零公里故障率_故障率计算方法

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零公里故障率就是产品交付至客户，经客户检验、装配、及汽车销售至个人前所出现的故障数除以该批次提交产品总数乘以百分之百。

110）摘要 零公里故障率高是困扰产品质量提升的顽症之一。降低零公里故障率是一项重要的质 量改进活动，运用PDCA 循环持续改进，促使质量问题不断减少，直至处于稳定受控状态。关键词：零公里 PDCA 循环 分析 改进 Reduction Zero-DistanceFaults PDCACircle Chen Li（Shanghai Diesel Engine Co., Ltd., Shanghai 200438, China）Abstract: High rate zero-distancefau lts problemstroubling quality improvement.reducezero-distance faults importantquality improvement activity.Constant improvements PDCAcircle reduceproduct quality iues until product quality undercontrol.Key words: zero-distance, PDCA circle, analysis, improvement 降低零公里故障率的PDCA 循环（上海柴油机股份有限公司，上海200438）柴油机设计与制造 Design DieselEngine 2015 第21卷（总第151 来稿日期：2015-04-03作者简介：陈力（1958－），男，工程师，主要研究方向为质量管理与检测。前言所谓零公里故障是指发动机在公司内部装配、试车过程中所发生的故障，以及在配套主机厂内发 生的装配、配套试验过程中出现的故障。零公里故 障是困扰产品质量提升的之一。零公里故障率高会 给公司的正常生产、质量保证、质量形象带来了较 大的影响，因此降低零公里故障率也就成为公司持 续质量改进的重要工作。近年来，在公司领导、各 相关部门以及全体员工的共同努力下，公司产品的 零公里故障率得到了逐年下降。降低零公里故障率是一项重要的质量改进活 动，可以运用PDCA 策划、实施、检查、处置的4 个阶段循环不断滚动，促使质量问题不断减少，直 至处于稳定受控状态。

PDCA循环

2.1 策划阶段 策划阶段主要是确定目标，收集分析信息，形 成改进措施计划。

2.1.1 加强质量信息的收集和分析 在主机厂和装试现场收集质量问题时，需相关 人员填报反馈表、调换单；填报单据要保证输入信 息的正确性和完整性。例如：故障件的供应商标 识、代码、件名、件号、机型、故障类别、时间、地点等。若信息不全往往会影响后续的改进工作，甚至无法展开。对从主机厂或用户处调换的故障件，售后部门 要按规定及时返回。返回的故障件要妥善加以防 护，并放置在专门的区域，以便改进小组及时查找 根本原因。问题零部件的原因分析，不能凭想法、推论来 判断，要通过“现地现物”方式对故障件进行分 析，如目视、测量，或采用故障再现等方法来提供 数据，对照质量特性要求或标准来判断。例如，后 油封漏油问题，不能简单判断是后油封引起的，要 检查与油封配合零部件的形位公差、粗糙度、清洁 度等，才能确认是零件问题还是装配问题；又如，空压泵转动不灵活，要检查空压泵齿轮径向跳动、配合齿隙等，才能有效判断是齿轮间隙问题还是空 压泵本身的问题。

2.1.2 确定责任部门，及时反馈质量信息对于出现的质量问题，其类型及源头的划分与 分解是一项专业性、技术性较强的工作，需要配备 有经验的专业人员，否则往往会造成误判、错判。如柴油机油水混合故障，可能是机油冷却器芯子破 裂、机油冷却器座油道击穿，责任是外购件；也可 能是机体气缸孔裂纹，责任则为自制件。又如柴油 机油耗高，可能是空滤器芯子阻塞或进气管路漏气 早磨，责任是维护保养问题；也可能是气门油封漏 油、缸盖气门座、导管同轴度超差、活塞环磨损，则责任是外购件。分解给责任部门的数据，要考虑方便使用者作 进一步分析。如某零部件出现故障，首先要确定主 机厂、发生时间、发动机机型、该零部件的供应 商、故障模式和故障部位，这些内容都应该写清 楚，以便责任部门或供应商及时进行故障分析，并 制订和实施改进措施。此外，尽可能及时提供主要 故障的柱状图、趋势图等图表资料，以便责任部门 掌握动态信息，及时进行质量分析并快速加以落实 改进。零公里质量信息，需要每天进行整理并发布到 相关部门。重点问题按规定发出“ 问题交流单” 责任部门，并进行跟踪直到原因明确、措施落实、措施有效、问题关闭。

2.1.3 改进工作组的工作方式 公司成立了各发动机厂零公里故障改进工作 组，确定改进目标，负责改进工作的推进。工作组 每天早晨即召开约30 分钟的零公里故障晨会，将 领导、专业人员、现场人员组织在一起，以“限时 限刻”的方式初步分析原因、制定快速遏制措施、进而落实根本措施。对一般质量问题，由责任部门进一步确定根本 原因，制定改进措施，快速实施整改；对批量、跨 部门的疑难质量问题，则由公司组成专项改进小 组，协调相关部门或专家，确定改进措施计划，实 施改进。同时采用“故障件展示台”放置故障件，以便 改进小组分析，并起到警示作用。对于根本措施的 落实，建议优先采取零缺陷防错技术、或防错装 置，力求彻底解决零公里故障中的各类问题。公司内部与零公里故障关联度较高的一些部 门，如配套、工程、质保、制造、售后、物流等应 保持良好的信息沟通，协调一致。

2.1.4 各级领导参与和支持 各级领导亲自参与质量改进活动，甚至承担某 一关键改进项目的负责人角色等，都会给质量改进 工作带来极大的推动力。领导的示范作用会给改进 参与者一种很大的激励，重大改进项目的决策也往 往需要领导来拍板或指明方向。供应商零部件的质量改进同样需要其领导关 注。公司十分重视供应商领导对其产品质量改进的 促进作用和执行情况。公司的供应商质量工程师，每周都会请质量问题排名靠前的供应商老总来公 司，讨论产品质量问题，即由供应商领导亲自带着 改进措施计划来汇报，并亲自倾听用户的呼声。对 于一些短线产品或起步生产的产品，则要求供应商 采取早期遏制措施，并实施陪伴生产的措施。供应 商质量工程师，针对解决质量问题能力较差的供应 商，采取上门现场审核和验证措施。这些举措对推 动改进的速度和质量有较好效果。

2.2 实施阶段 实施阶段主要是按计划执行，落实具体的改进 措施。2.2.1 保障改进计划所需资源落实到位 对于在主机厂现场从事三包服务的人员，要配 备必要的技术资料和简单量具、工具、零部件供应 商标识和代码、随机备附件清单等。又如，装试现 场检查点、监控点在生产流程中要作出安排，如地 点、人员、检具工具等，保证其测量时间和人员配 合，保证生产线零缺陷防错技术和防错装置的合理 投入。2.2.2 加强对重点控制产品的检查 对重点控制产品和过程要提供指导书、动态调 整、检验和审核的内容。主机厂、装试现场质量信息经质量工程师整理 后转化为缺陷检查表、可视化指导书等，定期发 布、更新，指导操作人员把好质量关。例如对用户 影响较大的飞轮、飞轮壳，在其正面位置上增加供 应商代码，并增加了螺孔错漏加工的检查等。检验岗位的质检人员要结合质量信息，及时调 整检验指导书和检验规程的检验项目和频次。质量审核、质量抽查频次，根据质量信息进行 调整，增强其针对性。如每天1 小时进行装配线逐 道评审，用顾客眼光、从防错角度来综合评价其过 程能力，不断增强“机防”、“人防”的防控能力，提升其优势。同时与现场操作质量控制紧密结合，促进形成多道质量防线。

2.2.3 鼓励员工参与质量改进 对于影响较小、较离散的故障，如物料生锈、磕碰伤、表面不清洁、装配轻微干涉等，则要鼓励 广大员工按“三不原则（不制造缺陷、不传递缺 陷、不接受缺陷）”，不断提高质量意识，增强工作 中的质量敏感性，提出合理化建议，全员参与来关 注、解决细小的质量问题。

2.2.4 加强质量索赔和库存产品追溯 对于因故障导致零部件调换的损失和工时损 失，要填写单据进行质量索赔。少数员工认为索赔 可有可无，因为索赔工作与他的收入没有关系。这 方面要进行培训操作要领、索赔的重要性等内容的 教育。因为提出索赔要求后，供应商往往会引起重 视，质量改进的速度会比较快。所有单据必须填写 齐全、正确，有利于索赔顺利开展，最终有利于质 量改进措施快速落实到位。当处理现场问题是通过零部件调换或返工予以 纠正时，此问题是偶然因素，还是带有批量性，需 要作进一步分析。许多问题往往带有一定的发生比 例；另外对于改进前产品都需要对库存件进行追溯 处理，但有时会被忽略，致使处理过的质量重复发 生。对有缺陷的库存零部件的追溯包括两个方面，公司内部库存件和供应商库存件。此外，对库存有 缺陷零部件的处理涉及面比较广，需要及时协调、及时隔离，闭环跟踪，配套、采购、质量、物流等 工程师或相关人员可以起到穿针引线的桥梁和监督 作用。

2.3 检查阶段 检查阶段主要是检查质量改进计划的实施进度 和效果。对于质量策划后形成的质量措施计划或要 求，要每周、每月定期进行跟踪检查。一方面评价 策划工作的成效，另一方面对偏离要求或计划执行 不佳的项目进行考核或调整。检查工作不能单听汇报，要看到见证资料。例如： 技术文件标准更改的复印件，试装单，FMEA 文件（潜在失效模式和后果分析），改进断点机号（改进 后的首台发动机，即断点）记录等。较重大的项目 要通过现场评审来确认，有些还要通过下道用户或 外部用户的统计数据反馈来确认。

2.4 处置阶段 处置阶段主要是总结成功的经验，把改进成果 实施标准化，对于尚未解决的问题转入下一轮PD-CA 循环解决，为新的策划提供资料。对于装试阶段出现的问题和零公里故障要定 期，如每月进行比较系统的分析和小结。看故障排 名有否变化，故障率、问题关闭率处于什么水平，以评价质量策划的有效性。对于此类分析和小结，可以运用质量工具和积累的数据，来直接明了地展 示效果。根本性、永久性的改进措施，需要进行充分的 验证，以防改掉老问题产生新问题。同时对于改进 的成果要进行标准化工作，如更改了设计、工艺参 数，FMEA，或采用新的装配工艺，有关控制要 求，都要写到相关的作业指导文件中去。对于改进有成绩的部门及个人，公司领导或部 门领导应予以表彰、奖励，以鼓励全体员工参与到 质量改进的工作之中。结束语持续质量改进是全球质量管理的最基本原则之 一。各级领导对质量改进工作的重视与否是关键所 在；全员参与是质量改进工作全方位深入的持久动 力，这些能使降低零公里故障率的PDCA 循环不断 良性滚动，不断跃上新台阶。56