市场部与销售部的争吵_市场部与销售部的关系

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市场部与销售部的争吵

出现争吵原因：

1、市场发展阶段因素，设立市场部后销售部实力很强大，而市场部还没有成长起来，而企业也不明确各部门应该承担的正确职能，因此两个部门发生了冲突。

2、没有在适当的时间设立合理的组织结构

3、没有明确的职权划分，没有明确对参谋职权的使用、分清市场部、销售部的直线职权和参谋职权。

4、两个部门所处的内外环境不同，所要面对的对象、工作的切入点、重点不同导致不能相互理解。

5、业务流程因素，哪些工作谁听谁的没有严格划分。

6、考核机制因素，考核指标着重于销售部还是市场部，对两个部门都会有影响

7、工作成效的因素，各部门人员的专业技能影响到部门双方的信任感，导致摩擦的发生

8、认识角度的因素，市场部和销售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重点不同，在看待问题时往往不由自主地站在自己的角度，没有进行换位思考。两个部门合二为一是不可行的，解决问题需要从结构、管理和操作等三大层面统一进行整合。结构层面

1、明确战略重点，在企业不同的发展阶段根据相应的战略来确定市场部和销售部的作用，使两个部门对各自在企业中的角色有清楚的认识。

2、重组组织架构，组织架构必须反映战略的意图，其关键是各部门体组织形式，采用高耸型还是扁平型组织结构，围绕核心业务的差异性和同质性，并结合企业现有的人力资源来组建部门。

3、理顺部门职能和责权，限制职能职权的适用范围及级别，明确区分市场部和销售部的部门职权，必须要协调好市场部和销售部之间集权和分权的关系。

4、合理制订考核方案，根据战略目标为市场部和销售部制订合理的考核方案，要符合各部门的责权范围，不同的部门使用不同的考核标准、采用不同的考核要点，使各部门所承担的责权相对等，不至于出现彼此不配合的情况。管理层面

1、理清业务流程，业务流程是市场部与销售部之间协作的规范和保障，因此要着重理顺市场部和销售部之间的几个关键业务流程，如营销计划制定、销售信息传递等，使部门间的协作建立一种规范。

2、调整管理制度，包括基础性的管理制度（如：目标管理制度和绩效考核制度）及部门间协作的管理制度。前者是从基本政策方面对市场部和销售部的行为进行整合，消除一些根本性的冲突隐患；后者则是从执行方面来规范两个部门之间协作的效率。操作层面

1、营销技能培训，不同部门的工作职能不同，中心不同，所以除了在加强本部门技能培训的同时，需要对另外一个部门技能有所了解，让彼此都互相尊重，更利于工作的交流。

2、协作意识调整，市场部和销售部都要进行换位思考，可以采取系统培训、交流和协调会的形式，了解各自部门在整个营销系统中的角色、环节和所起到的作用。很多企业都知道销售与营销的区别，但是在实际工作中又往往不清、各自为政，不能协同作战。本来是1加1等于或大于2的事情，结果却搞成1加1小于2。我认为首先要做好与的分工。是执行者，而是支持者;重眼前，而重未来。这本来是十分明确的事情，组织架构必须反映战略的意图，其关键是市场部和销售部的具体组织形式，在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，使其能够按照战略的要求来承担相应的职能市场部和销售部就像两个不同性格的人，要完全消除之间的摩擦不可能也没有必要，关键之处在于应该如何控制这种摩擦，什么范围内应该让两个部门分开，什么范围内又该让两个部门进行协作，不要让这种冲突成为内耗，影响企业运作的效率，这就需要从职能上和责权上进行合理分配。所以他们不能合并