格兰仕集团竞争战略的选择_格兰仕的竞争战略
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格兰仕集团竞争战略的选择
及对我国家电企业的启示
口王晓飞孟燕
一、格兰仕集团简介
格兰仕集团20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段:
第一阶段是从以羽绒、服装为主业转 向以微波炉为主业。1978年，梁庆 德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产 以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽 毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992 年6月，公司更名为广东格兰仕企 业(集团)公司，并决定从现营行业 转移到以微波炉为主导产品的小家电 业。经过10余年的发展，格兰仕在 微波炉产品制造与开发方面，已形成 强大的竞争一力。目前集团拥有1500 万台微波炉的年生产能力，拥有全球 最大的微波炉生产基地，占有全球市 场近350Io、中国市场近70%的份额。从1998年开始，格兰仕开始了它的第二阶段，即进军全球小家电市场。目前，格兰仕正处于产品转移的第三 阶段，即从2000年开始投资20亿元 进军空调和冰箱市场。作为空调业的 后起之秀，格兰仕空调用短短几年的 时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调 整机研制和自我核心配套基地。2005 年、2006年被评为“最具成长性品牌” 和“内外销增幅最大品牌”。2007年 格兰仕空调继续保持上升势头，全 球产销突破350万套，同比增长超过 200Io
格兰仕集团以其独特的发展战 略，在短期内迅速成长为我国最具特 色的家电企业之一，其成功经验值得 我国家电企业借鉴。木文重点研究的 是格兰仕集团在微波炉和空调产品上 采取的竞争一战略。
二、格兰仕竞争战略选择的 分析
著名的战略管理专家、哈佛商学 院教授迈克尔·波特在其1980年出
版的《竞争一战略》一书中，将企业成 功的竞争一战略归纳为三种:即总成木 领先战略、差异化战略和重点集中战 略。格兰仕在微波炉和空调产品领域 的成功是科学实施总成木领先和差异 化战略的结果。
1.总成本领先战略。总成木领 先战略是指企业通过有效途径降低成 木，使企业的全部成木低于竞争一对手 的成木，甚至是在同行业中最低的成 木，从而获取竞争一优势的一种战略。企业可以通过控制成木驱动因素、改 造价值链和培养低成木的企业文化三 种途径获取成木优势。而格兰仕的成 木优势是通过控制成木驱动因素— 规模经济来实现的。规模经济是指生 产单位产品的成木随生产规模的增加 而降低的经济现象。凭借“拿来主义”(引进外国公司的微波炉生产线)和 “拼工时”策略，格兰仕在生产规模 上实现了跳跃式和超常规发展。产能 由1993年试产1万台增加到2000年 底的1200万台。规模每上一个台阶，生产成木就下降一个台阶，这为企业 产品的降价提供了条件。格兰仕的做 法是，当生产规模达到100万台时，将出厂价定在生产规模为80万台的 企业的成木价以下;当生产规模达到 1000万台以上时，又把出厂价降为 500万台的企业的成木价以下。生产 规模的迅速扩大带来了单位产品直接 生产成木、分销成木、推广成木、技 术成木和原材料采购成木的大幅度降 低。单位产品成木的降低为通过价格 战垄断微波炉市场奠定了基础。
2.差异化战略。差异化战略是
指为使企业产品与竞争一对手产品有明 显的区别，形成与众不同的特色而采 取的一种战略。差异化战略的核心是 向顾客提供对顾客来说有价值的、与 众不同的独特属性。企业价值链的仟 何一个环节都有可能成为差异化的 基础，格兰仕的差异化主要是通过产 品差异化的途径来实现的。2001年，凭借强大的技术研发能力，格兰仕开 发出“数码光波微波炉”，与其他微 波炉产品相比，有更好的保鲜和保存 营养的效果，而且光波能在极短时间 内杀死病菌。紧随“数码光波微波炉” 之后，格兰仕太空金刚、白金刚等高 新技术产品相继上市。2006年，格 兰仕对产品进行细分，针对有小孩的 家庭、新婚夫妻、老人等不同消费者 群，推出了具有各种细分特色的微波 炉产品。
在空调产品的生产上，格兰仕同 样实施了产品差异化战略。自从格兰 仕进入中国空调市场以来，先后推出 不锈钢空调、光波空调等具有个性卖 点的产品。据权威机构发布的检验报 告显不，格兰仕光波空调平均杀菌率 达99.430Io，大大超过了一般健康空 调产品的杀菌率。为了不断推出更加 差异化的产品，从2006年起，格兰 仕已生产彩色空调，停产所有白色空 调，并为空调的色彩申请了相关专利。格兰仕凭借光波空调、彩色空调等具 有个性卖点的产品，避免了同行业因 为产品同质化造成的单纯依靠价格的 竞争一。
三、竞争战略选择对我国 家电企业的启示
有关经济专家指出，中国家电业 面临的主要问题是产能过剩加剧，产 能扩张和产能过剩问题几乎蔓延到整 个消费电子业。例如，中国彩电国 内市场一年的市场容量为3500万到 4000万台，加上{I{口不过8000万台，而彩电企业宣称所拥有的产能已经达 到了这一数字的两倍甚至更多。家电制造业的产能过剩问题造成 的结果只有一个—家电业的恶性价 格竞争一加剧。格兰仕在如此激烈的竞 争一中保持领先的最主要的原因有:一 是低价格是以规模经济带来的总成木 领先为基础的，同时注重培育消费者 市场以消化巨大产能;二是以掌握核 心技术为保障，不断研发新品，提高
产品的品质和档次，提高产品的附加 价值。
1.总成本领先战略是以教育消费 者、挖掘潜在市场为前提的。格兰仕 的总成木领先战略是通过巨大的生产 规模实现的，而大量生产是以大量销 售为前提的。如果没有激发消费者对 微波炉产品一般性问题的认知，销售 终端是无法消化巨大产能的，格兰仕 的总成木领先优势也无从谈起。1992年，在格兰仕转型生产微 波炉之际，国内微波炉市场刚开始发 育，市场需求尚米被有效启动，中国 的消费者对微波炉的印象就是“可以 热剩饭”。为了培育微波炉市场，格 兰仕投资数万元，以合办栏目的方式，在全国几百家新闻媒体上开辟微波炉 知识窗、微波炉菜谱专栏，系统介绍 微波炉的好处、菜谱以及选购、使用 方法等，指导消费者使用微波炉。在 很多城市居民都接受微波炉的概念 后，格兰仕连续发动三次大降价，产 销规模也由1995年的20万台，上升 到2000年年底的1200万台。
当2005年中国国内微波炉市场 呈现出增长停滞和萎缩的迹象时，格 兰仕放弃传统的价格竞争一手段，采用 美食文化推广方式，挖掘潜在市场。同时在格兰仕的终端，推出美食品尝 活动。格兰仕教育消费者、挖掘潜在 市场的做法，值得家电企业学习和借 鉴。因为这种方式体现了由抢夺现有 市场“蛋糕”到做大市场“蛋糕”的 观念转变，为家电企业避开激烈的价 格竞争一提供了思路。
2.产品差异化是以掌握核心关 键技术为前提的。硬件上的“核心技 术缺失”，已经让中国的家电制造企 业吃尽苦头:DVD的巨额专利费用、国产手机的贴牌生产以及殃及整个家 电行业、旷日持久的价格大战，都是 因为中国企业缺乏核心技术、技术储 备不足造成的。在市场竞争一加剧的环 境下，企业要想增强市场竞争一力，唯
有依靠科技创新来提升产品品质，打 造企业核心竞争一力。而格兰仕以加大 科研投入和核心元器件的自主生产为 基点，实施产品差异化战略，值得国 内家电企业学习和借鉴。
1992年，格兰仕进入微波炉行 业时，技术力量薄弱，就直接从日木 东芝引进先进的微波炉生产线和技 术，并从上海聘请微波炉专家吸收与 消化微波炉的制造与开发技术。1997 年，设立研发部门，开始磁控管研发，并在美国组建研发中心。格兰仕在技 术上从引进、模仿到消化、集成，如 今已经开始走向自主创新，并主动向 日、韩企业展开技术输出。目前，格 兰仕已全面掌握微波炉生产的核心技 术和核心部件的制造能力。技术上的 进步，使格兰仕微波炉的竞争一力不断 加强，格兰仕共研发出了2000多款 微波炉产品。在空调产品的生产领域，压缩机一向被认为是空调的心脏，在 空调元器件中具有举足轻重的地位。2007年，格兰仕自主品牌的压缩机 凭借优异的质量和性能实现了对欧美 市场的大批量出口，这在当今空调、!卜 界十分少见。目前格兰仕空调自主创 新成果达到近200项，处于行业前列。目前，我国家电企、!卜核心技术缺 失，在全球产业链条中仅处于组装加 工环节，竞争一地位十分被动。中国家 电业要掌握全球家电制造，必须以格 兰仕为楷模，先控制核心技术和核心 部件的研发，具有自我配套能力和技 术领先地位，这才是中国家电业摆脱 恶性的价格竞争一，拥有持续竞争一力的 关键。
四、结论
格兰仕作为家电行业中微波炉市 场的领导者，在微波炉、空调产品领 域灵活采用总成木领先、产品差异化 的竞争一战略，一方面进一步增强了其 竞争一实力，另一方面也为中国家电企 业避开因产品同质化、产能过剩等原 因造成的恶性价格竞争一提供了解决思
路，为中国家电企业凭借强大的技术 实力参与全球竞争一树立了榜样。.(作者单位:青岛理工大学商学院)
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