中国证券营销现状[推荐]_中国证券市场现状

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中国证券营销现状(1)

第一章证券营销的现状

在2001年之前证券界里是没有真正的营销的，在券商的暴利时代所有的证券公司都是高高在上的，整个业界都是在比营业部装修、跑道的多少、客户午餐的优劣、订购股评传真的多少。自2001年6月下跌以后券商才逐步将券商营销概念引进了日常经营中，并逐渐的将其列为工作重点。但是这个过程也是逐渐的渐进的。

我国的证券营销和其他行业营销一样，也是经历了4个历史发展阶段。

1、生产观念：主要是在我国刚刚开展证券交易的1990--1994年，那时是市场对营业部的要求供不应求，券商认为客户会选择任意一家营业部进行交易。并对开户都要进行资金限制，需要最低保证金5元左右才能在营业部开户。

2、产品观念：1995—1997这时各证券营业部主要是进行高档装修，提供宾馆式服务，增加营业面积等。

3、推销观念：1998—2001年这时各营业部通过开展赠送电脑、可以交易的手机等手段促销。

4、营销观念：2001年至今，各证券公司纷纷推出所谓的个性化服务，针对客户的资金量和贡献度提供有差别的咨询服务。

我国券商的营销也经历了几个阶段

1、照搬阶段：引入、效仿保险等金融营销。这里就有一个证券营销的定位问题。毕竟证券是一个专业性很强，时效性很强的行业，并不能等同于保险的格式条款（这里不是说保险不够专业，而是保险的每个险种已经事先规定好了购买的客户的权利和义务，并不需要象证券一样每天都为客户提供不同的业务服务），在实际的应用中券商也为盲目的营销崇拜付出了一定的代价。

下面我们可以看1个实例：

南方一家券商,在去年佣金正式下调之后,积极应变,其中针对经纪业务的一个大手笔是,花费巨资引进高级人才和著名的社会培训机构,对全国营业部实行专业化营销训练,组建总部营销机构和体系,出台营销管理办法。在营销项目建设启动初期,该券商上下群情激奋,誓要走出一条中国券商市场化改革的成功道路来。然而,日前却有消息说,该券商的高层人士表示,这场营销模式的变革,基本以失败告终。虽然还没有盖棺定论,但是有亲身投入这场变革的员工表示,目前公司的策略基本变成了让营销人员自生自灭,一批接受过严格训练的人已经陆续离职。据反映,从去年6月份至今,该券商组建的经纪人团队创造的新增资金量在4亿元左右。那么,为什么该券商仍认为营销模式变革基本以失败告终呢?

知情人士透露,首先,由于经纪人的主要收入来源是交易佣金提成,因此,很容易劝动客户多做交易,甚至提供虚假信息,使公司声誉受损；其次,经纪人出于追求利益的考虑,一门心思去外面市场拉客户,对于老客户却少有关怀,但营业部推行营销模式后,原有的一些服务岗位已经没有了,所以,老客户对得不到相关的信息服务颇有怨言。如此一来,就会出现两种情况,一个是为获取专业服务,原来营业部的老客户变成经纪人个人的客户；第二个是一些原有的老客户因为得不到很好服务,迁怒于营业部,主动转出资金。如此,此消彼长,在券商的报表上,出现了一头进、一头出的现象,营销模式下的经纪人带来了几个亿的资金,但是,另外一边却流失了几个亿的资金。

这种现象并不是个别的,甚至令不少券商对于营销模式是否适用于中国证券市场产生了怀疑。实际上,笔者认为,虽然国内不少券商都意识到,企业需要获得持续竞争力和成长空间,走市场化的道路是惟一的选择,但是在实际的执行过程中,往往认为营销是万能药,只要一搞营销,就什么问题都解决了,就能够令企业立即改头换面。这样的思路已经在国内券商中出现了以下这些与企业长远发展格格不入的现象:

一刀切。部分券商在产品、服务、技能、企业氛围等等都没有跟上改革进度的时候,一次性将员工转变为经纪人。这样的做法,最后只能是引起员工内心的强烈抵触。

推销再推销。不少券商反复强调,要员工尽快学会推销技能,然后去市场搏杀。但是企业没有特色,推销缺乏卖点。

分田到户。少数券商采取将已有客户“转让”给经纪人的做法,但是在这过程中,如何做到公平公正和公开是一个难题,况且,如何使分田到户的经纪人保持对企业的忠诚度也是现实的问题。

立即创利。部分券商认为,既然企业在营销建设上投入了,那么,营销应该尽快给企业带来明显的改观和收益,期望营销体系在一夜之间给企业带来意想不到的资金量和客户量。

低层次。在普遍的观点和做法中,经纪人被券商视为低层次的员工。所以,以往要淘汰员工,最常规的做法就是让他们去做经纪人。如果不对营销人才进行重新的定位和有吸引力的职业规划,“低层次”将左右券商营销模式的最终成效。

营销独立。在很多券商眼里,营销就是推销,跟公司的其他部门没有太多的关系。„„证券营销是个大的体系,绝对不仅仅是推销。从企业的创新角度来看,券商必须开发产品、提升服务、建设品牌,必须整合企业的所有优势资源,然后为营销所用。而营销则是将企业自身的优势资源运用在市场上,寻找匹配这些资源的客户,为企业创造效益。如果将营销仅仅看成是以及包治百病的万能药,用临时抱佛脚的心态,期望营销能够立刻彻底改变企业经营现状,绝对是一个不现实的想法。

来源:上海证券报

现在我们国内的券商还是在简单的照搬国外证券行业的营销理论或者硬套其他金融行业的营销模式。

2、创新阶段：首先是券商总部组建了营销部门负责培训各地营业部的业务部门。其次是抽调营业部业务部门负责人进行营销培训，有的券商还组建了专门的营销部门如国信证券组建了电子商务部由总部电子商务部统管在财权，人权上相对独立于营业部，这样就更好的发挥了营销部门的职能。我们来看一下国内的优秀券商是怎么做营销的。

在创新阶段有（1）经纪人模式：券商为什么要实行经纪人制度?因为经纪人制度是适应客户资源最大化经营目标的一种有效制度安排。尤其在券商于总部实行大集中技术后，券商要将营业部的职能转变为客户资源服务和管理以及营销中心,就必须要实行经纪人制度。目前国内券商正在大力推广证券经纪人营销体系建设,虽然零零星星有券商一直在做这方面的工作,但均谈不上形成体系,离高绩效的经纪人团队的建设目标有不少差距。所以,经纪人营销体系在国内仍然属于一个新的课题。

国内证券营销专家梁延夫研究众多国内外券商经纪人团队建设案例,结合国内券商实际情况,提出券商经营经纪人的五种参考模型，笔者将结合国内券商的具体案例一一分析。参考模型之一:稳健金字塔型

概念：经纪人为证券公司正式员工,设计此模型是考虑到营业部现有员工大都在企业工作多年,一般并无过错,但行业发生变化,必须使他们转型成为一线销售人员。

优势：可以较好地稳定人心,使员工能够保持归属感,可以将企业原有的价值理念和企业精神较好地展现给客户。

缺点：原有员工的依赖心理较为严重,且长期养成的被动工作习惯和惰性思维将影响营销改革成效。

国内典型的案例：大鹏模式投资咨询便利店

瞄着美林证券的样板，大鹏证券推出了FC（投资理财顾问）制，将目标定在了建立一条金融产品的流水线上。从券商角度看，FC是流水线的最后营销环节；但若从客户的角度看，FC又是他们享受到流水线服务的第一个服务窗口。

2001年底，大鹏证券将原有的FC制度进行了变更，同时将原来的经纪管理总部改组成金融销售公司。其后，公司下属所有证券营业部全部实行全新的经营模式。

在新模式下，原来的电脑房、财务、办公室等工作人员组成营业部的后台，主要负责营业部的后勤保障和硬件支持；其余员工分成若干个“投资顾问小组”组成营业部的前台。中国证券营销现状(2)

每个小组包括高级投资顾问、投资顾问和助理投资顾问等若干名员工。营业部的存量客户按资金大小全部被分摊到各个投资顾问小组，投资顾问负责向自己小组的客户提供包括销售金融产品、行情咨询等在内的一系列服务，并承担新客户的开发工作。

在分配制度方面，他们制订了具体的计算公式，根据每个投资顾问的存量、客户交易量、新开发客户的资金量和交易量来确定其每月收入。

改革以后，营业部的职能被定位在替公司销售金融产品。公司专门成立了金融产品开发部门，由综合研究所负责加工，目前主要是为不同资金量和不同投资风格的客户提供投资组合。模式分析：从大鹏证券的理念来说，非常到位。跟大鹏一样国内很多大券商都想跟美林靠拢,在经纪业务中以优质咨询取得优势，国内同时推出类似理财顾问的券商还有世纪证券的“金融规划师”、银河证券的“综合理财规划师”等等。但是这种理念有3个问题没解决：

1、美林提供的是综合理财咨询和服务,国内券商只能提供证券投资咨询服务,两者的附加值有很大区别。综合理财业务的开展要与金融混业化结合在一起,目前国内做不到。无疑这个理念对于目前的市场来说太超前了。

2、就算国内市场可以推出很多金融产品。那么还有一个挑战，那就是证券营业部员工的个人综合素质正面临着前所未有新的挑战。美林同时拥有证券、保险、银行、基金等公司，所以，美林的每一个投资顾问都是一个全面的能手，碰到客户有什么需求，都能够让公司的后台开发设计出针对客户本人的全面产品组合，这样的做法，一是培养了公司的忠诚客户群，二是培养了财务顾问的工作技能，提高了财务顾问的社会价值。从这里可以看出，要成为这样的一个财务顾问，对个人的综合素质要求是何等的严格了，我们的证券营业部员工无疑还没有做好准备！

3、证券营销人员除了要有专业全面的金融理财知识外，销售、营销的技能至关重要。而大鹏证券进行的FC团队都是从营业部员工转化而来，营业部员工长期以来养成了被动工作的习惯，无法适应主动的市场拓展工作，严重缺乏开发客户和开拓市场的能力。大鹏建设FC团队的理念非常到位，但是，因为缺乏产品的配套、训练的跟进和真正有市场行为能力的人，最终效果非常糟糕。国内大部分的券商学习“富友”模式，但是学到了模式也没用，营销管理和营销能力缺乏使所有券商学了也不可能成功。

（2）分田到户富友模式：富友证券脱胎于开封证券，仅有５个营业部，但2001年其Ａ股市场占有率由１‟上升到３‟。

自2000年下半年起，富友证券开始试行“区域经理＋销售小组”的营销模式，以客户的服务需求为出发点，将经纪业务分为售前、售中、售后三个环节，并以此将证券营业部内开户、交易、咨询等功能进行分解和剥离，然后进行排列组合，重新配置资源，构建新型营销体系。

售前即成立各类销售组织，专门负责客户开发与维护；售中由公司专门成立客户服务中心，为客户提供开户、查询等标准化的服务；售后则成立富友证券俱乐部，为客户提供投资咨询等增值业务。

对销售组织，富友证券进行了革命性，也是颠覆性的改革——分田到户。具体做法是：１、产权转让：营业部将客户资源按散户、中户、大户和非现场客户，向各销售小组进行招标，将客户产权从证券公司名下改判为经纪人所有，经纪人可以在他们所得的佣金分成比例（７０％）之内决定佣金价格，公司没有客户，营业部总经理没有客户，客户的产权都

归销售小组所有，当有销售人员离开时，可以将自己的客户有偿转让给他人；

２、成本摊销：每一小组都是独立的财务核算体系，其服务和开发客户所对应的水、电、物业、保安、场地租金、人员工资等均列入销售小组成本，由每个销售小组按自己的开发能力进行投标；

３、加盟缴费：销售小组在头一次工作之前，还要向公司缴纳一定数额的创业基金，算是销售小组缴纳的特许加盟费。

销售组织为了降低成本，常动员客户回家，富友现场客户的比例也迅速下降，他们就可把精减出来的空间用于建设售中和售后环节，也可租给更多的销售组织，公司降低的成本立即就能转化为公司的收入。

富友认为，经过两年的努力，自己已在总成本、价格和服务三个方面实现领先，计划将市场份额由３‟增长到2004年的10‟。

模式分析：国内券商在学富友的销售模式时，大部分都没有做体制上的相应变革，所以比较难以成功。正如原富友证券的助理总裁现任兴安证券助理总裁的周华成所说：富友改革的最大特点是——内部轻易不会败，外人也轻易学不会。事实似乎正是如此。比起业内所有的经纪人制度来，富友的销售体制之无情，完全与券商既有的皇粮乳母文化背道而驰。

1、制度变革

据富友证券新任总裁陈晓栋透露，今年以来，全国100家券商中的50%以上都主动与富友做过深入交流。但记者从市场了解到，除了那些体制灵活、资本结构偏民营化的小券商外，绝大部分大中型券商都表示：富友的模式好，但是学不了。有些大券商最近也尝试过，将原来的皇粮拿走，让销售人员自带干粮。结果，当销售人员因业绩上不去只能拿400元底薪时，奇怪的事情发生了：这些销售人员没有被淘汰，新的分配体系却已经被废掉了。

近来，有此痛苦遭遇的券商恐怕不在少数。结果是，从富友取回的经，多半都被放到券商的展览橱窗中，无法落地。业内资深专家认为，这其中的根本原因在于，当前端的销售体制开始进行改革时，后端的管理体制却纹丝不动，使前端的改革变成断了线的风筝。而富友的改革，恰恰也在这点上具有独家借鉴意义。富友原董事长崔岩认为，券商销售体制改革的关键，并不是仅仅在前台拉起一个经纪人队伍，而是要同时下手修整后台，因为后台是公司内部权力和利益的矛盾焦点，又是管理的神经中枢。这里的手术动不好，公司会立刻全部瘫痪。尽管目前所有券商都清楚，控制成本是券商转型手术的第一目标，但却很少有人意识到，应该从物业管理入手，更没有勇气去改革整个财务体制。但富友证券的改革，却偏偏是咬牙从这里下刀的。

2、新概念——券商物业管理

取消散户厅，富友把散户厅在业内第一个将它放入历史档案。富友现在在营业部建造的大部分是工作间，全部由销售小组租用。富友为销售小组负担的成本几乎已降为零；因为富友的房屋租金包括：实际房租、水电费、物业管理费、电话费、上网费以及就餐和饮用水费用。

让人最感意外的是，即使同在富友证券的一个营业部的一楼大厅，各个区域的地价也有高低之分。如：一楼的级差系数为1.15，二楼的为0.85。而且，一楼靠门口靠窗户的地域与后面采光、通风都不好的地域之间还有级差。这样一来，销售小组在选地方时，便不得不量力而行。

“实际上，我们现在就是在证券公司中搞房地产经营和物业管理。”富友这样认为。而对于绝大多数券商来说，物业的成本是最高的，也是很难变动的。

3、员工持股

当时富友是业内唯一一家真正由职工持股的证券公司，连司机都可以持股。据传，富友之所以能够如此作为，不仅因为其资产状况健康，更因为富友证券背景单纯，完全由民营资

本掌控，既不受地方政府的钳制，也没有国有资本的羁绊。富友在成功实现了职工控股后，立刻营造出公司员工当家作主的企业文化。很快，这个弹丸小券商便迸发出大中型券商所无法企及的创新活力（目前由于资本的进入，富友已经彻底卖掉了职工股）。以前在国内极具活力的港澳证券的创新动力，也是来自于员工的主人翁使命感（港澳证券不是职工控股，但是员工误以为公司是自己的，具体情况不在此叙述）。

富友的营销模式是比较有操作性的，但从以上3点来看，其他券商只有在整个制度上向其靠拢，才有望达到其高度。

4、区域营销中心

虽说富友证券在经纪业务上十分突出，让不少大券商还“屈尊”向富友讨教经纪业务，但从去年以来的大熊市，各大券商频频告急。但是对于富友这种小券商来说，要想在经纪业务赚取太多的利润度过证券业的严冬，也实在是步履艰难。增加注册资本金，利用综合类券商的角色觅食，成了富友证券的惟一绝招。富友增资扩股至1.5亿元已于去年9月大功告成，而马不停蹄继续增资扩股至8亿元的方案，也正在酝酿之中。而目前新的资本进入富友，也是意在富友资产管理公司。这证明单纯的经纪类业务也是使富友头痛的。所以其他综合类券商如果发挥本身的优势，在营业部建立区域营销中心，进行大资金、机构等的财务顾问、资产管理等综合业务营销，也是可以形成自己的优势的。现在已经有很多券商包括笔者目前所在的汉唐证券以及国信等等。但目前成功的还没有，主要也是因为人的原因。这点我会在下面谈到的。

5、专业的营销人才

富友证券当时的总经理胡延如一向偏好营销，他对优秀营销人才有特殊感觉。2000年4月，胡在朗讯公司一位董事的演讲会上认识了当时还在易富网的郭君。时逢互联网热潮尚未减弱，郭君对网上证券营销的独到见解，给胡延如留下深刻印象。

----在当时连证券公司都蜂拥去做ICP的年代，郭君最看好的依然是网上证券交易。“佣金是碗里的，服务收入还在锅里甚至田里呢。”而他对营销的持续热情，在证券业更是少见。郭君曾分别就职于锦州证券和港澳证券。也许因为酷爱营销，在券商中又无用武之地，他后来转战赢时通和易富网。郭君后来应胡延如的邀请担任富友公司的市场总监。后来胡延如又请来原携程网的运营总监李兴春担任富友证券的营销总监，请原易富财经网总经理陈晓峰担任运营总监。从网络公司聘请毫无金融背景的营销专业人员担任证券公司的高管人员，这在业内即使不是头一次，起码也为数不多。此举在业内引来不少非议，但它至少能说明一个问题：小小的富友证券要作证券营销领头羊。

（3独立创新国信模式：提起国信证券的经纪业务，业内首先想到的应该是那家藏龙卧虎的红岭中路营业部，其次就是已经成为行业翘楚的银证通业务。在国内券商银证通业务方兴未艾的时候，国信证券已经在这项业务当中取得了突破性的进展。提起国信证券的银证通业务，业内人士无不称奇，其银证通客户近年来几何级数的增长不能完全用起步较早来解释，对于国信证券的营销模式，外界充满了好奇。

“从严格意义上讲，银证通是券商经纪业务营销的启蒙产品。”国信证券深圳营销中心总经理张定军在接受记者采访时如是说。深圳是国信证券银证通业务的发端之地，也是发展最好的地区之一。他坦言，国信证券在深圳地区券商银证通业务中的市场份额已超过60％，已成为国信证券经纪业务的重要组成部分。“从银证通的市场开发中，我们才真正理解券商经纪业务向营销转型的难度与必要性。”

中国证券营销现状(3)

2003年4月，国信证券成立深圳营销中心，专门负责深圳地区银证通业务的推广工作。经过两年的发展，不但银证通业务在深圳地区确立了不可动摇的领先地位，而且在营销模式和

服务模式的探索方面积累了丰富的经验，深圳营销中心成为国信证券探索全新营销模式的试验田。

最初，国信证券在银证通业务推广过程中，与其他券商一样采取以低价策略为主。“很快我们就发现，单纯的价格策略是低层次的竞争。”张定军把不断创新营销模式和拓展服务品牌作为突破口，将银证通业务逐渐导入到注重客户需求细分和追求满足个性化需求的阶段。

2004年4月，国信证券深圳地区银证通业务统计数据表明，中心成立后一年内的销售额，超过了公司在深圳地区前三年的销售总额。这一数据让张定军更加坚定了依托营销创新，争取银证通业务更上层楼的信心。

在张定军看来，深圳营销中心能够有今日的成功，首先是国信证券良好的品牌以及强大的研究力量与技术力量，保证了其银证通业务在技术与服务两方面一直保持领先地位。在这个良好的平台上，深圳营销中心打造出了一支召之能战、战而能胜的营销团队，形成了完备的售后服务体系，“营销团队建设与售后服务体系应该是我们的核心竞争力”。

让张定军感到无比自豪的是营销中心拥有一个超过150人的营销团队，可以把营销的触角伸向深圳市的任何角落，不会漏掉任何潜在的客户，这样的营销团队无论是规模还是服务水平都堪称国内之最。当然，光有规模庞大的营销队伍还远远不够，还需要找出行之有效的方法对营销队伍进行统一的组织管理。

“我们也正是通过银证通业务的拓展，逐渐积累起营销团队的管理经验。”这期间，张定军颇多感受。他举例说，营销必须抓过程，需要有精细化的管理。对于一线人员的销售活动，每个环节都有明确的规定，完全实现标准化。“‘拉来客户就行’的做法在国信证券深圳营销中心完全行不通，如果没有按照规定操作，即便实现了份额扩大，也无法获得相应的回报。”张定军说，这样做是为了引导销售人员朝标准化的方向发展，有利于打造国信的品牌。深圳营销中心售后服务体系的主要内涵是服务的标准化和产品化。

目前，深圳营销中心现有开户数已超过了12万户。“每个客户在需要的时候，都可以得到我们的服务。”张定军说，深圳营销中心配备了24小时全天候电话服务中心、专业级的金融顾问中心，并正在建设客户信息管理平台，强大的后台支撑部门使其客户服务工作迈向产品化和标准化成为可能。张定军讲了一个细节：每个在国信证券开户的银证通客户，开户后的一个月内都会接到客户经理的电话回访，“深圳营销中心的客户服务规范中像这种具体、精细的内容还有很多。”他透露，服务水平是考核营销人员的重要指标，现有150人的营销队伍都已被纳入到整个营销中心的服务体系中。

在服务的产品化方面，国信证券深圳营销中心同样有不俗的表现。该公司于4月初正式推出面向机构客户和个人VIP客户的金色阳光系列产品。据张定军透露，一个月内的开户数就超过500户，市值达到1亿元，目前金色阳光客户的手续费贡献比例已超过10％。张定军认为，金色阳光系列产品之所以受到客户的青睐，根本原因是能够切实满足客户的需求。“我们的任务是及时发现客户的需求并对这些需求进行细分，然后将服务以标准化产品的形式推广出去。”