估法;总量评估法和增量评估法;

费用效益分析法;成本效用分析法;多目标系统分析法(5项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准 项目招标:(1 招标：招标分为公开招标和邀请招标；招标程序；制定招标文件；制定招标评分标准；(2 投标：1）编制标书；2）递交标书；3）标书的签收

(3评标：评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成；其中技术、经济等方面的专家人数不得少于成员总数的2/3；评标委员会成员名单在评标结果前必须保密；

(4 选定项目承建方:自中标通知书发出之日起30日内，招标人和中标人订立书面合同；中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。

3承建方项目的立项：项目识别：是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。

项目论证：承建方技术可行性分析;承建方人力资源及其它资源配置能力可行性分析;项目财务可行性分析;项目风险分析;对可能的其他投标者的相关情况分析;投标：获取招标文件、编写投标文件、参加投标活动

4签订合同合同谈判：在确定中标人后，即进入合同谈判阶段。合同谈判的方法一般是先谈技术条款，后 谈商务条款。签订合同：投标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

6)项目整体管理

项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。项目整体管理的过程包括如下7个内容：1项目启动（制定项目章程）2制定初步的项目范围说明书3制定项目管理计划4指导与管理项目执行5监督和控制项目6整体变更控制7项目收尾。

1项目启动（制定项目章程）：以书面、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面的形式为项目经理授权。工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。环境和组织的因素：包括实施单位的企业文化和组织结构、国标或行业标准、现有的设施和固定资产等基础设施、当时的市场情况、干系人对风险的承受能力等。组织过程资产包括：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。项目管理信息系统（PMIS）：是组织内可用的系统化的自动化工具集。2编制项目范围说明书（初步）：明确项目及其相关产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法

3制定项目管理计划：定义、准备、集成和协调所有分计划，明确了如何执行、监督和控制以及如何收尾项目。项目计划编制的基本原则：目标的统一管理；方案的统一管理；过程的统一管理;技术工作与管理工作的统一协调；计划的统一管理；人员资源的统一管理；各干系人的参与；逐步精确；

4指导和管理项目执行：对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局。

5监督和控制项目：是全面地追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。6整体变更控制：整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理。

基准：也叫基线，Baseline，被批准的项目管理计划就是项目的基准。变更控制委员会（CCB）：批准或拒绝影响大的变更

7项目收尾：结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。管理收尾： 1)确认满足干系人需求；2)确认满足项目的完成标准；3)项目产品或者服务的移交；4)记录归档项目各阶段记录、经验教训总结。合同收尾： 包括产品验证和合同管理的收尾。7)项目范围管理

其是否可行的一个评估过程。项目评估法

和全局评估法;总量评估法和增量评估法;费用效益分析法;成本效用分析法;多目标系统分析法(5项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准 项目招标:(1 招标：招标分为公开招标和邀请招标；招标程序；制定招标文件；制定招标评分标准；(2 投标：1）编制标书；2）递交标书；3）标书的签收

(3评标：评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成；其中技术、经济等方面的专家人数不得少于成员总数的2/3；评标委员会成员名单在评标结果前必须保密；

(4 选定项目承建方:自中标通知书发出之日起30日内，招标人和中标人订立书面合同；中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。

3承建方项目的立项：项目识别：是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。

项目论证：承建方技术可行性分析;承建方人力资源及其它资源配置能力可行性分析;项目财务可行性分析;项目风险分析;对可能的其他投标者的相关情况分析;投标：获取招标文件、编写投标文件、参加投标活动

4签订合同合同谈判：在确定中标人后，即进入合同谈判阶段。合同谈判的方法一般是先谈技术条款，后 谈商务条款。签订合同：投标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

6)项目整体管理

项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。项目整体管理的过程包括如下7个内容：1项目启动（制定项目章程）2制定初步的项目范围说明书3制定项目管理计划4指导与管理项目执行5监督和控制项目6整体变更控制7项目收尾。

1项目启动（制定项目章程）：以书面、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面的形式为项目经理授权。工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。环境和组织的因素：包括实施单位的企业文化和组织结构、国标或行业标准、现有的设施和固定资产等基础设施、当时的市场情况、干系人对风险的承受能力等。组织过程资产包括：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。项目管理信息系统（PMIS）：是组织内可用的系统化的自动化工具集。2编制项目范围说明书（初步）：明确项目及其相关产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法

3制定项目管理计划：定义、准备、集成和协调所有分计划，明确了如何执行、监督和控制以及如何收尾项目。项目计划编制的基本原则：目标的统一管理；方案的统一管理；过程的统一管理;技术工作与管理工作的统一协调；计划的统一管理；人员资源的统一管理；各干系人的参与；逐步精确；

4指导和管理项目执行：对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局。

5监督和控制项目：是全面地追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。6整体变更控制：整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理。

基准：也叫基线，Baseline，被批准的项目管理计划就是项目的基准。变更控制委员会（CCB）：批准或拒绝影响大的变更

7项目收尾：结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。管理收尾： 1)确认满足干系人需求；2)确认满足项目的完成标准；3)项目产品或者服务的移交；4)记录归档项目各阶段记录、经验教训总结。合同收尾： 包括产品验证和合同管理的收尾。7)项目范围管理 个PMO。8 项目的生命周期：项目的生命周期定义了从项目开始到项目结束的项目阶段。阶段的交付物通常要经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准。阶段之间要完成技术交接或移交。每个阶段都是以一个或一个以上的交付物的完成为标志，这种交付物是一种可度量、可验证的工作结果。项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志。典型的信息系统项目的生命周期模型：瀑布模型：是一种经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：可行性分析、需求分析、软件设计、编码、测试、运行维护等几个阶段。V模型：其价值在于其非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并清楚描述了这些测试阶段和各开发阶段的对应关系。原型化模型：其是为弥补瀑布模型的不足而产生的。建造一个快速原型，以便和用户针对原型进行讨论和交流。螺旋模型：在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。迭代模型：软件生命周期时间上被分为4个顺序阶段，分别是：初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。每个阶段从核心过程工作流“商业建模”、“需求调研”“分析设计”执行到“部署”，再从核心支持工作流“配置与变更管理”、“项目管理”执行到“环境”从而完成依次迭代。根据需要，在一个阶段内部，可以完成一次到多次的迭代。

10项目的管理过程：一般来说，要把一个项目管好，至少需要4种过程：技术类过程、管理类过程、支持类过程和改进类过程。戴明的PDCA（计划、行动、检查、改进）与项目管理过程组的对应.5个项目过程组：启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。

启动过程组包括：制定项目章程、制定初步的项目范围说明书。（共2个流程）计划过程组包括：制定项目管理计划，编制项目范围管理计划，范围定义，创建工作分解结构，活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划，成本估算，成本预算，制定项目的质量管理计划，制定项目人力资源管理计划，制定项目沟通管理计划，制定项目风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，制定风险应对计划，制定项目采购管理计划，编制合同。（共21个流程）执行过程组包括：指导与管理项目执行，执行质量保证，团队组建，团队建设，信息发布，询价，供方选择。（共7个流程）监督和控制过程组包括：监督和控制项目工作，整体变更控制，范围确认，范围变更控制，进度控制，成本控制，质量控制，管理项目团队，绩效报告，管理项目干系人，风险监督和控制，合同管理。（共12个流程）

收尾过程组包括：项目收尾、合同收尾。（共2个流程）

项目组合和项目组合管理：项目组合管理的目标就是通过对准备纳入到项目组合的候选项目和大型项目的仔细检查、定期排除不满足项目组合战略目标的项目，以最大化项目组合的价值。5)立项管理

1立项管理的内容：需求分析：确定待开发的信息系统应该“做什么”。项目建议书：是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。项目可行性研究报告：一般应包括投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。建设方项目的立项：立项申请书的编写、申报和审批

项目的可行性研究:(1初步可行性研究：在项目意向确定之后，对项目的初步估计。(2详细可行性研究：包括经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法。(3项目论证：对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析。(4项目评估：项目评估是指项目在可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）对项目进行评价、分析和论证，进而判断 项目范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作。对项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的。（1）编制范围管理计划(2）范围定义（3）创建工作分解结构（4）范围确认(5）范围控制

范围包括：产品范围和项目范围；项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准；产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。

1编制范围管理计划：用于描述如何定义项目范围、如何制定详细的项目范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。2范围定义：详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共同理解。项目边界：严格定义了哪些事项属于项目，哪些事项不属于项目的范围。约束：对项目团队的选择会造成限制，当一个项目按合同执行时，合同条款通常是约束条件。

假定：描述特定的与项目范围相关的假设，以及这些假设不成立时对项目的潜在影响。

3创建工作分解结构：创建工作分解结构（WBS）是把一个项目交付物和项目工作逐步分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程。

WBS的表示形式主要有：分级的树形结构（结构性强，不易修改，适用于中小型项目）；列表形式（分类多，容量大，直观性差，常用在一些大的、复杂的项目中）。一般来说，早期的，或复杂的，或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。滚动波式计划：近期的工作计划得详细一些，远期的工作计划得相对粗一些。工作包：WBS的最底层的工作单元被称为工作包（WORK PACKAGE），符合80小时原则，它是定义项目范围、定义项目组织，设定项目产品质量和规格，估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。

WBS字典：是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素。范围基准：项目范围说明书、WBS、WBS字典作为项目的范围基准。4范围确认：范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目交付物的过程。范围确认过程也被称为范围核实过程。项目范围确认应该贯穿项目的始终。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可以并行进行。范围控制：监控项目状态（工作范围状态和产品范围状态）的过程，也是控制变更的过程。不受控制的变更被称为“范围蔓延”。

8)项目进度管理

项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定的时间没完成。项目进度管理包括 6个管理过程：1）活动定义2）活动排序3）活动资源估算4）活动历时估算5）制定进度计划6）进度控制 1活动定义：把完成项目的所有活动找出来。

把WBS最底层的工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本任务。活动定义后得到的活动，为进度安排、成本估算、项目执行、项目监控和控制提供了基础。

检查点（Checkpoint）：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。里程碑（Mile Stone）：完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。基线（Base Line）：是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点，基线一旦建立后其变化需要受控制。周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报时基线的表现形式。

2活动排序：识别与记载计划活动之间的逻辑关系。

前导图法：用方框或长方形代表活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此之间存在的逻辑关系。

前导图法也被称为：PDM图法、AON图法、单代号网络图法

前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系：（F-S，F-F，S-S，S-F）；箭线图法：用箭线表示活动，节点表示事件。箭线图法也被称为：ADM图法、AOA图法、双代号网络图法

活动的开始事件叫做该活动的“紧前事件”，活动的结束事件叫该活动的“紧随事件”。

箭线图法可以借助虚活动（虚线）可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系；(1每个事件有唯一的一个代号。

(2任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大。

(3流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继（或先行活动）。三种依赖关系：强制依赖关系、可斟酌处理的依赖关系、外部依赖关系。时间的提前量与滞后量（如：FS-3，FS+3）3活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源，每种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。

活动资源估算过程往往同费用估算过程紧密配合。资源分解结构（RBS）：按照资源种类和形式而划分的资源层次结构。4活动历时估算：估算计划活动持续时间的过程。

历时估算是逐步细化与完善的，估算过程要考虑数据依据的有无与质量。

活动历时估算的方法主要包括：专家判断：可以利用历史数据和经验进行分析判断。

类比估算：从以前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间。参数估算：欲完成工作的数量乘以生产率可以作为活动持续时间的量化依据。三点估算：考虑原有估算中风险的大小，可以提高活动历时估算的准确性。三点估算就是在确定三种估算的基础上做出的。（最乐观、最可能、最悲观）。后备分析：应急时间可以取活动历时估算的某一百分比，或某一固定长短的时间。（5）制定进度计划：确定项目活动计划的开始与完成日期。

制定进度计划采用的主要技术和工具包括：1）进度网络分析；2）关键路线法（总时差、自由时差）；3）进度压缩（赶进度、快速跟进）；4）假设情景分析：最常用的技术是蒙特卡洛分析；5）资源平衡：这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路径；6）关键链法：根据有限的资源对项目进度表进行调整；7）项目管理软件；8）应用日历：项目日历和资源日历标明了可以工作的时间段；9）调整时间提前与滞后量；10）进度模型。项目进度表：包括每项计划活动的计划开始日期与计划完成日期，常用图形表示：1）项目进度网络图：有活动节点表示法（单代号网络图），也可以使用时标进度网络图。2）横道图：用横道表示活动，注明了活动的开始与结束日期，以及活动的预期持续时间。3）里程碑图：仅标示出主要交付成果以及关键的外部接口的规定开始与完成日期。（6）项目进度控制：监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。对进度的控制，应当重点关注项目进展报告和项目执行情况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。

定期举行项目例会也是进度控制的很好的办法。

纠正措施往往要求进行根本原因分析，查明造成偏差的原因。9)项目成本管理

1项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管理的具体流程包括：1）制定成本管理计划2）成本估算3）成本预算4）成本控制 成本管理中的相关术语：产品的全生命周期成本：在项目过程中不只关心完成项目活动所需资源的成本，也应该考虑项目决策对项目最终产品使用和维护成本的影响。

成本类型：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本。

管理储备：是一个单列的计划出来的成流程图：显示与系统相关的各要素之间相本，以备未来不可预见的事件发生时使互关系的示意图。用。实验设计：是一种统计方法，帮助确定影成本基准：经批准的按时间安排的成本支响特定变量的因素。出计划，用于度量和监督项目的实际执行质量成本分析：预防成本、评估成本和缺成本。陷成本（内部缺陷成本和外部缺陷成本）。学习曲线理论：当重复生产许多产品时，质量功能展开（QFD）：将项目的质量要求、产品的单位成本随着数量的增多而呈规客户意见转化成项目技术要的专业方法。律性递减。（1）制定成本管理计划：成本QFD矩阵其形状看起来像房子，于是又称管理计划中列出了相关模板并制定了项“质量屋（quality house）”。目成本结构、估算、预算和控制的标准，过程决策程序图法（PDPC）：在制定计划其中包括：精确等级、测量单位、组织程时对实现既定目标的过程加以全面分析，序链接（WBS控制账目与项目实施组织的估计到种种可能出现的障碍及结果，设想会计系统直接连接）、控制下限、挣值规并制定相应的应变措施和应变计划，保持则（0-100，0-50-100等）、报告格式、计划的灵活性。过程说明、成本变更控制系统等。项目质量计划的输出：质量管理计划解决冲突的6种方法：1）问题解决2）

合作3）强制4）妥协5）求同存异6）撤退

12)项目沟通管理

项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、加工处理、传播、存储、检索与管理项目信息所需的各个过程。项目沟通管理包括如下过程：1)沟通计划编制2)信息分发3)绩效报告4)项目干系人管理

阻碍有效沟通的因素：1）沟通双方的物理距离2）沟通的环境因素3）缺乏清晰的沟通渠道4）复杂的组织结构5）复杂的技术术语6）有害的态度。1沟通计划编制：确定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么样的信息，何时常见的询价文件：1）方案邀请书（RFP）2）报价邀请书（RFQ）3）投标邀请书（IFB）4）征求供应商意见书（RFI）

3询价：从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。4招标：招投标过程涵盖了本章询价计划编制过程、询价过程和供方选择过程。招标是采购的一种形式。

招标方式:1）公开招标2）邀请招标 5合同管理及合同收尾。15)信息（文档）和配置管理

1信息系统项目相关信息（文档）及其管理：信息系统相关信息（文档）是指某种数据媒体和其中所记录的数据。《计算机软件产品开发文件编制指南》中指出文档从重要性和质量要求方面分为：非正式文2成本估算：估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。成本估算一般以货币为单位。成本估算需要进行以下三个主要步骤:识别并分析成本的构成科目根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。成本估算的工具与技术包括：类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析、质量成本。成本应急储备：用来处理预期但不确定的事件，即“已知的未知事件”。将其赋予一个持续时间为零的活动，该活动跨越该工作包子网络的开始到结束，随着活动的绩效，根据持续时间不为零的活动的资源消耗测量应急储备，并进行调整。3成本预算：将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立项目绩效情况的总体成本基准。成本预算的特征：计划性、约束性、控制性。编制项目成本预算应遵循的原则：项目成本预算要以项目需求为依据;项目成本预算要与项目目标联系，必须同时考虑项目的质量目标和进度目标;项目成本预算要切实可行;项目成本预算应当留有弹性;制定项目成本预算所经过的步骤：将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。将各个工作包成本在分配到该工作包所包含的各项活动上。确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。成本基准：按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本执行（绩效）的基准。它按时段汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线的形式表示。4项目成本控制：监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差，采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。绩效衡量分析：挣值技术（EVM）。CV=EV-AC；CPI=EV/AV；CV%=CV/EV*100% ；SV=EV-PV；SPI=EV/PV；SV%=SV/PV*100%； 预测技术：EAC=AC+ETC（原来的估算彻底过时或不再适用了）EAC=AC+BAC-EV（偏差为一种特例，将来不会发生类似偏差）EAC=AC+(BAC-EV)/CPI（目前的偏差被视为将来偏差的典型形式）TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)10)项目质量管理 项目的信誉是靠质量树立的，效益是质量带来的，项目质量管理的重点是质量策划、质量保证和质量控制。质量管理基础： 朱兰博士提出的质量管理三部曲：质量策划、质量控制和质量改进； 全面质量管理（TQM）：全员参加、全过程、全面方法和全面结果； 六西格玛：“六倍标准差”；DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）； CMMI：“软件能力成熟度模型”、5个等级、每个等级包含相应的过程域，每个过程域中设定了通用目标和特殊目标，每个目标由若干实践组成。1制定项目质量计划：制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现项目质量目标。效益/成本分析：质量管理的原则就是收益胜过成本。基准比较：将项目的实际做法或计划做法与其他项目的实践相比较。质量测量指标质量检查表过程改进计划项目管理计划（更新）2项目质量保证：是质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。项目质量保证（QA）活动包括：1)产品、系统、服务的质量保证；2)项目管理过程的质量保证：制定质量标准;制定质量管理流程;提出质量保证所采用的方法和技术;建立质量保证体系;项目质量保证的技术和方法：项目质量管理通用方法过程分析 项目质量审计：可以是预先计划的，也可以是随机的；可以是组织内部完成，也可以委托第三方（外部）组织来完成。3项目质量控制：项目质量控制（QC）就是项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体 实施结果，判断它们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。项目质量控制的方法和技术：测试、检查、统计抽样、6e（以客户为中心）“老七种工具”：因果图（石川图/鱼骨图）、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图（帕累托图）、控制图； “新七种工具”：相互关系图、亲和图（KJ法）、树状图（系统图、家谱图、组织图）、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC）、活动网络图（箭头图法、矢线图法）。11)项目人力资源管理 项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员的作用，把适合的人组成一个战斗力超强的团队的过程。项目人力资源管理的主要流程包括：1)编制项目人力资源管理计划2)项目团队组建3)项目团队建设4)项目团队管理 1项目人力资源计划编制：确定项目的角色、职责以及汇报关系。任务、职责和汇报关系可以分配到个人或团队三种形式可以描述项目的角色和职责：层次结构图（WBS、OBS、RBS）;矩阵图（RAM、RACI负责-执行-咨询-通知）;文本格式。2组建项目团队：获得所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。此流程的工具和技术包括：事先分派、谈判、采购、虚拟团队。激励理论：马斯洛需要层次理论（生理需要、安全需要、社会交往的需要、自尊的需要、自我实现的需要）赫茨伯格的双因素理论（第一类是保健因素、第二类是激励因素）期望理论（目标对人的激励程度受两个因素影响：目标效价、期望值）。X理论和Y理论。领导与管理：项目经理带领团队管理项目的过程中，具有领导者和管理者的双重身份。领导权变理论的基本观点是：认为不存在一种普遍使用、唯一正确的领导方式。影响和能力，5种基本的权力（合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、感召权力）。3项目团队建设：提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。项目团队建设的5个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段； 团队建设活动的可能形式和应用：通用管理技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、奖励和表彰 4项目团队管理：跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。需要，以及怎样分发给它们。通常，沟通计划编制的第一步就是干系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。

2信息分发：把所需要的信息及时提供给项目干系人。它包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求做出反应。

常用的沟通方式：书面与口头、听与说、对内与对外、正式与非正式、垂直与水平。3绩效报告：搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。绩效报告一般包括范围、进度、成本和质量方面的信息。形成绩效报告的主要步骤：收集依据材料、项目绩效评审。

4项目干系人管理：对干系人的沟通就是对他们的沟通进行管理，让不同的项目干系人得到相应等级内容的项目信息并解决项目干系人之间的问题，从而使项目顺利按计划推进。

干系人管理的范围包括：客户、高层领导、项目团队。

13)项目合同管理

信息系统工程的建设过程实际上就是合同的执行和监控过程。合同是工程项目建设的基本依据，也是监理工作的主要依据之一。

1项目合同：合同的概念：广义合同概念和狭义合同概念。

合同的法律特征：1）合同是一种民事法律行为2）合同以设立、变更或终止民事权利义务关系为目的3）合同是两个及其以上的当事人意思表示相一致的协议4）合同是当事人各方在平等、自愿的基础上产生的民事法律行为 2项目合同的分类：按信息系统范围划分：1）总承包合同2）单项项目承包合同3）分包合同。

按项目付款方式划分的合同分类：1）总价合同 2）单价合同3）成本加酬金合同。

3项目合同签订：合同签订的注意事项：1）当事人的法律资格2）质量验收标准3）验收时间4）技术支持服务5）损害赔偿6）保密协定7）合同附件8）法律公正 4项目合同管理：管理建设方与承建方的关系，保证承建方的实际工作满足合同要求的过程。

合同管理的主要内容：1）合同签订管理2）合同履行管理3）合同变更管理4）合同档案管理。

项目合同索赔处理：1）按索赔的目的分类（工期索赔和费用索赔）2）按索赔的依据分类（合同规定的索赔和非合同规定索赔）3）按索赔的业务性质分类（工程索赔和商务索赔）4）按索赔的处理方式分类（单项索赔和总索赔）索赔的处理:1）索赔程序2）索赔审核3）索赔事件处理的原则

14)项目采购管理

项目采购管理是为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需的产品、服务或成果的过程。

1编制采购计划：决定采购什么，何时采购，如何采购。自制外购分析 合同类型 固定总价合同 成本补偿合同（成本加酬金合同、成本加固定酬金合同、成本加鼓励酬金合同）时间和材料合同（单价合同）2编制询价计划：为下一步招标所需要的文件做准备，并确定选择供方所需要的评定标准。档和正式文档；

从项目周期角度可分为：开发文档、产品文档、管理文档。

14类文档文件：可行性研究报告、项目开发计划、软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、操作手册、模块开发卷宗、测试计划、测试分析报告、开发进度月报、项目开发总结报告、2配置管理：为了系统的控制配置变更，在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性，而标识系统在不同时间点上配置的学科。配置管理有关的概念：配置项配置库配置管理活动和流程 配置管理系统 基线 制定配置管理计划 配置识别与建立基线

建立配置管理系统：1）建立配置管理方案2）建立配置库 动态库（开发库、程序员库、工作库）受控库（主库）静态库（软件仓库）备份库

版本管理：配置项状态变迁规则：配置项的状态有三种：草稿（Draft）、正式发布（Released）、正在修改（Changing）。配置项版本号标示：“草稿”状态：0.YZ，YZ数字范围（01-99）“正式发布”状态：X.Y（X的取值范围：1-

9、Y的取值范围：1-9）“正在修改”状态：X.YZ 配置项版本控制

变更控制：1）变更申请2）变更评估3）变更实施4）变更验证与确认5）变更的发布

配置状态报告：配置状态报告也称配置状态说明与报告，它是配置管理的一个组成部分，其任务是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。配置审计：1）功能配置审计、2）物理配置审计

16)变更管理

项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变。1项目变更的基本概念：

变更的分类：按性质（重大变更、重要变更、一般变更）按迫切性（紧急变更、非紧急变更）按领域和阶段（进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更、工作（产品）范围变更）按发生的空间（内部变更、外部环境变更）按变更的内容（弱电过程、应用开发、集成、IT咨询等）2变更管理的基本原则：基准管理建立变更控制流程明确组织分工完整体现变更的影响妥善保存变更产生的相关文档 3变更管理组织机构与工作程序：1CCB（变更控制委员会）：项目的所有者权益代表，是决策机构，不是作业机构，其工作是通过评审手段来决定项目是否能变更，但不提出变更方案。2项目经理：响应变更提出者的要求；评估变更的影响；根据评审结果实施即调整项目基准。3)工作程序：1）提出与接受变更申请2）对变更初审3）变更方案论证4）项目变更控制委员会审查5）发出变更通知并开始实施6）变更实施的监控7）变更效果的评估8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。4变更管理的工作内容：1）对变更产生的因素施加影响，防止不必要的变更，提高效率2）对变更的确认应当正式化3）变更的操作过程应当规范化。5)严格控制项目变更申请的提交。6)变更控制：1）对进度变更控制2）对成本变

更控制3）对合同变更的控制。7)变更管理与其他项目管理要素之间的关系：1）变更管理属于项目整体变更控制的范畴2）变更管理与配置管理为相关联的两套机制；变更管理也可视为配置管理的一部分。

17)信息系统安全管理 1信息安全管理：

信息安全属性及目标：保密性、完整性、可用性、真实性、可核查性、不可抵赖性、可靠性。

信息安全管理的内容：在ISO/IEC27000系列标准中，它将信息安全管理的内容主要概括为11个方面：1）信息安全方针与策略2）组织信息安全3）资产安全4）人力资源安全5）物理和环境安全6）通信和操作安全7）访问控制8）信息系统的获取、开发和保持9）信息安全事件管理10）业务持续性管理11）符合性 2信息系统安全：1信息系统安全概念：信息系统及其所存储、传输和处理的信息的保密性、完整性和可用性的表征，一般包括保障计算机及其相关的和配套的设备、设施的安全，运行环境的安全，保障信息的安全，以保障信息系统功能的正常发挥，以维护信息系统的安全运行。2信息系统安全属性：1）保密性2）完整性3）可用性4）不可抵赖性3信息系统安全管理体系：管理体系：在组织机构中应建立安全管理机构，不同安全等级的安全管理机构可按下列顺序逐步建立自己的信息系统安全组织机构管理体系：1）配备安全管理人员2）建立安全职能部门3）成立安全领导小组4）主要负责人出任领导5）建立信息安全保密管理部门 技术体系：从安全角度，组成信息系统各个部分的硬件和软件都应有相应的安全功能，确保在其所管辖范围内的信息安全和提供确定的服务。GB/T20271-2006中将信息系

统安全技术体系具体描述为：1）物理安全（环境安全、设备安全、记录介质安全2）运行安全3）数据安全 3物理安全管理：

计算机机房与设施安全：计算机机房：1）机房场地选择2）机房空调、降温3）机房防水与防潮4）机房接地与防雷击 电源：根据对机房安全保护的不同要求，机房供、配电分为如下几种：1）分开供电2）紧急供电3）备用供电4）稳压供电5）电源保护6）不间断供电7）电器噪声防护8）突然事件防护

计算机设备：1）设备的防盗和防毁2）设备的安全可用通信线路：根据对通信线路安全的不同要求，通信线路安全防护分为以下几种：1）确保线路通畅2）发现线路截获3）及时发现线路截获4）防止线路截获技术控制：1）检测监视系统2）人员进出机房和操作权限范围控制环境与人身安全：1）防火2）防漏水和水灾3）防静电4）防自然灾害5）防物理安全威胁电磁兼容：1）计算机设备防止泄漏2）计算机设备的电磁辐射标准和电磁兼容标准

4人员安全管理：

安全组织：建立管理框架，以启动和控制组织范围内的信息安全的实施。岗位安全考核与培训离岗人员安全管理 5应用系统安全管理：

应用系统安全管理的实施：1）建立应用系统的安全需求管理2）严格应用系统的安全检测与验收3）加强应用系统的操作安全控制4）规范变更控制5）防止信息泄漏6）严格访问控制7）信息备份8）应用系统的使用监视

应用系统运行中的安全管理：1）组织管理层在系统运行安全管理中的职责（资源分配、标准和程序、应用系统的过程监控）2）系统运行安全的审查目标3）系统运行安全与保密的层次构成（系统级安全、资源访问安全、功能性安全、数据域安全）4）系统运行安全检查与记录5）系 统运行安全管理制度（安全管理组织、系统运行的安全管理、系统运行的安全监督、系统运行的安全教育）18)

在项目管理中，任何活动都不可避免地存在不确定性，因而也就存在着各种各样的风险，项目经理的目标和任务就是与风险做斗争。项目风险管理过程包括如下内容：(1)风险管理规划(2)风险识别(3)定性风险分析(4)定量风险分析(5)风险应对计划编制(6)风险监控 风险和风险管理：

风险的含义及其特征：

风险意味着出现了损失,这种损失出现与否是一种不确定性随机现象。风险管理的含义：在风险成为影响项目成功的威胁前，识别、着手处理并消除风险的源头。

1制定风险管理计划：为实现对风险的管理而制定的一份结构完备、内容全面而且相互协调的风险管理策略文件，以尽可能消除风险或尽量降低风险危害。风险管理计划的内容：方法论、角色和职责、预算、频率、风险分解结构（Risks Breakdown Structure，RBS）、风险概率和影响的定义、概率和影响矩阵、干系人风险承受限度、汇报格式、跟踪、应急计划、应急储备；制定风险管理计划的工具与技术：风险核对表、风险管理表格、风险数据库模式。

制定风险管理计划的输入、输出：输入：企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、项目管理计划;输出：风险管理计划

2风险识别：确定风险的来源、风险产生的条件、描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目，并将其特性记载成文。

风险事件和风险识别含义：

风险事故：造成损失的直接或外在的原因，是损失的媒介物。

风险识别的特点：全员性、系统性、动态性、信息依赖性、综合性。风险识别的参与者：项目经理、项目团队、项目关系人、风险管理专家等。风险识别的方法：

步骤：收集资料、风险形式估计、根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来。识别的具体方法：德尔菲技术、头脑风暴法、SWOT分析法、检查表、图解技术。风险识别的输入、输出：

输入：企业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、风险管理计划、项目管理计划 输出：已识别风险清单、潜在应对措施清单、风险基本原因、风险类别更新 3定性风险分析：通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标及其他因素的影响，对已识别风险的优先级进行评估。定性风险分析的方法：风险概率与影响评估、概率和影响矩阵、风险分类、风险紧迫性评估。

定性风险分析的输入、输出：输入：组织过程资产、项目范围说明书、风险管理计划、风险登记单;输出：风险的优先度清单、分类的风险、需要在近期采取应措施的风险清单、需进一步分析的风险清单、低优先级风险观察清单、风险定性分析结果的趋势。

4定量风险分析：对定性风险分析过程中识别出的对项目有重大影响的风险进行的量化分析，并就风险分配一个数值。数据收集和表示的方法及应用：期望货币值（EMV）、计算分析因子、计划评审技术（PERT）、蒙特卡洛（Monte Carlo）分析。定量风险分析的输入、输出：输入：组织过程资产、项目范围说明书、风险管理计划、风险登记单、项目管理计划;输出：项目的概率分析、实现成本和时间目标的概率。

5应对风险的基本措施：（规避、接受、减轻、转移）：消极风险或威胁的应对策略：规避、转移、减轻。接受（主动接受和被动接受）积极风险或机会的应对策略：开拓、分享、提高

6风险监控：跟踪风险、识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果。

风险监控的目的和主要工作内容：执行风险管理计划和风险管理流程、采取应急措施、采取权变措施。

用于风险监控的技术、方法： 系统的项目监控方法（一类用于监控与项目、产品有关的风险；另一类用于监控与过程有关的风险）

风险预警系统;风险监控的具体方法（风险再评估、风险审计、变差和趋势分析、技术绩效衡量、储备金分析、状态审查会）19)项目收尾管理

1项目收尾的内容：主要是项目验收、项目总结和项目评估审计。

项目验收：包括验收项目产品、文档及已经完成的交付成果。1）系统测试2）系统的试运行3）系统的文档验收4）项目的最终验收报告

项目总结：属于项目收尾的管理收尾。项目总结会讨论的内容：项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题和解决问题、意见和建议。项目评估和审计：项目评估多数包括：盈利要求、客户满意度要求、后续项目指标要求、内部满意度要求。项目审计：项目管理部门与财务部门共同进行，对已经列出的支出和收入进行财务审计，对不合理的支出和收入加以分析。

2对信息系统的后续工作的支持：

软件项目的后续工作：软件bug的修改、软件升级、后续技术支持。系统集成项目的后续工作：信息系统日常维护工作、硬件产品的更新、信息系统的新需求。

3项目团队人员转移：项目团队人员的转移、项目转移人员的业绩评定、项目团队成员的表彰。