职业发展体系与技能等级评定体系的异同_职业发展体系介绍
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职业生涯管理体系与技能等级评定体系的异同
随着中国企业的日益深入发展，管理的日益精细化，对人力资源的管理和开发也开始逐步深入，如何发展人、培养人、评价人等一系列围绕人力资源开发和人力资本的投资成为摆在人力资源管理者面前的新课题。人力资源管理的链条从传统的招聘、培训、绩效、薪酬模块转化如下：
人力资源价值链管理:价值实现与价值增值价值创造价值评价价值分配价值创造对人力资源管理工作的要求是关注那些能够为企业创造价值的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。价值评价问题是人力资源管理的核心问题，就是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭的绩效文化。价值分配就是根据员工对企业的贡献合理进行价值分配，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。价值分配要能够有效地激励员工，从而使得员工为企业创造更多的价值。由此可以看出，人力资源部门不再成为企业的成本中心转化为成为企业的资本中心，即通过投资也可以使得人力资源产生增值的效果。本文即在针对人力资源增值过程中涌现出的职业生涯管理课题进行撰文分析。
职业生涯就是一个人的职业经历，它是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作、理想的实现过程。职业生涯是一个动态的过程，它并不包含在职业上成功与否，每个工作着的人都有自己的职业生涯。
职业生涯包括两个层面，内职业生涯和外职业生涯，其中外职业生涯是针对企业而言的，指的是公司为员工提供职业阶梯，因为管理的职位是有限，并且一些优秀的技术人员不愿做管理，或者不适合做管理，因此设计资深专家（或者类似职位），为技术人员提供向上的通道，一些资深专家的薪水和副总一样高；内职业生涯是指个人针对自我的兴趣爱好而做出的在职业上的发展规划，包括在企业内的和企业外的。本文所指的职业发展体系更侧重于外职业生涯的规划，也就是企业从组织的角度如何进行职业生涯管理活动。
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职业生涯管理活动的一般步骤如下：
自我评估：职业生涯阶段职业倾向个性心理特征组织因素分析：组织特征组织发展战略人力资源需求社会因素分析：政治环境经济环境社会环境生涯机会评估确定职业生涯目标选择职业生涯路线选择职业制定教育培训计划评估与反馈其设计思路和目的更倾向于培养人和发展人，即前述的价值创造的部分。技能等级评定体系是近年来企业中兴起的，针对员工发展职业天花板所开展的针对员工的技能等级评定的一系列活动，其目的在于通过对员工的价值贡献（技能层面非绩效层面）进行部分评价，从而认可员工的价值贡献，基于价值贡献进行激励的一套体系。他将员工的职业发展活动与企业的薪酬体系进行对接，通过员工的技能提升达到员工个人薪酬增加、企业价值增值的共赢目的。
由此可见技能等级评定体系和职业生涯管理体系既存在相同点又存在不同之处。相同点表现在：
一、职业发展通道构建思路相同。作为技能等级评定体系构建前期，需要根据企业特点进行员工的职类序列划分，通过职业序列划分明确员工的发展提升的路径。这一点与职业生涯管理体系，通过多通道建设来达到激励员工在既定的工作岗位或者类似的工作属性上更好的发展和提升个人的技能的目的。
二、任职标准构建思路相同。任职标准一般都包括了任职资格、素质标准和技能要项等。
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然而技能等级评定体系和职业生涯管理体系又是不同的，除了设计目的不同之外，设计步骤上也有所不同。
一、设计具体路径上存在差异。职业生涯的路径设置上更倾向于根据员工的潜在能力素质特点来设计路径。示例如下：
类型技术型典型特征职业选择时，主要注意力是工作的实际技术或职能内容，即使提升，也不愿到全面管理的位置，而只愿在技术职能区提升能在信息不全的情况下，分别解决问题，善于影响、监督、率领、操纵、控制组织成员，能为感情危机所激励，善于使用权力依赖组织，怕被解雇，倾向于按组织要求行事，高度的感情安全，没有太大的抱负，考虑退休金要求有自主权、管理才能、能施展自己的特殊才能、喜好冒险，力求新的东西，经常转换职业成功标准在本技术区达到最高管理位置，保持自己的技术优势主要职业领域工程技术、财务分析、营销、计划、系统分析等典型职业道路财务分析员→主管会计→财务部主任→公司财务副总裁管理型独立型创造性自主型管理越来越多的下级，承担的责任越来越大，独立的路越来越长一种稳定、安全、整合良好的家庭，工作环境建立创造某种东西，他们是完全属于自己的杰作政府机构、企业组织及其各部门的主要负责人工人→生产组组长→生产线经理→部门经理→行政副总裁→总裁更多的追求职称助教→讲师→副教授→教授无典型职业道路，极易变换职业或干脆单挑自己领域中发展自己的事业与个人教师、医生、幕僚、研究人员、勤杂人员发明家、风险性投资者，产品开发人员、企业家学者、职业研究人员、手工业者、工商个体户随心所欲、制定自己的步调、时间表、在工作中得到自由与生活方式和习惯，认为组织生活是不欢娱自由的、侵犯个人的而技能等级评定则根据企业的实际情况，重点从组织的角度来进行系统的划分，示例如下：
专业序列营销序列管理序列行政序列生产序列对企业产品和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责任的相关岗位，如技术开发人员、项目技术管理人员等对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率承担直接责任的相关岗位，如销售代表等对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任的相关岗位，如各级管理人员对为公司生产经营提供支持性、基础性、服务的质量承担直接责任的相关岗位，如后勤保障等对产品产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任的相关岗位。如操作工
二、任职标准具体不一。尽管设计上任职标准的基本要素均包括了任职资格、能力素质等项目，但是技能等级评定由于是侧重于评价人，因此需要将任职标准转化为可以评定的要素，并约定好评定要素应该如何和评定方式结合，比如任职
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资格中的学历、年限可以作为评定的门槛设计；证书可以作为评定成绩的加分项；能力素质可以作为评定方式的一种等等。
三、关注点不一。职业生涯管理更关注的是员工个体如何在不同的序列间进行转换和晋升。而技能等级评定则更为关注的是员工如何在自我的序列上得到技能的提升并进行科学的评定。从这个角度或，职业生涯管理更为全面一些，而技能等级评定更为深入一些。职业生涯管理中的序列流通性矩阵示例如下：
产品开发产品开发市场策划销售拓展业务处理风险管理人力资源财务管理法律事务信息技术审计监察战略发展综合管理对外关系相关性较强的职位族群存在一定关联性的职位族群不存在关联性的职位族群市场策划销售拓展业务处理风险管理人力资源财务管理法律事务信息技术审计监察战略发展综合管理对外关系技能等级评定中的职级职档的设计示例如下：
等级资深专家级专家级高级中级初级等级专业技术类设备技术资深专家级技师专家级技师高级技师中级技师初级技师信息技术规划师分析师设计师管理员维护员–在各等级内都设置了档数，保障通道晋升的可持续性：作业技术类–专业技术类，初级至专家级各划分为5档，资深专家级划分为2档，共22档；–作业技术类各等级划分为2档，共6档；–职能类序列:计划控制划分为四级，每级5档，共20档；除计划控制以外序列，均划分为3级，每级5档，共15档职能类高级作业师作业师作业员计划控制专家级高级中级初级专家级管理师高级管理师管理师管理员人力资源高级管理师管理师管理员安全管理高级管理师管理师管理员财务高级核算师核算师核算员商务采购高级管理师管理师管理员业务管理高级管理师管理师管理员业务支持高级管理师管理师管理员行政高级管理师管理师管理员
四、管理手段不同。职业生涯管理侧重于对员工的指导，通过对员工提供帮助的方式，提升员工对企业的忠诚度；而技能等级评定则主要通过一些评价方式和手段更为科学合理的定位员工的技能水平，更强调过程的公平公正。
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其中职业生涯管理手段如下
人力资源部•组织进行员工职业通道设计•组织制定员工每一发展阶梯相应的相关的知识、技能、经验、素质要求，以及业绩标准、所需要接受的培训等•向员工宣传和告知公司的有关员工职业生涯规划的政策、职业发展路径等•组织进行培训•组织对核心人员进行素质测评•向员工提供内部职业机会信息•提供人事政策咨询•办理员工职业发展具体事务•„„职业发展帮助的员工的直接上级•员工绩效和能力的评价和反馈•日常工作指导•组织在岗培训•职业发展的建议•职业发展困惑答疑•„„方导师制•导师为公司内经验丰富、受人尊重的的老员工•导师和员工建立和保持长期的辅导关系，就员工在公司内职业发展进行引导•从相对中立的角度，提出职业发展的建议•职业发展困惑答疑•„„式外部机构/有关专家•对公司的员工职业生涯规划体系提出建议•职业发展方向咨询•素质测评•从第三方的角度，提出职业发展的建议•职业发展困惑答疑•„„而技能等级评定的方式示例如下：
职类作业技术类序列年度作业量作业技术30%专业考试★70%专业考试信息技术60%专业考试职能类20%40%10%30%上级评价20%民主测评20%年度工作业绩20%20%上级评价20%上级评价15%年度作业效率评定方式/ 所占权重主管评价值班经理评价日常工作表现评价15%年度工作业绩10%年度工作业绩加分项设备技术专业技术类
五、体系应用与人力资源其他模块的接口不同。职业生涯管理更侧重与人力资源管理中的岗位管理进行对接，通过岗位管理中的内部晋升、内部轮换等机制达到为员工“量体裁衣”的目的，而技能等级评定体系的结果则往往与薪酬体系相挂钩，通过对薪酬提升达到鼓励员工在既定的工作岗位上多提升技能的目的。
