选矿车间班组建设推进会材料_车间班组建设几则
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与精益化管理结合创建一流标杆班组
矿选矿车间
选矿车间按生产工序划分为碎矿、磨浮、脱水、选铁四个主要生产工段，另设机电维修工段和机关相关职能组室，现有班组30个，其中生产班组13个，辅助班组17个，在册职工总人数526人。主要担负着我矿矿石的破碎、选别、脱水任务，是出产品、创效益的关键单位。
现今企业间流传着“一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层”的观点。所谓，基础不牢，地动山摇。企业千条线，班组一针穿。只有企业这个最基层的组织“细胞”— —班组充满活力，健康成长，企业才会有旺盛的生命力，才能展翅腾飞，迅速发展。我车间按照“夯实班组建设基础，激发班组建设活力”的工作思路，将班组建设与5S+1精益化管理有机结合（整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全），一步一个脚印，扎实推进，确保了班组建设各项工作的落实。2011年我车间共有6个班组获得公司、矿“优秀班组”光荣称号，创建了一批标杆班组。我们的具体做法是：
一、把5S管理提升理念与软硬件投入相结合，打造班组“家”文化，凝聚班组合力
车间本着“人造环境，环境育人”的5S管理提升理念，打造班组“家”文化。通过对班组的设施改善和企业核心价值观宣贯，增强了职工甘于奉献的主人翁意识、团队精神和敢于担当的责任感、使命 1
感，形成一股合力，扎实有效地推进班组建设。
（1）加大班组的设施改善。在矿工会的支持下，车间加大了班组的设施改善，按5S管理要求，为30个班组配齐了“十个一”即每个班组配有一个桌子、一个夹子、一个架子（书报架）、一个镜子、一个饮水机、一个文件柜、一个衣柜、一个鞋柜、每人拥有一个椅子、杯子。班组环境焕然一新，职工在这个“家”里拥有自己一份天地后，自发组织完善班组“要”与“不要”标准，定置、定责、定人形成长效机制。
（2）加强班组文化建设。“责任、忠诚、学习、进取”是我们有色的核心价值观，是5S管理职工素养的最终体现，为将这一理念深入到每一个员工的心中，车间一方面组织全员培训加以宣贯，一方面根据各班组实际，专门设计制作了各具特色的班组“家”文化展板，以各自生产岗位为背景将班组全员合影镶嵌在内，再配合相应的班组口号、班组目标、班组愿景、个人愿景集中展现在班组文化展板上，增强了班组职工的归属感、使命感、荣誉感，将班组真正当成自己的家。
二、把5S精益化管理与“劳动竞赛”和“争创”活动相结合，增强了班组的创新活力
车间坚持“以赛促学，以点带面”，按5S精益化管理要求，开展覆盖全员的劳动竞赛，“五型班组”及工人先锋号班组的创建工作，并通过相互学习，发挥了标杆班组的引领和示范作用，激发班组建设活力。
（1）深化劳动竞赛活动。年初，车间工会根据矿劳动竞赛活动安排，并结合车间实际，提出了“两达标一提高”竞赛目标。“两达标”就是确保矿石破碎粒度达标，确保铜精矿过滤水份达标；“一提高”就是提高选矿技术经济指标。为确保劳动竞赛效果，我们细化竞赛实施方案和考核细则，各班组依照民主管理程序，完善了相关考核细则，每月对工资分配、月奖、绩效奖、劳动竞赛奖励发放等情况实行班务公开。2011年,碎矿工段将劳动竞赛与计件工资改革结合起来，班组在工段考核方案的基础上，制定出详细的绩效积分考核，对生产岗位按难易程度规定分值，班组人员每日按所做工作考核打分，月底工资按个人分值多少拿钱，班组拿出有限的班费制作了班组绩效积分考核公示栏，对每名班员当日所得劳动分值进行公示，逐日考核，逐月统计，充分体现多劳多得的合理工资分配体制，一石激起千层浪，职工工作积极性明显高涨，岗位责任心显著增强，劳动效率有了明显提高，以往有事没人干的被动局面被彻底扭转，形成了人人抢活干的全新景象。2011年，生产二班人均工资在工段同类班组中居前列，实现了职工收入与班组作业产量双增长的良好局面。同时磨浮工段在班组门口建立的信息走廊，将工段各班组信息详细分类、分项，达到板块化、条理化，职工可以一目了然的了解本班情况，班组可以明确努力的方向。此举受到工段所有职工和各级前来检查指导工作的领导一致好评。
2011年4-11月份，车间共有31名职工荣获矿劳动竞赛明星个人，25个班组荣获矿劳动竞赛优胜班组，并涌现出了台时量创历史新高的磨浮生产四班等一批“创高指标”优胜班组和个人，进一步激发了职工生产工作热情。
在一系列劳动竞赛活动中，我们不断分析、总结、整理出获奖人员在生产实际中所采用的先进操作方法。先后整理出湖北省劳模戴华锋为代表的“三勤四准二好一不动”的操作法和王晓辉为代表的“反常规加药法、低药耗浮选工艺”，不但节省了大量药剂和生产成本，还大幅提高了浮选指标，为企业创造了显著的经济效益。班组QC成果，集体创造的“降低松油单耗”技术，使松油单耗从120克／吨降到98克／吨，每年节约成本60余万元，在2011年黄石市“建功东楚竞风流——黄石市“十一五”职工技术创新成果展上展出。
（2）稳步推进班组的争创工作。“五型班组”与“工人先锋号班组”是现阶段矿属班组追求的最高目标。为推进这两项工作，我车间将班组创建类型重新进行了分类，其中管理、效益型先锋号班组争创的主要对象是生产型班组；技能型、创新型先锋号班组争创的主要对象是维修班组；和谐型先锋号班组争创的主要对象是辅助班组。在班组“争创”过程中，我车间加强了检查与考核，并鼓励班组结合实际大胆创新。磨浮生产一班通过班组骨干讨论，在班组的黑板上开辟了“5S管理曝光台”专栏，该栏目主要是对5S工作未做到位的班组职工进行曝光。班组曝光台的设立，对班员的触动是很大的，职工履行岗位职责的自觉性逐步提高，并在2011年矿工会组织开展的劳动竞赛中，有11人获奖；脱水工段生产一班将全面预算管理纳入周学习范畴，使全班职工树立了“预算管理全员精打细算”的理念，进一
步提升了班组管理水平。
（3）拓宽班组职工学习渠道。将“创建学习型组织，争做知识型职工”纳入创争“工人先锋号”活动中去，通过每日一题、每周一讲、每月一考、每季一评等方式，引导职工学习专业知识，提高岗位技能，因地制宜在中心食堂开设了“职工书屋”，购买专业书籍及励志书300多本，杂志20余种，职工办理借书证300多张，在全车间营造了浓厚的学习氛围，取得了小范围大效果、小课堂大收获。在班组间开展一对
一、岗对岗的学习，以岗位练兵的形式有针对性地学习并处理生产中遇到的实际问题。发现问题随即解决，当场讲课互动学习方法提升了班组职工的操作技能和处理应急事故的能力。采取走出去、请进来等方式，加大对班组长及管理人员的培训：组织车间工段长、班组长到公司冶炼厂参观学习，认真汲取其在班组管理、工艺流程、安全管理等方面的先进做法，并消化吸收为己所用，种种措施的实施引得矿内矿内各单位和公司冶炼厂组织班组长来我车间观摩交流，达到了一同学习共同进步目的。
三、以5S精益化管理为落脚点，强化1(安全)的重要性与完善各项制度相结合，提高了班组执行力
班组是企业各项管理工作的最终落脚点，是企业管理的最基层组织单元。“麻雀虽小，五脏俱全”，班组的这种性质，决定了班组的管理工作只能加强不能削弱，这是班组完成各项工作任务的根本保证。
（1）强化班组安全管理。我们认为关心员工最好的方法，是关心员工的人身安全。安全管理涉及面广、工作繁琐。如果基层安全管理不加强，就有可能出现“上热下冷”的现象，安全管理就得不到
贯彻落实。我车间在抓基层班组安全管理方面采取了以下措施：
一是鼓励班组参与车间安全管理。车间每月至少组织两次检查。一次是月末的安全领导小组检查，一次月中的是安全专业线检查。其中，安全领导小组检查要求班组长参加，一方面各工段班长通过相互检查观摩，学习交流班组安全工作经验；另一方面由于班长是最基层安全管理人员，对岗位存在的问题观察更仔细，使安检发现更多问题；第三是增加了班长参与车间安全管理的热情。
二是将班长安全目标考核直接纳入车间安全管理。全车间纳入考核的班组有28个，正副班长共51名。按照“超过15人的大班组的正班长按80元为基数，其他班长按50元为基数的标准”，制定了《选矿车间班组长安全目标承包考核实施办法》及考核细则，每月对班组安全管理进行打分考核，对考核合格班组的班长，按“基数×分数”的标准给予奖励，而对于车间及车间以上级查出“三违”行为的或一个月内两处安全记录不规范的班组，直接给予否决，并通报批评。2011年，已否决累计27个班组。班长每月的安全奖励被否决后还要通报、曝光，以此促进班组长抓现场、抓基础。
三是出台《选矿车间班前“三清”及现场确认制度》。此制度对班前派班、班中确认做了详细的规定，首次将“同一或相邻岗位”操作人员的互联互保关系制度化；首次明确的规定班长、班员的岗位确认内容；首次对岗位上出现明显的隐患进行处罚。
四是在日常生产中确立了“五个观”的安全文化：即“以人为本抓安全”的“人本观”，“一切事故都是可以控制和避免”的“预防观”，“安全源于责任心、源于质量、源于防范”的“责任观”，“安全是最大的节约，事故是最大的浪费”的“价值观”，“一人安全、全家幸福”的“亲情观”。将安全法、安全常识、安全操作标准等安全知识写在安全展板上，加以宣贯学习，使职工从中学到了不少的安全知识。
种种有效措施的实施，取得显著效果，2011年我车间历史性实现了安全“0”事故目标。
（2）改进班组的派班。车间班组派班会内容原来都是班组长口头讲，对其语言表达能力要求很高。班组长安排工作时描述不够准确就容易造成职工误解，从而影响了团结。有的职工在工作较忙时常常以没听见为借口拖延，从而造成工作的滞后。针对这种情况，车间出台了班组派班会内容及注意事项实施方案，要求班组长在派班时除了口头讲外，还必须实施看板化管理，使派班会内容及注意事项显现化、标准化。各班组按照车间的要求，将本班安全生产、设备运行及存在的问题等一一写在班组的黑板上，并结合黑板上展示的内容，强调岗位安全注意事项，分派岗位及生产作业任务等。我们这样做后，班组职工即便未听清派班内容及注意事项，但只要看一看黑板便知道了，既提高班组职工的工作的自觉性，又消除了工作当中的矛盾。
（3）规范班组记录的填写。针对班组记录五花八门，且不规范的情况，车间工会一是与各分会商议，起草了班组建设记录本填写指导书，并将其下发到班组，指导班组填写班建记录；二是每季组织一次班组建设记录的评选，评选主要是看哪个班记录规范、哪个班记录内容真实可信，哪个班活动开展得多等。通过评比与表彰，既找出各自班组在记录方面存在的不足，明确了努力方向，同时还促使各分会更加重视班组建设记录的填写。各分会依照班组建设记录填写要求，加强日常检查与指导，班组建设记录填写日趋规范。
通过班组建设与5S+1精益化管理的有机结合，2011年我车间班组管理水平明显提升，班组长的技术结构明显改善，初步建立起以高级工为主体、技师为骨干、高级技师为带头人的职工队伍，班组实力得到不断增强，涌现出了磨浮工段生产一班、碎矿工段生产二班、脱
水工段生产一班为代表的一批标杆班组。
“积跬步至千里，汇溪流成江河”。回顾近年来的工作，我们最大的体会就是班组建设不仅是一项基础性的工作，也是一项十分艰巨复杂的战略性任务。只有起点，没有终点。在今后的工作中，我们将更加扎扎实实地抓好各项工作的落实，按照公司、矿班组建设推进的总体要求，将班组建设与5S+1精益化管理有机结合，以创建一流标杆班组为目标，与时俱进，探索创新，不断提高职工综合能力，为做大做强公司做出更大的贡献。
