展馆布展工程部管理(预案样板)_工程部管理手册样板

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布展工程管理规定（预案样本）

根据公司工程部现状，展馆布展工程管理主要分为以下四个阶段：

● 准备工作阶段或基础施工阶段

● 现场施工阶段或工程主体施工阶段

● 现场施工收尾阶段、工程竣工验收及移交

● 后期维护及决算审计

一、准备工作阶段或基础施工阶段

1.1 工程部与项目部进行前期商务及项目运作交底

1.2 由工程部统筹，进行设计交底。参与部门和人员：工程部（项目经理、项目组成员）、创作部（设计总监、设计师）、工管部（多媒体技术总监）供‘’‘应商团队（相关已落实的供应商配合单位）

1.3由工管部统筹，工程部配合共同选择分包商及供应商团队

1.4由工程部制定《项目预算表》并提交工管部、财务部审核；

※ 工程部根据项目前期情况提交部门经理审核：

（1）《工程项目启动令》（附：表001）

（2）《设计交底会议纪要》（附：表002）

（3）《现场施工人员架构、职能分工预案》（附：表003）

（4）《施工进度控制预案》（附：表004）

（5）《工程预算及项目成本控制预案》（附：表005）

（6）《供应商、分包商选择选择预案》（附：表006）

二、现场施工阶段或工程主体施工阶段

项目经理作为项目现场统筹核心，在施工阶段主要工作范围包含：合约管理、工程进度管理、工程质量管理、工程付款流程管理、工程安全管理。

2.1 成本控制管理（附：表007）

由工管部统筹，工程部项目经理和工管部共同进行材料采购、供应商选择、施工队伍确定等工作，并签订《采购合同》和《施工合同》，《材料采购合同》和《施工合同》送报工管部、财务部审核。

项目经理根据项目地域、资金情况有计划的安排项目所需的开销核算项目成本，拟定《项目成本概算》提交工程部、财务部。

2.2 工程进度管理（附：表008）

现场项目经理根据现场施工组织关系、人员配备等，组织各配合部门制定工程进度计划并落实到具体负责人。系统表格制定完成后，提交工程部、工管部备案。

※工程进度管理总表主要包括：

（1）《布展工程进度表》

（2）《布展内容策划及平面设计进度表》/《布展脚本进度计划表》

（3）《布展多媒体工程进度计划表》

（4）《布展多媒体数字内容进度计划表》

（4）《布展艺术展项工程进度计划表》

2.3 工程质量管理（附：表009）

项目经理负责组织、计划、协调，并全权指挥工程现场的各个环节。根据公司内部标准，制定和完善有关质量评估，负责指导、监督和保证制度的实施，有关质量报告，并上报工程部、工管总、行政部。

（1）项目团队管理：项目经理需统筹各部门现场工作以提升工作效率，工程质量效率管理（创作部、多媒体部等）

（2）项目资料、文件存档制度管理：施工现场联系单、签证单、设计变更、会议纪要、项目周计划、会议纪要、其他相关资料

（3）工程汇报管理：协调与业主方之间的汇报同时统筹落实相应的具体实施：设计变更、方案整改及现场执行工作。

（4）工程建设过程中的变更管理：项目建设过程中如有工程变更，项目部应及时将变更工程的补充合同报送工管部、财务部；如变更工程未与业主签订补充合同，项目部应及时将现场签证报送工管部、财务部。

（5）工程材料、供应商管理（参考工管部流程）

由工管部统筹，工程部作为现场协调共同参与监督和管理工作。

2.4 工程安全管理（附：表010）

工程项目安全必须坚持“安全第一、预防为主”的方针，应建立安全管理体系和安全施工责任制，保证项目安全目标的实现，项目经理是安全施工的总负责人。项目经理在进场后需定期每月向工程部总经理汇报项目安全情况。

（1）项目经理根据项目的特点、施工方法、施工程序、安全法规必标准的要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全；

（2）项目经理根据施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素的管理缺陷进行相应的安全控制；

（3）项目经理根据施工安全目标的要求配置必要的资源，确保施工安全，保证安全目标实现，专业性较强的施工项目，应采取相应的安全技术措施；

2.5 工程付款管理（参考工管部、行政部、财务部流程）

（1）根据合同预算、施工进度、结合甲方的付款进度，制定资金收付计划，报送总经理批准后，抄送财务部；

（2）每个月最后一个工作日中午12：00以前，项目经理需上报施工形象进度、完成产值、下月资金收付计划，报送总经理审核批准后，抄送财务部；并按照《关于规范、加强项目管理工作的通知中》附件1所要求提供的资料清单的要求，将相关资料报送财务部；

※ 工程部根据项目前期情况提交部门经理审核：

（1）《项目成本概算》

（2）《项目工程进度计划》（含装饰、多媒体、艺术品、数字内容）

（3）《工程项目资料》

（4）《工程安全管理汇报》

（5）《工程付款进度表》

三、现场施工收尾阶段、工程竣工验收及移交

3.1 工程量及项目决算管理

项目经理组织工程量决算和竣工决算定制

工程量统计：各分包商、供应商根据现场完成工作量统计最终工程量并提交项目经理。项目经理组织项目团队对分包商工作量进行核实。多媒体硬件供应商的最终工作量由供应商、工管部、工程部派专门负责人至现场清点核实。项目决算：最终工作量统计完成后，由项目经理安排制作工程决算。

3.2 工程验收管理

工程完成后，由项目经理向甲方提交书面的竣工验收申请，由业主方协调组织竣工验收工作。

工程竣工预验收：（由监理公司组织，建设单位、承包商参加）：工程竣工后，监理工程师按照承包商自检验收合格后提交的《单位工程竣工预验收申请表》，审查资料并进行现场检查；项目监理部就存在的问题提出书面意见，并签发《监理工程师通知书》（注：需要时填写），要求承包商限期整改；承包商整改完毕后，按有关文件要求，编制《建设工程竣工验收报告》交监理工程师检查，由项目总监签署意见后，提交建设单位。

工程竣工验收（由建设单位负责组织实施，专家组、设计、施工、监理等单位参加）：

（1）由建设单位组织工程竣工验收并主持验收会议（建设单位应做会前简短发言、工程竣工验收程序介绍及会议结束总结发言）。

（2）专家组、设计、施工、监理单位分别汇报工程合同履约情况和在工程建设各环节执行法律、法规和工程建设强制性标准情况。

（3）验收组审阅建设、勘察、设计、施工、监理单位的工程档案资料。

（4）验收组和专业组（由建设单位组织勘察、设计、施工、监理单位、监督站和其他有关专家组成）人员实地查验工程质量。

（5）专业组、验收组发表意见，分别对工程勘察、设计、施工、设备安装质量和各管理环节等方面作出全面评价；验收组形成工程竣工验收意见，填写《建设工程竣工验收报告》并签名（盖公章）。

3.3工程移交管理

由项目经理统筹工程资料移交和现场培训管理工作。

现场培训：项目经理在竣工验收前，需安排甲方人员参与《布展多媒体系统培训》、《展馆水电基础培训》等业主方需要的短期培训。

展馆移交：由项目经理向甲方提出申请，经甲方同意后，在约定的时间内组织甲乙双方代表现场移交。项目部提供完整移交资料，在甲方负责人签字确认后完成移交工作，由业主确认的全套资料送达工程部备案：

※ 工程移交资料，需经甲乙双方签字确认并提交工程部，全套资料包括：

（1）展厅平面设计、内容策划、多媒体影片等

（2）多媒体设备移交清单

（3）艺术展品移交清单

（4）门禁、锁匙移交清单

（5）展厅水电、多媒体设备培训完成确认单

（6）其他业主方要求的其他移交清单

3.4工程资料管理 工程后期，由项目经理组织工程资料整合，将以下资料复印件提交工程部、财务部：

1、《项目预算表》

2、《项目成本分析表》

3、如有工作量增减变化，需再提交修订后的《项目成本分析表》

4、《开工报告》

5、《现场签证单》

6、《请款报告单》

7、《工程进度确认单》（工程量签证单）

8、《工作进度月报表》（表单形式或是文字形式）

9、《材料报验单》（甲方或监理签字认可）

10、《项目会议纪要》（与甲方、乙方相关的）

11、分包工程结算进度款时，需下家提供：

（1）《请款单》；

（2）《项目实际完成的工作量及进度表》。相关表单需项目经理签字确认。

12、《竣工决算单》

13、《竣工报告》

14、《项目验收报告》（包括消防）和《工程移交报告》

15、工程决算完成，提交《项目的成本核算报告》

16、《项目审计报告》

五、后期维护及决算审计