大 猪 小 猪 一 起 跑_一头大烤猪

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大猪小猪一起跑

在经济学中有一个著名的“智猪博弈”的例子：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一头猪去踩踏板，另一头猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。结果是：小猪会选择舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。

对小猪而言，踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物，因此无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。相反，大猪明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。

这个故事中的小猪就如现实中的低能力者，而大猪就是所谓的人才。每个学校中都会有普通人和人才，学校管理过程中确实存在谁有能力谁多干的现象，如何避免这种“小猪躺着大猪跑”的现象呢？

有的校长为了改变这种现象，干脆彻底减少“食物”，这样做的结果是谁都不踩踏板了；还有的是大量增加“食物”，结果必然是竞争意识不强。要想让小猪和大猪都保持很高的积极性，就必须是减少食物量，并把投食口移到踏板附近，让每次踩踏板后几乎没有“时间差”地就可以吃到食物。这样，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板，多踩多得，而等待者不得食。其实问题的关键是激励方法的制定。我们都知道激励会提高人们的工作效率，但如果激励方法不当，就可能起不到应有的效果。没有激励不行，一味地加大奖励也不行，关键是奖励不是人人有份，而是直接针对个人，这样才能消除“小猪躺着大猪跑”的现象，实现有效的激励。

司马光砸缸之后

且说那日司马光与几个顽童在院子里游戏，一顽皮小子不慎掉入盛满水的大缸，缸又高又大，几个孩子晃不动也推不到，缸内的孩子大呼救命。至此生死存亡之际，司马光急中生智，搬起石头把缸砸了一个大洞，将那孩子救出。这是流传千古的一段美谈，可是砸缸之后又发生了什么事呢？正史、野史、戏史都没见介绍，于是笔者好事，不揣浅陋，私心臆测，可能会有这样几种结果。

一

那孩子家长闻讯赶来，惊魂甫定，突然心生疑窦：要不是你把他推进去的，你为啥会救他？肯定是你推的，司马光你个小子，你把我儿子推进水缸，又来冒充好人，这事不能便宜了你。于是告上法庭，糊涂官断糊涂案，判司马光赔偿医疗费、精神损失费、孩子误学费、大人误工费，共折合白银120两。

二

被砸缸的那家主人得知此事，心中大喜，知道发财的机会来了，就硬要司马光赔缸。自称此缸是禹王爷治大水时留下的老古董，好几个皇帝都在这缸里洗过澡，这可是个宝贵文物，东门的赵大官人出2000两银子，我都不肯卖给他，如今被这小子砸成破缸，我好不心疼，说着说着，就呜呜地哭了起来，最后经人说和，讨价还价，司马光父母赔了500两银子了事。

三

司马光砸缸的消息不胫而走，美名四扬，这小子一下子成了大名人，学校机关纷纷来请他作报告，县令、州官、学政、刺史层层接见，所到之处无不鲜花掌声更加美酒佳肴。如是数月过去，司马光吃成一个小圆胖子，脑袋也吃木了，除了会背经验材料，什么都忘了。

四

司马光砸缸出名后，几个孩子家长一见有利可图，纷纷撺掇自家孩子争功。张三说是自家孩子砸的，李四说是李四孩子砸的，王五说自己孩子虽没砸缸，可注意使他出的，陈六说砸缸的石头是他孩子找的，所以赏银奖金要平分，英雄称号人人有份，一时间众说纷纭，司马光有口难辩，有关部门推诿扯皮，最后只好封了一个“司马光砸缸英雄群体”。

五

司马光砸缸，被救孩子家长无限感激，送上谢仪1000两白银，各级政府层层颁发赏银，银子晃得司马光的亲戚朋友格外眼红，过去八杆子打不着的亲戚堵上门来，老死不相往来的邻人笑脸相迎，要赞助者，大秋风者，吃大户者，一拨接着一拨，另有不知真假的白血病患者，失去双亲的孤苦儿童也来信相求。最后结果，把奖金吃的干干净净不说，司马光家还白赔进去几百两银子，卖了几十亩地才算了事。气得司马光的父亲大发雷霆，下次你再去砸缸，我就把你的腿砸断！

司马光砸缸之后

话说司马光小时候在公园里玩耍，一小伙伴不小心从假山上落入了假山下的大水缸里，和他一起玩的小孩有的吓得大哭，有的则去找大人。而只有司马光他果断地拿起一块大石头将水缸砸破，将小伙伴救了出来。事后，人们都称赞小司马光聪明机智。这是大家都知道的。而后来的事大家就未必都知道了。

司马光救人的杰出事迹被知县知道后，知县大人立刻封司马光为“神童 ”，并在当年被评为“十佳少年”，一时风靡全国。司马光也被邀请到全国各地去演讲，赚了不少钱。当然也使得某些人眼红。

数月过后，新县令上任，听说司马光救人一事的来龙去脉，于是把司马光叫来，觉得并没什么。并把召集当地官员开了一个研讨会，讨论对司马光救人一事应该如何作出一个公正的评价。经过近一个星期的讨论后在城中贴出这样的一张告示，应该是此次研讨会的讨论结果吧。具体内容如下：

全县百姓：

本县儿童司马光砸缸救人一事经以县令大人为首的讨论组成员讨论后作出如下决定： 1．收回前任县令以县衙的名义给司马光封的“神童”称号。2．取消“十佳少年”的光荣称号，并收回所得的奖品。3．司马光砸坏公园大水缸一口，司马光监护人要赔偿公园损失，罚银100两。4．令司马光一年内不得去学堂上学，在家闭门思国。

县令大人批语：司马光小小年纪就有能搬起一块大石头并将大水缸砸破可见暴力倾向，需要对其好好教育。另外他在遇到急事时也未能正确处理，就拿小伙伴落入大水缸一事来说正确的做法是立刻找大人，一个小孩有多大的能力去救人？故要其父母加强家教以免再出现类似的事情。

该公告公布以后，全县百姓议论纷纷。大多数人认为县令大人说的很有道理，一时间司马光被众人乱骂，弄得声名狼藉，不敢出门，因为出门就有骂他“有暴力倾向”“傻子光”。而那些和他一起玩的伙伴们也远离他。

后来，司马光就在家自学。一天，他听到父亲小声的对母亲说：“原来那县令就是光儿同学家的亲戚，他说要恢复光儿的名誉要交1000两银子„„”

司马光砸缸之后

有一次，司马光和小朋友们一起玩，其中一个小孩不小心掉进盛满水的大缸里，司马光急中生智，拾起一块石头将缸砸破，把那个小孩救了出来。这本来是件见义勇为的好事，没想到，由此引发了以下N种后果。

司马光砸缸时遇上了一个人牵着一条狗散步，狗见司马光弯腰捡石头以为要砸它，吓得掉头就跑，主人猝不及防，被拴狗的绳子拉倒在地，脑袋正好撞在一个树桩上，当即头破血流。那人一边往医院跑一边回头说：“好你个司马光，你等着！”

当时有个猎人四处寻找猎物，总算发现树上有只挺大的鸟，正准备瞄准射箭时，恰逢司马光砸缸，结果发出的响声将鸟惊飞了。猎人当即气得暴跳如雷，掉转矛头瞄向司马光。

邻居有个老太太患有严重心脏病，平时最受不得刺激，司马光砸缸时发出“咣”的一声巨响，老太太吓得昏厥过去，家人赶紧把她送医院抢救。至于司马光，人家当然不会轻饶他。

缸砸破后，缸里的小孩得救了，却被缸的断碴儿划破了胳膊，人家父母找上门来，要求司马光承担医疗费、误工费、精神损失费等。理由很简单，也很充分，他若不砸缸，人家小孩能被划伤吗? 损坏东西当然要赔，司马光故意砸破人家的缸，人家当然不干。司马光不得不乖乖地照价赔偿。

缸里还养了几条非常名贵的金鱼，水没了，鱼就干死了。鱼的主人岂肯善罢甘休，因司马光家穷赔不起，便让人家一顿好打。

司马光砸缸的石头可不是一般的石头，那是一位艺术家从深山费了好大劲儿才找到的材料，本想用来雕件艺术品的。结果石头砸缸时掉了一个角儿，没了艺术价值。这位艺术家勃然大怒，冲上前拎着司马光的耳朵原地转圈，痛得他“嗷嗷”直叫。

要知道，这个地方非常缺水，主人费了好大劲儿才从数百里之外担来这么一缸水，结果被司马光放掉了，没说的，司马光只得为人家去担水。可七岁的司马光怎能担得动，结果又挨人家打了。

司马光砸了缸不久，附近便有一家失火了，本来火不大，有点水就可浇灭，可附近惟一的水缸被司马光砸破了，结果火势蔓延，越烧越大，烧掉了半个村子。司马光遭到众人的一致谴责。

司马光砸缸救人引发其他旁观的小孩的忌妒心，都说他故意出风头，从此再没人愿意跟他来往。

当时，周围有那么多小孩都不去砸缸，惟独司马光去砸，别人都说他不正常，父母将他送到精神病院检查。至于那个曾与他订了娃娃亲的女孩也匆匆赶来，向他提出解除婚约。

唯一让司马光稍感兴奋的是，砸缸发出的声音，触动了一位前卫音乐家的灵感，这位音乐家谱写了一首曲子，其最高潮时就是砸缸发出的声响。后来该曲获奖，却不给司马光任何报酬，司马光从此踏上漫长的版权诉讼之路。

但司马光砸缸毕竟一举成名。这就招致一些未谙世事的孩子纷纷效仿，造成村子里许多缸被无端砸破，其中也包括司马光家的缸。

后来缸的主人极度心疼之余，请专家鉴定，竟然得出这样一个结论：此缸其貌不扬，却竟然是千年古董，属于国家一级文物。于是以破坏文物罪起诉司马光，追究其法律责任。终因其年龄太小而得以免罪。

很久很久以后，这名人名缸终于成为当地一处著名人文景观，当地政府于是斥巨资兴建了一处大型旅游风景区，原缸也几经辗转被恢复旧貌。一门新兴的学问——“缸学”应运而生，由此而培养出了大批知名博士。后来的缸学专家经过仔细研究，惊讶地发现，缸底上竟然刻着一幅藏宝图，由此引发一场轰轰烈烈的夺宝大战，造成千百人死于非命。司马光罪莫大焉。

司马光砸缸之后

有一次，司马光和小朋友们一起玩，其中一个小孩不小心掉进盛满水的大缸里，司马光急中生智，拾起一块石头将缸砸破，把那个小孩救了出来。这本来是件见义勇为的好事，没想到，由此引发了以下N个麻烦。

1．缸的主人：孩子啊，人你也救了，名你也出了，快把你的家长叫来吧！我那缸可是祖传八代的古董缸啊！

2．被救小孩家长：光光呀，砸缸的时候你咋不小心点呀，你看看，你把我们家孩子的脑袋都砸出血啦！

3．某水缸厂：司马光同学，你砸缸的壮举感动了我们，为了你在今后想救人的时候有缸可砸，我们决定无偿送给你大缸五十口。今后，只要你想救人，你就可劲地砸吧！

4．某广告片：司马光小朋友手持小药瓶，一脸兴奋地说：“×××补脑液，让我砸缸走世界！”

5．某专利受理机构：“司马光”已被一家灯泡厂注册为产品商标。

6．某儿童教育专家：孩子成长过程中，危险是无处不在的，远离水缸，及早教会孩子游泳是每个家长必须考虑的问题。

7．老鼠保护协会：我们对司马光砸缸放水淹死三只耗子的恶劣行径表示强烈的抗议！8．旁观小孩：非常忌妒司马光砸缸救人，说他故意出风头，从此再没人愿意跟他来往。9．司马光父母：周围有那么多小孩都不去砸缸，惟独你去砸，是不是精神不正常？送精神病院检查！

野羊的选择——爱才就不要囚禁人才

天亮了，张姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家赶的时分，惊喜发现每家的羊群头数都多了十几只，原来一群野山羊跟着家羊跑回来了。

张姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丢呀。于是扎紧了篱笆，牢牢地把野山羊圈了起来。

李姓牧羊人则想：待这些野山羊好点，或许能引来更多的野山羊。于是给这群野山羊提供了更多更好的草料。

第二天，张姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大草原。李姓牧羊人则把家羊和野山羊一同赶进了茫茫大草原。

到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又带回了十几只野山羊，而张姓牧羊人的家羊连一只野山羊也没带回来。

张姓牧羊人十分愤恨，大骂家羊无能。一只老家羊怯怯地说：“这也不能全怪我们，那帮野山羊都晓得一到我们家就被圈起来，失去了自在，谁还敢到我们家来呀！”

启示：很多单位在留住人才的时分，采取了与张姓牧羊人同样的办法——经过硬性措施囚禁人才。其结果是留住了人，也没能留住心，到头来照旧是竹篮打水一场空。其实，留住人才的关键是在事业上给予他们足够的开展空间和制度上的来去自在。

你是狐狸还是刺猬

“狐狸知道很多事，而刺猬知道一件大事。”是希腊一位诗人的一句诗，后来演变成了大家十分熟悉的寓言。“狐狸”好还是“刺猬”好，这在每个人心中都有不同的看法，而不同的时代，也会有不同的评价。看起来，刺猬的头脑简单。但是，知道很多小事的狐狸往往只能在小事上施展才华，而只知道一件大事的刺猬却能够在大事上散发耀眼的光辉。

后来管理学家吉姆·柯林斯将这一寓言进一步发挥，用寓言的狐狸和刺猬分别作为两类企业领导者、管理者的代表，归结出成功领导者具备的“刺猬理念”——做事专

一、精耕细作、目标明确。而狐狸就不幸地成为了做事时思想分散、不集中、不连贯的代表。

为什么看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸，只因为刺猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以不能够胜利却源于它太聪明，总想通过“计谋”获得胜利。这在企业领导者那里，可以看作是“刺猬型领导”是战略型的，而“狐狸型领导者”则是策略型的。“刺猬型领导”做大事，有长远规划，善于把握基本原则，有自己的主见；而“狐狸型领导者”聪明、灵活、应变能力极强，但原则性不够，更注重策略，而对战略的把握不够。

一直以来，最成功的企业领导都是“简单的刺猬”。他们不但具有“刺猬理念”，他们同样善于在纷繁复杂的众多信息中发现企业最根本的问题，并能够有针对性地加以解决，使其他问题也迎刃而解；他们知道怎样从繁琐的思维中简化出一个关键的、有条理的、能够抓住问题核心的理念。不过，狐狸的角色也不可能是完全负面的代表，它对小处的思考、对策略的重视、思维的灵活性与发散性也在很大程度上适应了当今市场竞争的需求。

甚至，在当今时代，在当今中国，在市场中呼风唤雨、风光无限的往往是一些无所不知的“老狐狸”，他们几乎成为了中国企业领导的成功代名词。但是，将10年前、甚至五年前成功的领导者如今的成就对比一下，就会发现，笑到最后的往往是简单的刺猬。

但是，在市场上，尤其是相对短期的情况下，作为领导者而言，是狐狸还是刺猬并无截然的区分，因为，很多时候，领导者的角色定位必须通过他所处的社会、他领导的企业特点而定。重要的是，作为企业领导者，你自己的定位是狐狸还是刺猬？你的企业要求你是狐狸还是刺猬？因此，在做事之前，在做事的过程中，企业领导者都有必要问问自己：我是狐狸还是刺猬？我应当是狐狸，还应当是刺猬？

最佳领导者必须知道战略上的大事，但是，这并不意味着最佳领导者在任何时候都必然只是刺猬。因为，策略在很多时候也可以决定企业的成败，特别是整个市场体制尚未完善的条件下。这时候，领导者本人就需要暂时担当“狐狸”的角色，或者，至少在自己身边有“狐狸”可以依靠。

只有首先将自己定位好了，你才可能是最成功的领导者。但是，影响领导者成为狐狸或是刺猬的因素有哪些呢？领导者又该如何选择自己的角色定位呢？最佳领导者应该具有什么样的素质？他如何处理自己与企业的关系？如此等等的问题，都是一个最佳领导者必须完美解答的问题。

好在我们不需要自己孤身一人去为以上问题寻求答案，我们可以通过认识、把握其他领导者的成功或失败的经验，学习最有用的领导知识；我们可以通过对其他领导者的深入分析，对其所处环境的模拟学习，掌握最佳的领导方法。最关键的是，我们有最佳领导者成功的法则和定律可以指导我们的实践。

生态位法则——企业领导的企业生态位

不同物种都有适合自己生存的生态位。在动物世界里没有两种物种的生态位是完全相同的，有些物种亲缘关系接近或相似而使生态位部分重叠，这时就会出现严酷的竞争，如一山不能容二虎。如果强者进入弱者的生态领域就会出现“龙陷浅滩受虾戏，虎入平川遭犬欺”的状况；如果弱者进入强者的生态领域中就会出现“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾”的状况。因此，强者只能在自己的生态位上是强者，弱者也只能在自己的生态位上才能自由生存。

这可以通过下面的实验来详细说明——

一天，在俄罗斯的某座城市里，有位戴眼镜的中年人，将一种叫双小核草履虫和一种叫大草履虫的生物，分别放在两个相同浓度的细菌培养基中，几天后，这位中年人发现这两种生物的种群数量增长都呈S型曲线。接着，他把这两种生物又放入同一环境中培养，并控制一定的食物。16天后，培养基中只有双小核草履虫自由地活着，而大草履虫却消逝得无影无踪。而这里面并不存在一种虫子攻击另一种虫子的现象，也未见两种虫子分泌出什么有害物质。只是双小核草履虫在与大草履虫竞争同一食物时增长比较快，将大草履虫赶出了培养基。于是，中年人又做了相反的一种试验，他把大草履虫与另一种袋状草履虫放在同一环境中进行培养，结果两者都能存活下来，并且达到一个稳定的平衡水平。这两种虫子虽然也竞争同一食物，但袋状草履虫占据的食物是不被大草履虫竞争的那一部分。

做这个试验的中年人，叫格乌司，人们把他这种发现称为格乌司原理，也叫生态位法则。用一句话概括来说，就是一切生物都活在自己的生态位上。

市场同样是一个类生态系统，每家企业都必须找到适合自己的生态位。企业也同样是一个小的生态系统，都应根据自己的爱好、特长、经验、行业趋势、社会资源等，确定自己的位置。企业领导是企业生态圈的上层，作为企业整体的一个部分，他必须从企业的角度考虑问题。

从这个意义出发，企业领导者的首要工作就是必须明确自己的角色，确定自己在企业中的生态位。当然，解决这个最根本的问题，不是简单的权力定位和地位设定，更重要的是从企业发展战略和个人特性出发，顺势而行，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。在明确了自己的生态位后，领导者的工作重点就应该是自己如何去适应自己的位置，演好自己的角色，以及自己需要付出多少努力。

定位——领导生态位

在生态系统中，食物链有高低之别，每种不同的物种，都适合自己生存的生态位。作为一种物种，人也一样，每个人都必须找到适合自己的生态位。

在企业团队的链条中，领导必须按企业的需要和市场的需要给自己定位，整个企业团队的领导者不再是权力集中的掌控者，不再是事必躬亲的劳碌者，甚至不再是最大的股东，而是一个宏观思想的操纵者和服务者。这是一个属于智者的年代，这是一个权力退居二线，谋士充当前线主角的年代。成功的领导者不再忙于指示和控制，不再把工作具体到现场管理。

他们在企业中充当的就是宏观思路的规划者与财力、智力的提供者和服务者。

领导的生态位始终处在食物链的最高处。然而这个位置并不如常人想象中那般简单华丽。在企业中，领导要负责决策、组织、指挥、协调的监督，他是企业的率领者、组织者。因此，领导所扮演的角色至少就有以下三个：

1．企业的主导者。《圣经》记载：“一个人得到的权力与他所背负的责任是同等的。”也就是说，一个人得到的权力越大，那么他所背负的责任就越多。企业所赋予领导的权力是整个企业的生死大权，因此领导在企业中有责任运用其职权和非权力的影响力，带领企业中的全体员工正确地选择发展方向，进行科学决策，并组织决策实施。同时，这种责任也决定了领导者在企业中的主导地位。这种工作中的主导地位又要求领导者要做到角色到位，尽职尽责，以其市场上的敏锐性、洞察力，工作上的开拓创新意识、果断拍板决策的魄力，以及高超的领导方法与艺术，牢牢地把握工作的主动权，使企业中的每个员工安其位、尽其责、避其短、展其长，正确地引导和带领员工围绕企业的发展和建设目标，不失时机地做好每项工作，从而将企业的生死大权握得更加牢靠。

2．群体的凝聚者。在任何一个企业中，无论其内部各种角色怎样分工，都必须有一个中心人物或精神核心，他把群体成员凝聚在自己或一班人周围，这样才能保证领导活动的有序性和实现群体的最佳效能。领导，正是这样的中心人物，他负担着团结凝聚企业全体员工的使命，处于企业的核心地位。这种核心地位，要求领导者具有做员工主心骨、贴心人的内凝力；能协调内部利益关系、化解人际关系矛盾、统一大家意志的整合力；凭借自身品质、能力、威信和创造良好的人际关系环境、团结影响下属的吸引力。这样才能带领员工顺利完成各项工作任务，实现企业的整体目标。

3．系统的衔接者。领导是企业系统中的衔接者，意味着在宏观指挥的同时要衔接好最高层与下属的关系。领导一方面要服从更上一级的领导，要接受上级的指示，把上级带有全局性、原则性、方向性、战略性的计划和目标，转变为本企业的局部性、执行性、具体性的目标和任务，这就是要解决好“承上”的问题。同时，另一方面还要求领导者要解决好“启下”的问题，即启动下级部门和人员的积极性与创造性，贯彻落实上级的决议、计划，实现本单位的目标。

领导的衔接者身份使其扮演着多种角色，发挥多方面的作用，领导既是疏通上下左右工作关系的枢纽，又是上下信息沟通、情况传递的结点。因此，在华丽的地位背后，领导必须要有种平和的心态，要有较强的沟通协调能力。

近于管理，别于管理

哈佛大学教授科特与索兹尼克明确地指出，领导与管理是不同的，所要做的事以及所需要的才干当然也不同。

当企业面对变动的环境时，特别需要领导；环境稳定时的工作，则属于管理。领导者必须具有前瞻的想法，主动地创造企业的未来，勇于破坏秩序、挑战现状。由于未来是不确定的，企业领导者需要靠个人的直觉、洞察来决定企业的方向。

在今天的市场经济环境中，远景规划、人本管理和变革管理正日渐成为左右企业成功的重要命题，在这样的大背景下，企业更需要出色的领导者，来指引企业的发展方向，并有效地引领企业员工向这个目标前进，而不是控制员工该先出左脚还是右脚。

在人本管理备受重视的今天，“让管理者走开！”已成为一句时髦的口号。但这并不是要排除一切管理，而是强调领导的优势，强调领导与管理的差异性。

在工作的动机、行为的方式方面，管理者相对于领导者来说是一种消极的工作态度。管理者主要关注任务要素，以任务为导向，按照企业某种要求循规蹈矩来做事情，而不会越雷池半步；管理者强调一种程序化和稳定性，以一种控制而非人性化的态度来面对目标。所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成。在对风险的态度上，领导者是有梦最美，用向前看的态度追逐风险；管理者则是着眼于已发生的事实，用往回看的态度规避风险。

管理者所需要的特质与领导者也完全相反，管理者必须冷静分析所有可能掌握的信息，尽可能客观地寻找出一套稳健有效率的管理制度或方案。相对于理想色彩浓郁的领导者而言，管理者必须是个现实主义者。领导者从事创造性工作，管理者专注于维持工作。

而领导者是在企业中负责决策、组织、指挥、协调的监督人员，是企业的率领者、组织者。因此领导者就是履行一定领导职务的人，是当权者，是企业的负责人，是企业生态系统中处于最高食物链的统治者。他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变，它更多关注人的因素和作用。他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。

总的来说，领导者和管理者，一类属于创新，另一类属于守成。管理者注重效率，领导者要求效果；管理者注重系统、结构和流程，领导者注重创新；管理者接受现状，领导者强调发展；管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；管理者依靠控制，领导者培养信任；管理者着眼于短期，领导者立足于长远；管理者问如何与何时，管理者问什么和为什么；管理者动用职位和权力，领导者展现人格魅力；管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；管理者注重方法，领导者重视方向。

具体来看，在一般的企业中，公司的董事长应该是领导者，总经理则应该是管理者。董事长的工作是勾勒公司远景，拟定公司的新策略，总经理则是有效的策略执行者。公司的事业发展中，从无到有的责任属于董事长，把既有的饼做大，从有到更有则属于总经理的工作。这两种工作的差异，其实是本质上的不同，非程度上的差异。因此，一个好的总经理未必能够胜任董事长，反之亦然。

虎的烦恼

作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐。它问猴子：“你是我的朋友吗？”猴子满脸堆笑着回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”老虎说：“可是为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”老虎去问狐狸。狐狸眼珠一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”

和可怜的老虎一样，许多领导也时常会体味“高处不胜寒”的孤独。由于组织结构上的等级制度，领导和员工之间隔着一道深深的鸿沟。所有员工对领导者的态度，都像猴子与狐狸对待老虎一样敬而远之。因为指出领导的错误容易，可万一领导恼羞成怒，员工岂不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些员工不仅不会阻止领导犯错，反而会等着看领导的笑话！更有甚者，个别员工可能等的就是领导倒台的这一天，他正好可以取而代之。所以，抛开领导者自身的想法不说，就员工而言，也不会与领导者像一家人一样亲密无间。

如果领导与员工像亲兄弟般，那么，当企业的利益与亲如兄弟的员工利益发生冲突、矛盾时，领导又该如何处理呢？所以说，与员工建立过于亲近的关系，并不利于领导的工作，反而会带来许多不易解决的难题。在领导做出某项决定要通过员工贯彻执行时，恰巧这个员工与领导平常交情甚厚，不分彼此。如果这个员工是一个通情达理的人，为了支持领导的工作，会放弃自己暂时的利益去执行领导的决定，这自然是最好不过的。但是，如果这个员工是一个不晓事理的人，就会立即找上门来，依靠与领导之间的关系，请求领导收回决定，这无疑是给领导出了一个大难题。领导如果要收回决定的话，必然会受到他人的非议，引起其他员工的不满，工作也无法开展。不收回，就会使领导与这位员工的关系出现恶化，甚至会觉得领导是一个太不讲情面的人，从而远离。这时领导权威就已经完全失效。因此，领导要维护好自己的权威就必须处理好与员工之间的关系，把握好亲疏的度。

校长：拖着尾巴过河

一只狐狸听说河对面有甘甜的葡萄可以吃，便想过河。可走到河边，聪明的狐狸犯难了：过河，就要弄湿自己那美丽的尾巴；不过呢，就吃不到甘甜的葡萄。该怎么办？狐狸在河边走来走去，始终犹豫不决。也许狐狸想得太专注了，连身后猎人的脚步都没有发觉，只听“砰”的一声枪响，狐狸倒在了血泊之中。

在大力推行课改的今天，渴望成功的校长很多，但有些校长可能过于注重自己已经取得的辉煌业绩，正如聪明的狐狸非常珍惜自己那美丽的尾巴一样，结果限制了自己的思维，拖住了前进的步伐。当面对新的机遇、新的挑战时，以往的那些辉煌、成就和优势，很有可能就成了发展中的绊脚石。

学校要发展，正如狐狸拖着尾巴过河一样，需要把过去的辉煌抛之脑后，眼光瞄准前方，行动布于脚下。实际上，一些学校曾经有过辉煌，但后来发展渐缓，原因并非是这些学校的校长思路不明、方法不对，而是他们既迷恋功成名就所带来的诱惑，又对成功道路上的每一点付出都锱铢必较，唯恐付出与收获不等值。结果错过了一次又一次的发展机遇，而自己却仍百思不得其解。

世界上不存在没有付出的成功。就像狐狸过河就要弄湿尾巴一样，学校要发展，就必须付出一定的代价。譬如，为解决硬件建设问题，就要各方协调，多方筹资；为提高师资水平，就需要克服重重壁垒，不拘一格选拔人才；为提高教学质量，就需要不断改革，摒除陋习，就要触动许多人的神经„„

美国著名教育家江夫曼特，在《一个被称为学校的地方》一书中提出：“只有具有文化品位和精神感召力的地方才能称为学校。”学校不应该只是一个知识加工厂，一个手工作坊，一个训练场，而应该成为师生群体的精神家园，具有文化品位和精神感召力的地方。而要做到这一切，就需要校长在审时度势的基础上，积极作为，特别是需要顶住压力，不断穿越重重障碍，求得新的发展。

当然，作为校长，在“拖着尾巴过河”的过程中，更需要不断地反思和叩问：自己有坚定的教育信仰吗？在追求学校发展，在“弄湿尾巴”的教育管理细节中，有多少瞬间，能够让师生的精神得到升华？又有多少呵护，能够让自己的教育信仰诗意般葱茏、华丽地绽放？ “拖着尾巴过河”是一种积极的办学理念和办学思维。虽然是弄湿了“尾巴”，但却能获得意想不到的教育经验，不断提升学校的生存能力和教育魅力。