10.领导力量与领导方式_领导者十力

10.领导力量与领导方式由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“领导者十力”。

一、激励、领导、管理这三个概念之间有什么区别和关系？

激励是一种十分普遍的人类活动，组织的上下级之间、同级之间、不同组织之间的人们都可相互激励。

从字面上看，领导有两种词性含义：一是名词属性的领导，即领导者的简称；二是动词属性的领导，即领导者所从事的活动。领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。

管理是在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源凭借计划、组织领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。

三者关系：领导工作只存在于组织内部的上下级之间，没有行政隶属关系的组织之间不存在领导关系。在领导工作中，被领导有的情况是影响领导效果的重要因素，但起决定作用的是领导有的素质、领导方式和领导方法。激励和领导从不同的角度对人的行为施加影响，二者相辅相成。领导是一种普遍的管理行为。亚伯拉罕· 扎莱兹尼克认为，管理者与领导者的根本区别在于二者心灵深处，对于混乱和秩序的看法截然不同。领导者能够容忍混乱缺少秩序，并能将问题搁置以避免对重要问题过早下结论。管理者追求秩序和控制，他们甚至会将它们本身也尚未完全理解的问也尽快处理掉。

我们认为，领导工作是管理工作的一部分，这二者之间存在着明显的区别。首先，从工作的主体方面来看，领导人员是管理人员的一部分，是担负领导职务并拥有决策指挥权的那一部分管理人员；其次，从工作的客体方面看，管理的对象通常包括人、财、物等多种生产要素，而领导工作的对象往往只能是人。第三，从工作的手段和方法来看，管理包括计划、决策、组织、协调和控制等，而领导工作则主要是大政方针的制定、人事安排和对于各种活动的协调等。

二、领导的权利及其来源

领导者之所以能够实现对下属的领导，基础是权力。领导是由权力派生而来的。所谓权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。权力表现为一种依赖关系。一个人对另一个人依赖越大，受其影响的程度就越大，即后者对前者的权利越大。管理者只有更多地控制了下属所要做的事，就会使下属对他产生依赖，进而对下属形成更大的影响力。

权力的来源

领导者的权力主要来自两个方面：一是职位权力。这种权力是组织授于的，随职位的变化而变化，包括法定权力、奖励权力和强制权力。二是个人权力。这种权力来自领导者自身，由于自身的某些特殊条件才具有，包括专长权力和个人影响权力。这种权力不会随职位的消失而消失，所产生的影响力是长远的。

1)法定权力。指组织内各领导职位所具有的合法的、正式的权力。

2)奖励权力。指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉

悦的东西的权力。它来自下级追求满足的欲望。

3)强制权力。领导者对其下属具有的绝对强制其服从的力虫，来自下级的恐惧感。

4)专长权力。由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。它来自下级的信任。

5)个人影响权力。指与个人的品质、魅力、资力、背景等相关的权力。来自于下级的尊敬

三、影响领导效果的因素

领导工作的效率由三个相互作用的因素决定。领导工作的有效性是领导者个人、领导环境和被领导者这三项变量的函数。

影响领导方式和领导工作效率的其他因素主要有1)工作目标是否明确2)工作程序的规范化程肢 3)组织结构的健全化和合理化程度，4)工作分工是否明确，规章制度是否健全

5)组织规模的大小6)组织中的人际关系状况7)组织中信息沟通状况 8)上级和下级领导者的领导行为方式等。

总之，领导者的行为方式有多种多样，它们没有绝对的优劣之分，只有与被领导者和工 作环境的特点相适应，才能取得预期的领导效果。

四、授权

1.授权的含义

德鲁克说过，授权的真正常义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必须自己做的事(不必授权)。

所谓授权，是指上级给予下级的权力和责任，使下级在一定的监督下，拥有相当的自主权和行动权。授权对对受权者有指挥、监督权，受权有对授权者负有汇报情况及完成任务的责任。

2.授权的作用

授权对于一个组织的发展来讲十分重要。1）授权可以使高层管理者从日前事务中解脱出来，专心处理组织的重大问题，控制全局。2）可以提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。3）可以增进下属的才干，使下属有机会独立处理问题，从而提高管理水平。

4）而且还可以充分发挥下属的专长，以补救授权者自身的不足。

3.授权的过程

1)任务的分派。权力的分配和委任来自于实现组织目标的客观前要。

2)权力的授予。即给予下属行动的权力或指挥他人行动的权力，给予一定的权力是使受权

者得以实现所分派任务的基本保证。

3)责任的明确。当受权人接受了任务并拥有了所必需的权力后，就有义务去完成所分派的工作并运用所委任的权力，受权人的责任主要表现在向授权者承诺保证完成所分派的任务。保证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖励或惩处。

4)监控权的确认。授权者可以向下属分派工作责任，但自己仍要对组织负有最终的责任，因此，授权不同于放权，授权者给于受权人的只是代理权，而不是所有权。为此，在授权过程中，要明确授权者与受权者之间的权力关系。

4.授权的影响因素

1)组织规模。大型组织中的管理者越来越多地使用授权。

2)责任或决策的重要性。一项责任或决策越重要，则越不太可能授权给下级。

3)任务的复杂性。任务越复杂，高层管理者越难于充分获得最新的信息，作出有效的决策。

复杂的任务要求更高的专业知识，与此相关的决策应该授权给有必要技术知识的人来做。

4)组织文化。如果管理者信任下属，则支持较高程度的授权。如果上级管理部门不相信下

级的能力，则他们会尽可能减少授权。

5)下属的才能。授权要求下属具备定的技术、能力以接受权力并执行之，如果下属缺乏这

些条件，上级管理部门就会减少授权。

5.有效授权的原则

1)明确授权的目的和权限范围.。授权者在向受权者明确所授事项时，必须明确任务目标

及权责范围，使受权者能清楚地工作。授权是在下放用于某项工作的权力，而不是无限制地放权。

2)职、权、责、利相当。.为了保证受权者能够完成所分派的任务，并承担起相应的责任，授权者必须授于充分的权力并许以相应的利益。只有职责而没有职权，无法顺利地工作，而只有职权而无职责，也会造成滥用权力、瞎指挥和官僚主义。授权必须是有职有权，有权有责且有责有利。

3)正确选择受权者。在选择受权者时，应遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵

以功授”的原则。

4)加强监督控制，建立反馈机制。授权者要对受权者的行为负责，因此，就必须加强对受

权者的监督控制。

专题一：领导理论

一、领导者品质理论

这一理论的主要研究试图区分领导者和一般人的不同特点，并以此来解释人们成为领导者的原因。换句话说，领导者品质理论研究的核心问题是具有什么样品质特征的人，能够成为良好的、有效的领导者。

领导品质理论系统地分析领导者所具备的条件，对于培养、选拔和考核领导者有积极的意义。但领导品质理论也存在一些缺陷a.以特征为基础解释领导者，忽视了情景因素 b.并不是所有的领导人都具有这些品质，许多人不是领导有但也具备其中的大部分品质守

C.对一个领导人应该具备多大程度的品质特征，没有作出解释 d.已有研究成果对那些是领导品质的认识并不一致，对品质同实际的领导情况的关系的看法也不一致。

二、领导方式理论

1.领导方式的一般分类

最常见的是以领导者运用权力的范围和被领导者自由活动程度为标准，进而把领导行为方式划分为集权型、参与型和宽容型三种类型进行讨论。

集权型领导方式又被称为独裁或专制的领导方式。具体区分为命令式和说服式两种。命令式领导的特征是领导者采取单向沟通方式，以命令的形式向下属布置工作任务和完成任务的程序和方法；下属不了解或无法了解组织的整体目标和最终目；领导者和被领导者相分离，领导者一般不参加集体活动领导者凭个人的经验和了解，对下属的工作表现作出评价。说服式领导与命令式领导的不同之处，在于领导者作出决策后，不仅向下属人员发出指令，而且还要做说明工作，即所谓“推销其决策”。

参与型领导方式是在决策中作中，领导者让下属人员以各种形式参与决策。这种领导方式的特点表现在领导者与被领导者之间进行双向沟同：职工 的民主权力受到尊重，他们的意见能够影响决策；能提高决策的科学水平，减少决策工作的失误；.有利于决策的实施和执行。

宽容型领导方式又叫分权型领导方式。就是领导者向下属人员或部门进行高度授权，让下属相对独立地去完成任务和处理问题。这种领导方式又可具体分为放手型和放任型两种方式。放手式领导，就是上级为下级规定工作目标和方向，提出完成任务的大致要求和期限，同时授于下属完成任务所必须的权力，在工作进行过程中只实行宽松的监督和控制。放任式领导，就是领导者对下属实行高度的授权，下属可以完全独立地去开展工作。放任式是比放手式还要宽松，是一种适用范围狭窄的领导方式。

2.领导方式双因素理论

以人为中心和以工作为中心这两种领导方式在一个领导者身上有时一致的，有时是不一致的。领导者应当在组织的需要和个人的需要之间加以适当调节，找出最有效的领导行为方式。

该理论分为四种不同的领导方式，即高组织和低关心人的；低组织和低关心人的；低组织和高关心人的；高组织和高关心人的领导方式。一般来说低组织和低关心人的领导方式效果不好，而高组织和高关心人的领导方式效果最佳。

3.管理方格理论

管理应归结为工作和人事两大方面，设计出一张九等份的方格图来分析领导行为方式问题。这种方格图包括两个方面，横坐标表示领导瑞对生产、对工作任务的关心程度，纵坐标

标识领导者对职工的关心程度。

1.1 型，对人和生产任务都很少关心，是一种无效率的领导方式。被称为贫乏的管理。

1.9 型，对职工极其关心，对生产任务不关心，是一种以人为中心的领导方式，亦称俱乐部

型领导方式.9.1 型，对生产任务极其关心，对职工缺乏关心，是一种以工作任务为中心的领导方式，也

称任务型领导方式。

5.5 型，被称作中间式管理。这种方式既不过于偏重人的同素，又不过于偏重生产任务，缺

乏革新精神，职T 的积极性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免会失败。.9 型，被称作团队式管理。这种领导方式认为，对人的关心和对生产的关心之间并没有必

然的冲突，领导者要对人和生产都极其关心，进而使组织的目标与个人的需要最理想、最有效地结合起来。这是种最为有效的领导方式。

4.参与管理理论

专制命令型。决策权集中在主管人员手中，领导者极为专制，对下属人员很少信任，习惯于自上而下地传达信息，主要是运用命令和处罚手段来执行领导职能。不过，偶尔也用奖赏措施和办法去激励下属。

命令型。决策权较为集中，也授于下属部分权力，但实行严格的政策控制。主管人员表示对下属信任和信赖，并征求下属的看法和意见，允许由下而上传递信息。使用奖惩办法来执行领导职能。

协商型。主管人员对下属有相当的但又不完全的信任，通常试图酌情采纳下属的看法和意见。

集体性参与型。这科领导方式有如下明显特征：(1)各组织单位采取集体决策方式，即让下属参与决策，鼓励集体参与目标的设定(2)在领导过程中，主管人员和下属持完全信赖的态度，总是倾听和酌情采纳下属的意见，在上下级之间灌输相互信赖精神，可以随便交换意见和讨论问题(3)信息在上下级人员之间来回畅通(4)控制渗透到组织的各个角落，并强调实行共同监督和自我控制。

在上述四种方式中，第四种领导方式更富有参与性的特点。利克特大力倡导这种领导方式。他的研究结果表明，采取这种领导方式从事经营活动的主管人员，一般都是极有成就的领导人，以这种方式来管理的企业和公司，在制定目标和实现目标方面是最有成效的。

三、权变领导理论

1.领导方式连续一体理论

对命令型和参与型的领导方式要采取随机制宜的态度，领导者到底采取哪种领导方式更有效，应取决于多种因素。在这两种极端的领导方式中间，存在着多种过渡型的领导方式，这些不同的领导方式构成了一个连续不断的统一体

2.菲德勒的权变领导理论

他认为，没有什么固定的最优的领导方式，应当根据领导者的个性和面临的组织环境采取不同的领导方式。

他首先假设了两种主要的领导方式类型：一种是工作任务导向型，另一种是人际关系型。领导方式的选择取决于领导者的个性特征，更取决于所面临的组织环境。他认为，组织的环境情况主要包括三方面内容： 一是领导者与下属之间的关系，既组织成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度。二是工作结构，即对工作明确规定的程度。三是地位权力，即领导者正式职位的权力强弱程度，如对下属人员是否具有奖惩及其他权力等。

一般来说，人际关系型的领导方式在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高，以工作为中心的领导方式在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。所以，不能说哪种领导方式最好或不好，而必须把环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素综

合起来考虑，不同的情况适合采用不同的领导。

3.目标—途径领导理论

该理论是以弗鲁姆的期望理论和俄亥俄州立大学的双因素领导理论为依据，这种理论认为，领导者领导工作效率的高低是看他是否能激励下属达到组织目标并在工作中获得满足，有效的领导者应该努力协助下属找到最好的途径，确定挑战性的目标，并消除在实现过程中出现的重大障碍。

豪斯等人通过研究，提出了四种领导方式。它们是：指令型，有领导者发布指示，下属不参与决策；支持型。领导者对下属很友善并更多地考虑职工的要求；成就指向型。领导者为职工确定挑战目标，并表示相信职工能达到这些目标；参与型。职工参与决策和管理工作。对于这些领导方式的采用，要考虑对权变因素，即要认真分析两方面因素：一是职工的个人特点；二是环境因素。权变因素的可变性导致了领导方式选用的权变特征。

4.领导生命周期理论

领导者的风格，应当适应其下属的“成熟”程度。“成熟”程度主要是指成就动机、承担责任的意愿和能力以及与工作有关的学识和经验等。因此，工作行为、关系行为与成熟程度之间并非是一种直线关系，而是一种曲线关系。

图中的四个象限代表四种领导方式

第一象限，命令型。这个象限是高工作低关系，适用于低成熟度的情况。下属既不愿意也不能够负担工作责任，领导者可以采取单向沟通形式，明确地向下属规定任务和工作规程。第二象限，说服型。在个象限是高工作高关系，适用于较不成熟的情况。下属愿意担负起工作责任，但他们因缺乏工作的技巧而不能胜任。这时领导应以双向沟通信息的方式直接进行指导，同时从心理上增加他们的志愿和热情。

第三象限，参与型。这个象限是高关系低工作。适用于比较成熟的情况。下属够胜任工作，但却不满意领导有过多的指示和约束。这时，领导应该通过双向沟通和悉心倾听的方式和下属进行信息交流，支持下属发挥他们的能力。

第四象限，授权型。这个象限是低工作低关系，适用于高度成熟的情况。下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任，这时，领导可赋于下属权力，让下属“自行其是”，领导只起监督作用。

随着下属由不成熟向成熟国度，领导行为应当按着高工作低关系→高工作高关系→高关系低工作→低工作低关系逐步推移。

专题二：人性假设学识

1.X理论和Y理论—道格拉斯·麦格雷戈

X 理论认为，(1)人一般来说天生就是懒惰的，并设法逃避工作守(2)缺乏进取心，宁愿接受别人指挥，不愿意承担责任(3)安于现状，习惯守旧，反对变革，个人安全第一(4)缺乏理性，容易受环境和别人的影响做出一些不合时宜的行为。

基于这种认识，传统的管理理论认为，必须用外部刺激来提高人的积极性，不仅用奖赏的办法而且还必须进行强制监督、指挥，并以惩罚进行威胁，才能使人们完成工作目标。

们完成工作H 标。

Y 理论认为，(1)人非天生懒惰，要求工作是人的本能(2)逃避责任、缺乏进取心是某种外部原因造成的，不是人的本性。在适当的条件下，人愿意而且能够主动承担责任(3)大多数人对自己参与的工作目能够“自我指挥“和”自我控制“不需要组织的强制和惩罚(4)参与工作是需要报酬的，但最重要的报酬不是金钱，而是自主、自尊和自我实现需要的满足

(5)大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能够处理好工作中遇到的问题(6)在现代社会生活条件下，一般人的潜能只得到了部分的发挥。

基于这样的认识，管理者便不能局限于发布命令和服从，要关心人，满足人的交往、归属需要，重视员工之间的关系，沟通上下之间的感情，培养和形成员工的归属感和集体感。

2.不成熟—成熟理论

人的个性发展和人的成长过程一样，往往经历了一个从不成熟到成熟的发展过程，即从被动到主动；从依赖到独立；从少量的行为到多种行为；从错误和粗浅的兴趣到意义深远的兴趣，从目光短浅到目光远大，从不明白自我到明白和控制自我的过程。

领导方式不好会影响人的成熟。领导方式应针对下级不同的成熟程分别指导。传统的领导方式适用于领导那些行为不成熟或心智迟钝的人，对成熟的人不适用。领导者要创造条件帮助和指导下级行为趋于成熟。为此，扩大职工工作范围，采取参与式的以职工为中心的领导方式，加大职工的责任，以及更多地依赖职工的自我控制等，给下级在工作中成长成熟的机会，有助于社交、尊重和自我实现等需要的满足，从而激励人们发挥潜力，实现组织目标。

3.“经济人”到“复杂人”的四种假设