滚动预测_滚动销售预测

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滚动预测，指导企业经营业务的利器

一、年度预算vs滚动预测

预算管理作为我们的主导业务已有将近十年，我们形成一套相对完善的年度预算体系，内容上涵盖预算组织和流程、年度预算目标、年度预算的表单和逻辑、预算分析表单和钻透式图形展现、预算控制、滚动预算、预算考核等比较完整的内容。但这其中：

 最成熟是年度预算的一套表单和逻辑，我们多数顾问能够根据企业的业务特点和管理重点建立这套年度预算的表单和逻辑，年度预算形成了完善的方法论

 预算分析体系和展现尚待形成一套成型的方法论

 由于我们有成型的费控软件，预算控制的体系和方法论也已经成型

 滚动预算的情况相对应用不好，表面原因是受困于滚动预算的模型是采用年度预算的模型还是另行建立对我们工作量的影响，深层次原因在于我们对于滚动预算的定位和实现机制并没有去深入研究。

根据近期跟大家的讨论及思考，我感觉我们有必要把滚动预测（算）作为今后我们在预算业务上持续领先的重要方向，原因有以下几点：

 受制于市场等环境的不确定因素，年度预算难以做的具体、细致、准确，这样就造成年度预算对于企业业务经营的指导作用不大。

 企业的业务部门对于预算的参与态度相对被动和应付差事，原因在于年度预算对其更多的是承担指标，其参与主要目的是通过博弈降低指标，减小压力，不会去努力把预算真正做准确。

 国内外领先企业如康明斯、海尔的在滚动预测方面实践证明，相对独立于年度预算、不与年度预算目标紧密挂钩的滚动预算能够对企业的经营业务提供较大支持。我从各方面理论和案例资料中了解到的情况也能支持此种判断。

基于此，我们有必要认真讨论研究，如何能够在企业建立有用的滚动预预测体系，能够让预算管理更好地对经营工作提供指导。根据我的初步思考，我们可以根据未来目标客户的不同把企业的预算体系分成侧重点不同的两类预算体系：

 第一种是面向集团型企业，由于集团自身不从事业务经营，这时候预算的重点作用是作为集团管控的手段，落实集团的战略目标和年度目标。其预算体系的重点就是预算目标制定和分解、年度预算编制、预算监控分析和预算考核。

 第二种是面向经营性单体企业，其关注重点在于如何通过预算来规划业务，配置资源和指导运营。其预算体系当然也应该包括目标制定、年度预算编制、预算执行分析等，但这个时候滚动预算应该是其关注的重中之重，如果我们能够通过滚动预算对其经营提供更大的指导，我想预算管理一定能够得到管理层和业务部门更多的认可和支持。当然经营性企业预算控制一般也是关注的重点。

我们这些年做了大量的集团性企业，专业研究和积累重点更多的放在前一类型预算体系上，对于如何帮助单体运营型企业建立一套行之有效的滚动预算体系关注不够。

二、滚动预测的内涵

按我的初步考虑，我们未来要做的滚动预测应该是：建立基于企业业务计划（订单计划、销售计划)和业务预测（订单预测、销售预测）的预算逻辑和预测模型，形成涵盖损益和现

金流量的滚动财务预测结果，能够对企业管理层和业务部门提供充分的决策支持和业务指导。

三、滚动预测的框架和实现路径

1.目标企业定位

滚动预测面向业务运营型企业，非集团控股型企业。在业务运营型企业里，其预算体系完整流程包括：预算目标、年度预算、滚动预测、预算控制、预算分析、预算考核。在这套体系里，跟以往相比，我们可以适当弱化年度预算的角色，不需要把年度预算做的太细太复杂，年度预算的主要作用定位于对年度目标进行细化分解，落实到各个责任中心，形成具有通过预算逻辑关联的各责任中心的预算责任分解体系。在这套体系里，我们充分强调滚动预测的作用，重点建立一套滚动预测体系来指导企业的日常业务经营。预算控制的标准更多一滚动预测作为标准，预算分析不仅针对年度预算进行差异分析，还要更重视针对滚动预测进行预测差异分析和预测准确性分析。

2.业务预测和计划是滚动预测的前提和基础

按我们以往滚动预算的做法，我们采用与年度预算基本相同或改造年度预算模型的方式形成一套滚动预算表单和逻辑体系，编制滚动预算时，让业务部门用类似年度预算编制的方式编制一遍，最后财务部门形成一套滚动预算结果。这套做法我们以往碰到的一个大问题是业务部门工作量大，可能认为是重复工作没有时间做。

要改变这种情况，我的基本想法是，我们要把滚动预算和企业的计划和业务预测工作尽可能融合起来，争取把滚动预测和计划预测作为业务部门一次性工作完成。不同的行业和企业业务计划和预测管理形式内容不尽相同，有的叫订单管理、有的是销售计划、有的是销售预测，以此为起点进行生产运营计划（排产计划）及采购供应计划。我们要做的滚动预测模型哪些环节共享业务计划预测内容，哪些环节区别对待，是滚动预测的核心问题。按ERP专家吴镝总的观点，在建立滚动预测模型处理与计划关系过程中，三个问题是难点：产品明细的颗粒度、滚动的频率、考虑生产能力的制约。

3.滚动预测的长度和频率

我们原来在滚动预测的方法是定点滚动和定长滚动两种。我们以往多采用跟年度目标的落实结合更紧采用定点滚动到年底。未来我们将主要定位于指导业务经营，定长滚动将是主要的滚动形式。海尔采用的是13周（3个月）的定长滚动，康明斯采用的是12月的定长滚动。我认为以国内目前的市场环境和企业的管理能力，3个月的定长滚动对于多数企业是比较合适的。叶主任讲课强调的“固一预二”也是三个月滚动，固化一个月预测安排生产经营业务，后两个月预测指导业务资源配置。当然，企业的管理基础和管理能力越好，可以采用的滚动长度越长。

多数企业的业务计划和业务安排的时间频率通常包括月度主计划+周度详细计划+日作业计划，这样我们建立滚动预测的基本频率月度滚动，基础好的企业（比如海尔）可以按周进行滚动预测。我们原来在一些企业所做的季度滚动预算我觉得未来是没意义的，因为没有哪个企业会按照季度进行业务安排。

4.滚动预测的模型搭建

滚动预测体系的主体无疑是滚动预测模型的搭建，前面我已经讲过这个模型搭建要尽可能与企业的业务计划和预测工作融合起来。建立一个从业务到财务的滚动预测计算逻辑和模型的方法跟我们建立年度预算模型的方法类似，不需要赘述。从模型对管理和业务的支持上

来看，模型的那些过程输出和财务结果输出对于管理层和业务部门是有用的，则需要我们根据企业的业务特点和管理重点来考虑，在模型的输出结果中来体现。其难点在于与业务计划和预测的产品颗粒度细致程度我们能否处理，以及模型的业务逻辑的要做到多细，预算系统处理是否有困难，还是某些计算过程要通过ERP来完成，比如BOM表的计算，这就需要ERP系统和预算系统配合完成滚动预测模型。这样的模型建立之后，我们希望企业的计划工作和滚动预测编制工作能一体化完成。

5.基于滚动预测模型的管理工作

滚动预测编制按月编制出来之后，企业可以基于每月的滚动预测开展基于这些预测的分析和控制工作。首先是基于滚动预测来安排生产经营和配置资源。其次可以做上月实际完成情况与上月滚动预测分析的差异分析，找出差异产生原因。这个差异的产生比基于年度预算差异分析更有意义，因为上月对下月的预测而产生的比较大的差异就必须详细分析其原因，对管理上作用更大。第三，还可以做上月对下下月的预测与本月对下月预测的差异分析，让业务部门解释本月预测和上月预测的差异原因，据此来不断提高预测的准确性。最后，如果企业可以根据滚动预测来进行预算执行控制，其可靠性和准确性比年度预算更好。