项目管理资料（定稿）_资料项目管理

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1项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。项目一次性,不确定性多,有开始时间和结束时间,缺少成熟的管理经验,受资源的约束大,目标是时间、费用、技术性能和客户满意度,柔性的组织运作重复性,不确定因素少,结束时间不明确,管理经验可以长期积累,受资源的约束小 ,目标是企业的战略,稳定的组织

2项目管理过程可分为五个阶段 启动 规划 执行 控制 结束

3现代项目管理与传统的区别 一，现代项目管理有自己系统的知识体系，这包括九个基本的项目管理知识领域，而传统的项目管理只有项目成本、项目工期和项目质量管理三个方面的专项知识领域；二，现代项目管理的应用范围已经不再局限于传统项目管理的建筑项目、国防项目和工程项目等这样狭窄的应用范围，而是扩展到了各种项目都可以使用的领域，现代项目管理理论认为所有一次性、独特性和具有不确定性的工作都属于项目的范畴，所以都需要现代项目管理；三，现代项目管理强调以客户为中心，传统项目管理强调时间、质量、费用三大控制目标；四，现代项目管理项目经理是真正的项目负责人，有更大的权力和责任，参与项目决策，组织实施项目，对项目经济财务结果负责，传统项目经理被认为是项目的执行者，被动接受上级指令，按指令完成自己负责的工作。

4项目生命周期的阶段划分 概念阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段项目阶段：为有效完成某些重要的可交付成果而在需要特别控制的位置将项目分界,形成项目阶段。可交付成果：具体可见的、可以进行验证的工作结果。一个可行性研究报告、一份项目章程、一份工作范围说明书、一个详细的产品设计或产品样机都是可交付成果的例子。必要性项目实施是一次性、系统性的渐进的动态过程，下一阶段的工作是前一阶段任务的延续，前面任务完成的不彻底、不正确，将使后续的工作偏离计划，造成错误；项目组织的临时性，决定了项目中人员的变动很大，不同的人在不同的阶段介入项目后，主要是靠前面过程的可交付成果来认识和了解项目的进展并开展后续工作的；对于一个大型项目，需要很多的专业人员互相配合，无论从个人精力，还是专业知识上讲，没有哪一个人或哪一个专业，能单独完成整个项目。可交付成果为不同的专业人士提供了协作与交流的平台。概念规划实施收尾运行与维护

6项目参与者 投资者 项目经理 承包商 供应商 客户 7关键角色的管理程序 关键角色的管理程序 确定项目目标 收集关键角色信息 识别关键角色 管理关键角色

8项目范围管理：指在项目管理过程中开展的计划和界定项目所必须完成的工作以及不断维护和更新项目范围的管理过程。项目范围管理的主要内容：项目启动、范围规划、范围定义、范围确认、范围变更控制等项目范围的全面管控。

9项目启动过程包括：确定项目目标、制定项目建议书、制定项目章程、项目启动会议召开。确定项目目标:目标是项目目的或使命的具体化，是项目在一定时期内要达到的预期成果。制定项目建议书:为了获取组织对项目的批准而正式提交给组织中管理决策者的项目文件，是项目决策阶段的主要成果之一。制定项目章程:是一份由项目团队以外的、对组织资源有控制权的直接管理者和支持项目的管理者所签发的书面文件，目的是正式承认项目的地位，授权项目经理能够在项目内部调配组织资源用于开展项目活动。项目启动会议召开——标志着项目正式开始 在项目启动会上，主要由项目发起人组织项目团队讨论项目使命，对项目的各项工作进行第一次正式安排，并对项目成功后的愿景进行描述。项目团队成员有机会相互介绍并讨论他们的专业领域。项目章程由项目经理陈述，并进行公开讨论，使项目团队成员理解他们的“下一步”，以取得对项目理解上的一致，并得到项目利益相关者对项目的高度支持。10项目目标原则 明确、可度量、可实现、由成果确、时间性

11项目范围规划:就是确定项目范围并编制项目范围说明书的过程。项目范围说明书包含的内容：项目目标 可交付成果 技术标准 范围描述 范围变更的处理 范围规划的工具和技术(1)成果分析(2)成本效益分析(3)项目方案识别技术(4)专家判断。项目范围定义：就是把项目的主要可交付成果划分为较小的更易管理的单位。范围定义的目的：1.提高费用、时间、资源估算的准确性；2.确定对工程进度测量和控制的基准；3.明确划分责任权利，便于清楚地分派任务

12工作分解结构定义： 是一个以项目的可交付成果为中心，为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果，由项目团队进行的一种按项目的总目标、里程碑、工作包、任务、活动的顺序进行分解，一直到可操作的具体工作。13WBS目的：将整个项目规划分为相对独立的、易于管理的较小项目单位，以定义项目工作范围。WBS的步骤:识别项目主要工作: 将主要工作再细分:确定每一次细分的必要性:增加或删除细分工作:WBS对于项目管理的作用： 1.明确和准确说明项目的工作范围。2为各单元分派人员，规定这些人员的相应职责。3针对各独立单元，进行时间、成本和资源需要量的估算，提高成本、时间和资据估算的准确性。4为计划、预算、进度安排和成本控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。

14项目组织的特点: 项目组织是临时的 项目组织有目标性 项目组织是柔性的 项目组织强调资源的优化配置.项目组织最基本功能：将从事同一个项目的人员组织在一个团队中；使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力工作。管理幅度：在一个组织系统中上一级领导直接领导下级的数目。管理层次：在一个组织结构中从最高管理者到执行者之间的管理层的数量。管理层次与管理幅度的关系 一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次和组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次和管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少

15项目组织的三种基本形式:职能式组织 缺点:项目管理权威性差，没有职权.项目团队中的成员不易产生事业感与成就感.项目团队成员沟通与合作困难。项目组织适应性差，不能以客户为中心 优点:项目团队中各成员无后顾之忧 在项目的人员使用上有很大的灵活性 有利于各成员发挥专业特长和项目专业技术问题的解决，也有利于积累项目管理经验。有利于公司项目发展与管理的连续性 项目式组织 优点:项目经理是真正意义上的项目负责人.团队成员工作目标比较单一.项目管理层次相对简单，项目团队内部沟通渠道通畅，使项目管理的决策速度响应速度变得快捷起来。增强了组织对环境的适应性，对客户的需求反应速度快;缺点:易出现配置重复、资源浪费的问题 项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍；项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。不同项目之间缺乏技术交流机会，阻碍了公司在新技术和创新能力方面的提高 团队成员在项目后期没有归属感 矩阵式组织优点:强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源、优化资源配置，减少项目式组织的资源浪费。团队成员无后顾之忧.项目部和职能部能发挥各自优势，项目部负责组织项目实施，职能部负责提供资源和技术支持。以项目目标完成为中心，调动了人的积极性，提高了工作效率与反应速度。缺点:项目管理权力平衡困难 信息回路比较复杂 项目成员处于多头领导状态 16在进行组织形式选择时，应遵循的步骤：①应掌握各种不同类型的组织形式的特点，未来的组织形式应该是其特点符合项目管理需要的组织。②分析具体项目特征，了解项目生产特点和管理要求，考察项目所处的环境状况，明确客户对项目的真正要求。③结合自身情况确定组织形式。17项目经理的领导能力善于处理矛盾的能力勇于承担责任 自如面对挫折和失败 容忍错误 谙熟中国的处事之道 具备良好的谈判技能 团结人的能力

18领导风格的类型民主型分析型征询意见型专制型管理的民主程度 成员素质的高低 决策需要的时间 成员的支持程度 集权程度(由高到低)

19项目时间管理：也叫项目工期或项目进度管理，是为确保项目按既定时间成功完成而开展的项目管理活动。项目时间管理的主要内容：包括：项目活动定义 项目活动排序 估算活动工期 制定进度计划 进度控制进度控制的步骤1.进行进度分析，找出哪些地方存在进度偏差 2.偏差分析，找出哪些地方需要纠偏措施 3.确定采取哪些具体的纠偏措施 4.估计进行纠偏措施后的效果 5.重新计算项目进度，对项目进度计划进行更新活动之间的约束条件 技术 资源 费用 质量 安全约束条件

20项目质量的影响要素 人 材料 机械 方法 环境

21项目质量管理：在项目管理过程中为确保项目的质量满足其目标要求所开展的项目管理活动。项目质量管理的主要内容：编制质量计划 项目质量保证 项目质量控制 22编制质量计划：1.质量计划编制依据：质量方针。项目范围说明书。成果说明。标准和规范。其他过程的结果。2.质量计划编制的工具和方法 ：成本/效益分析。基准比较（质量标杆）。流程图。实验设计。3.质量计划的结果：质量管理计划。具体操作说明。检查表格。

23质量保证是以改进项目质量为主要目的，运用质量计划工具和技术、质量审核等方法提供足够的信任，表明项目能够满足质量要求的质量管理活动。质量控制就是通过监

督、检查，将项目的实施结果与事先制订的质量标准进行比较，找出存在的质量偏差，分析偏差产生的原因，并采取纠偏措施，确保项目交付成果的质量符合客户的要求。方法质量变异分析法 帕累托分析法 因果分析图法 统计调查表法 分层法 控制图法

24质量管理成本：质量保证的成本 质量控制的成本 处理故障的成本

25经济质量是指产品质量满足功能和客户需要所花费的最低成本。经济的质量计划：就是达到产品质量耗费的成本最低，又能满足客户和技术标准的质量计划。现实中，人们常用质量的性价比来表示。经济的产品质量指花费最少的产品成本实现的产品质量。产品的成本从质量管理的角度说，包括两个方面的费用因素：1.直接费用，比如，生产产品需要的人员、机械、设备和材料；2.质量管理费用，比如，实施质量监督、质量控制和质量问题处理花费的费用。

26项目经理在确定质量事故处理原则时，应首先思考以下六个问题：造成项目质量问题的原因是什么 考虑该质量事故可能造成的后续影响 有哪些处理方案以及不同方案付出的成本代价 寻找用最有效的办法及时处理出现的质量问题 在以客户为中心的市场，不能以损害客户利益为代价 在以客户为中心的市场，不能以损害客户利益为代价

27现代质量管理的基本观点 ：坚持“顾客至上”的原则，一切为了客户满意；质量出自计划，而非出自检查。坚持“预防为主”的原则，预防胜过检查。预防错误的成本总是大大低于补救错误的成本。坚持“全员参与”的原则，项目的质量与项目的全体成员都有关系。坚持“PDCA循环”的原则，在项目的每个阶段内都要重复进行PDCA循环；质量管理应贯穿项目管理的全过程，等到项目结束后才去检查产品是否符合技术标准的要求是不明智的。错误观点：(1)质量意味着奢侈；质量是无形的、无法测量的(3)质量是一个经济学问题(4)质量问题是工人造成的(5)质量源于质量保证部门

28项目费用管理：是为保障项目实际发生的费用不超过项目预算而开展的项目资源计划、费用估算、费用预算和费用控制等项目管理活动。主要内容：项目资源计划项目费用估算 项目费用预算 项目费用控制 作用：；确定和控制项目的成本；考虑项目全生命周期的成本；使用价值工程等方法节约成本和时间；为项目相关利益主体提供成本和效益信息；为项目的资金筹措和财务管理提供帮助

29项目费用估算技术 ：工程建设行业的方法：单位生产能力法 幂运算法 系数估算法 朗格系数法 建筑业的估算方法：指标估算法 参数模型法 功能估算法 元素估算法 类比估算法 工料清单信息行业的估算方法：功能点分析法 数学模型法 全寿命费用估算法

30项目资源计划：是指通过分析、识别和确定为完成项目的各项工作活动需要资源种类（人、材料、设备、资金等）、各种资源数量及投入的时间

31项目风险：是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性，以及项目参与者主观上不能准确预见或控制的影响因素，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，从而给当事者带来损失的可能性。项目风险管理是为确保成功地识别项目风险、评估项目风险和应对项目风险所开展的项目管理活动。主要内容包括：风险规划、风险识别、风险分析、风险应对与风险控制 项目风险产生的原因（1）人们的认识能力有限（2）信息本身的滞后特性（3）项目的各种不确定性

32风险来源划分：市场风险 政策风险 技术风险。经济风险 信用风险 道德风险。项目风险管理的方法：项目风险潜在阶段的管理方法 项目风险发生阶段的管理方法 项目风险后果阶段的管理方法 项目风险识别的方法：系统分解法流程图法头脑风暴法情景分析法

风险分析的方法：风险清单法头脑风暴法影响因素图法敏感性分析法概率分析法 项目风险应对的主要措施 1.风险规避措施2.风险转移措施3.风险消减措施4.风险接受措施5.风险应急措施

33项目风险控制是指在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与变化所开展的各种项目风险控制活动。项目风险控制是建立在项目风险的阶段性、渐进性和可控性基础之上的一种项目风险管理工作。项目风险控制的内容：持续开展项目风险的识别与度量、监控项目潜在风险的发展、追踪项目风险发生的征兆、采取各种风险防范措施、应对和处理发生的风险事件、消除和缩小项目风险事件的后果、管理和使用项目不可预见费、实施项目风险管理计划等。