管理你的创新组织_管理组织的创新

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管理你的创新组合【英文篇名】Managing Your Innovation Portfolio

【作者英文名】Bansi Nagji；;Geoff Tuff

【作者中文名】班西·纳格吉；;杰夫·塔夫

【出版期刊】Havard Busine Review

【出版日期】2012年06期

管理人员知道，公司能否年复一年生存下去，完全取决于它的创新能力。许多CEO承认，他们意识到企业内部有无数的创新在发生，但是觉得自己掌控不了所有分散的创新活动。他们感到，公司中对创新的追求似乎是随意的、偶然的，他们甚至怀疑，公司的创新投资总回报率可能太低了。于是，他们大肆干预，采取摇摆不定的战略。要获得高于平均水平的稳定回报，你必须拥有平衡的创新组合。

本文作者发现，有着最骄人创新业绩的企业，都能够明确地说出自己的创新愿景，在整个企业范围内为各个层次的创新找到适当的平衡点，并拥有合适的工具和能力将不同的创新项目作为一个整体进行管理。明确你的创新愿景大多数公司投资的创新项目，涉及程度各异的风险和回报。从财务投资的角度看，公司的目标应该是构建一个整体回报率最高，同时与公司的风险偏好相一致的创新组合。本文作者为此开发的一个工具叫“创新愿景矩阵”，它把创新分为三个层次：核心创新，即对现有产品进行渐进式创新，并逐步进入新的市场；邻近创新，即将公司所擅长的业务推向新的领域；变革型创新，即创造服务于新市场和新客户的全新产品。创新愿景矩阵的威力在于带来了两大助益：首先，它为管理者提供了一个框架，去审视企业内正在开展的所有创新项目；其次，它为管理者提供了一种方式，去讨论公司创新组合应该拥有什么样的总体愿景。保持适当的平衡 作者对工业、技术、消费品三个行业开展了一项研究，结果发现了这样一个规律：绩效优于同行的公司通常将大约70%的创新资源分配给核心创新，20%分配给邻近创新，10%分配给变革型创新。不过，创新投资的回报率与资源分配的比例恰好相反，10%的回报来自核心创新，20%来自邻近创新，70%来自变革型创新。作者认为，70/20/10的创新投资分配比例并不是所有公司的神奇法宝，一家公司理想的资源分配平衡点，会因为行业的不同而不同，会因为在行业中竞争地位的不同而不同，会因为企业发展阶段的不同而不同。这些研究发现凸显了有意识地、仔细地对创新进行全面管理的重要性。进行全面的管理在核心创新、邻近创新和变革型创新之间达成一个健康的平衡，是管理整个创新组合至关重要的一步，但它随即也带来了一个问题：要取得这种平衡，公司必须能够在所有三个层面上进行管理。通常，公司在变革型创新方面的管理最为艰难。要进行变革型创新，组织通常必须找到能够开发突破性产品的人才，并把他们与核心业务相隔离，建立一种完全不同的融资结构，对创新供给线进行良好的管理，并使用恰当的指标去评估创新项目。实行全面创新管理将要求大多数公司做出巨大转变。首先，要对创新在推动组织增长和提升竞争力方面发挥的作用达成共识。对于在哪个层面上开展创新最为合适，管理者应当达成一致，并找到共同语言来描绘这一创新愿景。其次，要对公司目前的创新局面进行一次全面的审计，了解现状，想方设法获得理想中的平衡。此外，领导者必须就创新目标和创新流程与员工进行不懈的沟通。对许多公司来说，创新仍将是以散乱无序的方式出现的一系列活动，它们充满活力，却又难以协调。对于最好的管理者来说，这却是最令人激动和最重大的挑战。只要弄清如何将创新活动置于总体创新组合目标之下、作为一个综合系统来管理，管理人员便可以利用创新的能量，并使其成为企业增长可靠的驱动力。

管理者和华尔街都知道，公司能否年复一年生存下去，完全取决于它的创新能力。随着当今的市场预期、全球竞争的压力、以及不断扩张的结构性的变革，创新变得越来越重要。但管理者们意识到他们的管理行为依据于他们对一系列创新想法的处理，其中很多人变得不确定和疑惑了。许多CEO承认，他们意识到企业内部有无数的创新在发生，但是觉得自己掌控不了所有分散的创新活动。他们感到，公司中对创新的追求似乎是随意的、偶然的，他们甚至怀疑，公司的创新投资总回报率可能太低了。于是，他们大肆干预，采取摇摆不定的战略。拿我们熟知的消费品公司举例，想要在批发商和消费者心目中保持新鲜感，企业需要不断对其核心产品进行更新和改善，这样他们可以提高知名度、市场占有率和较好的毛利润。久而久之，很明显不能资源分配在所有的创新点子上，为获得更高的回报，管理者采取旨在发展变革的创新而不是渐进式的产品创新。

不幸的是这些变革没有建立起管理者的雄心壮志，尽管这些变革已经有构想、开发、关于核心产品的市场测试等必要能力，但却没有意识到也没有增加走更大胆的路的能力。而来可能在企业的压力下放弃革新行动，不久后继续发现新想法，周而复始企业没有新的增加值。这都说明企业没有合理管理创新组合的策略，要获得高于平均水平的稳定回报，你必须拥有平衡的创新组合。本文作者发现，有着最骄人创新业绩的企业，都能够明确地说出自己的创新愿景，在整个企业范围内为各个层次的创新找到适当的平衡点，并拥有合适的工具和能力将核心创新、邻近创新、变革型创新作为一个整体进行管理。而不是将他们的未来寄希望于与对手在时间、资金、关注程度、知名度竞争，他们执行全面革新的策略。

明确你的创新愿景。大多数公司投资的创新项目，涉及程度各异的风险和回报。本文作者为此开发的一个工具叫“创新愿景矩阵”，管理专业的学生知道是著名数学家伊戈尔·安索夫的经典矩阵，旨在帮助企业在各项活动中分配资金，它把创新分为三个层次：核心创新，即对现有产品进行渐进式创新，并逐步进入新的市场；邻近创新，即将公司所擅长的业务推向新的领域；变革型创新，即创造服务于新市场和新客户的全新产品。

创新愿景矩阵，横轴产品新颖性纵轴客户市场新颖性，由此划分为三个区域，左下角就是渐进式创新，对现有产品进行渐进式创新，并逐步进入新的市场。例如新的包装、重新拟定新的产品性状，或新增新的便捷服务。右上角即为变革型创新另一面更深的理解客户需求，研发新产品开辟新市场，举了iTunes和印度的 Tata Nano的例子，邻近创新，即将公司所擅长的业务推向新的领域，例如宝洁从清洗用品起家，但他将这种技术应用到新用途的产品上进而找到新的顾客群和收入流，要想将现有的能力用到新领域，需要有新鲜合适的眼光发现客户需求，需求趋势、市场结构、竞争动态、技术趋势、还有市场的其他变动。

创新愿景矩阵的威力在于带来了两大助益：首先，它为管理者提供了一个框架，去审视企业内正在开展的所有创新项目；其次，它为管理者提供了一种方式，去讨论公司创新组合应该拥有什么样的总体愿景。

保持适当的平衡

在平衡各创新组合中，管理者需要考虑本文近期的研究成果。作者对工业、技术、消费品三个行业开展了一项研究，考察是否存在一种特定的在三种创新形式的资金分配比例能与企业的股价有更显著的相关性。结果发现了这样一个规律：绩效优于同行的公司通常将大约70%的创新资源分配给核心创新，20%分配给邻近创新，10%分配给变革型创新。联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）告诉“财富”杂志，该公司致力于为70-20-10平衡，而且他相信投资于变革型创新的10%，才会成为企业真正的创新产出。在与买方分析师交谈后，显示这种配置对资本市场是有吸引力的，因为他暗示了短期、可预见的和长期效应之间的平衡。不过实验结果显示创新投资的回报率与资源分配的比例恰好相反，10%的回报来自核心创新，20%来自邻近创新，70%来自变革型创新。这些研究都强调了全面创新的重要性，大多数公司倾向于核心创新这是必须要坚持的，但要适当的像邻近创新和变革型创新加大投入。

如果企业忽视更大胆的创新形式，将造成企业经营水平和顾客数量的持续下降，变革型创新的企业迅速成长的引擎。

作者认为，70/20/10的创新投资分配比例并不是所有公司的神奇法宝，一家公司理想的资源分配平衡点，会因为公司与公司间的很多区别而不同。

第一个重要的区别就在于行业。我们研究的制造厂商有很强的核心创新组合辅之一些突破，他们将会打破70/20/10的平衡。而高科技公司将较少的资金分配在改善核心产品上，因为他们的顾客群正在期待他们下次的火爆上映呢。顾客认为商品制造商对变革型创新没有尽心力，因为他们只关注渐进式创新，在这些行业中工业制造商拥有最高的P/E比率，他们可能是最适合采用这种平衡的行业。

分配平衡点也会因企业在行业中竞争地位的不同而不同。例如一个落后的企业可能会追求更冒险的变革型创新，希望创造一个真正具有突破性的产品或服务，这将极大的改变其生产曲线。苹果在80年代末期，将他们的重心集中在某些关键产品上例如itunes平台。公司想要保持它的领导地位并且认为创新的热情已经减弱就会选择修复，即在创新组合中从变革型创新转向核心创新。

还会因为企业发展阶段的不同而不同。早期企业特别是用风投创办的企业必然引起很大的轰动。他们认为在变革型创新上的巨大投入是有保证的，既能吸引媒体的关注，投资者，顾客，而且他们也没有核心产品进行渐进性的创新，随着企业不断形成和完善客户基础，保护和发现核心产品显得尤为重要，他们可能更强调建立一个稳定的公司。关键是管理团队需要达到更高的投资回报率，以收入增长和市场资本化为表现形式，应该发现现状与理想有多大的区别，并且采取计划缩短差距。

战略方面的原因，不同的平衡点比率。（图）组织和管理的整体管理体系

建立一个把核心的、相近的、创新的平衡是管理的关键的一步，但是马上就出现了一个新的问题：在认识到这种平衡的同时，一个公司必须能够处理三个层次的意愿。不幸的是，管理工具中需要保持创新来跟随问题中出现的各种创新。

公司通常最容易遇到与转型创新的矛盾。公司战略的一项研究显示成熟型企业尝试进入一个新的领域失败率通常是99%。这反映了实现转型，从事不同的行业是一项艰难的事情，企业不得不去做一些不同的事情。它需要不同的人员、不同的激励因素和不同的支持体系。GM和IBM都非常仔细的考虑到了应用于创新意愿的三个层次的五个关键部分。

1、人才

核心的、相近的创新中具有分析能力的员工是关键，他们通过分析市场和顾客信息去预测具体的市场需求；转型创新是一个发现机会和将其概念化的过程，他需要的人才是具有较强的设计能力的设计师，促进企业的转型创新。

2、整合虽然技能是创新中关键的一部分，然而仅有相关技能是远远不够的，这还需要我们去将企业的人员与相关资源进行整合。在核心的、相近的创新中需要大部分的人员都参与其中去提高企业的核心收入，而在转型创新中却认为人员应该与

企业的核心业务保持一定的距离，如果没有一定的距离，企业创新会受到企业原有的理念和愿景的束缚，不利于企业的创新。

3、资金

在核心的、相近的创新过程中并不需要太多的资金支持；而在转型创新中却需要大量的资金，这些资金可能来自企业的管理费用和CEO的支持，这样就会增加企业每年的预算。因此进行转型创新的企业需要建立一个完全不同的，与自身需求相匹配的资金结构去支持企业的转型创新。

4、持续管理

任何的创新管理都需要持续的管理去保证计划的顺利实施。在核心的、相近的创新中的持续管理是是从大量的想法中寻找少数的成功点。而在转型创新中这一过程有很大的不同，他需要大量的时间去寻求可能为我们带来收益的潜在机会。

5、指标

核心的、相近的创新中传统的财务指标是完全适用的，但在转型创新中这些指标会阻碍一些潜在观点的提出。因此，管理者需要全面的分析经济和非经济指标、内部和外部指标，为转型创新有效执行做好准备。

前景展望

管理的全面创新需要大部分企业进行转变，这也需要有恰当的方法。而这一转变也需要有明确的步骤。第一步是在企业的成长与竞争当中树立一个创新的角色，管理者要认同各层次的创新意愿并且应通俗的语言进行描述。第二步是充分认识企业现在所处的创新环境。根据不同的问题，管理者采取不同的方式去实现意愿的平衡。在所有的这些过程中，管理者需要清晰的描述创新的目标和过程，从而有利于创新的实施。

对于优秀的管理者来说，创新为他们带来的是工作的激情和挑战。在一个整合的系统中明确如何创新可以使优秀的管理者充分的发挥他们的能力来促进企业的发展壮大。