管理理论案例14_管理理论案例

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国际商学院2011级MBA《管理理论》案例分析材料

【案例材料I】

谁接任正非的班？ 完成时间：2010年11月14日

华为是世界500强中国三家民营企业之一（另外两家分别是联想集团和沙钢集团），规模和声誉已经大到了外界对其内部发生的所有事情都饶有兴趣，当然外界最感兴趣的还是其接班人人选。2010年11月上旬，任正非在一次内部讲话中，否定了外界关于华为董事长孙亚芳离职、任正非的两个孩子任平和孟晚舟出任公司核心高管的传言。他并没有直接回答任平和孟晚舟是否会出任核心高管的问题，也没有提到孙亚芳是否会离职，而是答以“华为又不是朝鲜”，华为的文化是“任人唯贤，而不是任人唯亲”，“不会一个人决定公司命运”，等等。在中国民营企业家群体中，任正非有教父级的企业家身份，以其智慧和筹划能力，这个问题肯定早有定数，也不可能不想到这个问题。任平和孟晚舟能够在华为工作，并且可能成为公司关键的领导，这是任正非有意谋划，还是华为和任正非子女的双向选择的结果。如果是前者，目标导向是否家族化？如果是后者，唯一的问题是任正非如真想让华为彻底去家族化，儿女对公司的重要性可能会成为障碍。

【讨论题】

您认为任正非有家族企业情结吗？请对企业家族化和公众化进行利弊评论？请说明资本市场对上市公司公司治理会产生什么积极效应？

【案例材料II】

黄光裕与陈晓博弈

完成时间：2010年10月（第一稿）2011年4月（第二稿）

在香港上市公司的公司治理规则下，国美的股东按照自己利益最大化的原则，做出了自己的选择。国美特别股东大会对国美提出的一系列重大议案进行决策。投票率80%多。本次特别股东大会8项普通决议案及结果为：

重选竺稼为非执行董事 赞成94.26% 反对5.74% 通过；

重选Ian Andrew Reynolds为非执行董事，45.35%反对，获得通过； 重选王励弘为非执行董事，赞成54.66%，反对45.34%，通过；即时撤销本公司於二零一零年五月十一日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权，赞成54.62%，通过；

即时撤销陈晓作为本公司执行董事兼董事会主席之职务，赞成48.11%，反对51.89%，被否决；

即时撤销孙一丁为公司执行董事职务，赞成48.12%，反对51.88%，被否决； 即时委任邹晓春为公司的执行董事，赞成 48.13%，反对 51.87%，被否决； 即时委任黄燕虹为公司的执行董事，赞成48.17%，反对51.83%，被否决。

大股东黄光裕在投票中明显不占优势，也可以说是输了，除了自己的35.7%的投票权外，只获得6%左右的其他支持票。黄光裕之所以会输，关键在于他当初为了大量套现，不断稀释股份，最终从绝对控股股东变成相对控股股东。作为公众公司，是要追求全体股东的利益最大化，而不是追求控股股东的利益最大化。有了这样的具有常识性的认知。

这次国美之争发生在香港，是在英美公司法律体制下予以解决的。这种对私有财产保护的重视，对每个股东投票权的尊重，都值得中国大陆企业学习。

【案例扩展一】

2011年3月9日，国美电器发布公告证实，陈晓辞职，由张大中接任。业界普遍认为，张大中出山与陈晓当时的地位不尽相同，也不会重蹈陈晓的覆辙。

张大中从家电圈隐退了四年，这一次出山他能否胜任这一职位呢？张大中一手创办了大中，所以说他对整个行业比较熟悉。现在回到国美，从经验上来讲，他肯定是没有问题的；从职务方面来看，他是非执行董事，也就是说，他是不担任一些具体职务的。也许，他出山只是帮黄家一个忙。因为现在无论从人选，还是从整个的关系层面上来讲，张大中都是一个比较合适的人选。第一，他的经验比较丰富，第二，他对大中电器也比较了解。大中电器作为国美非常重要的一个品牌，他也是了如指掌的。第三，从人员来讲，张大中是王俊洲之前的老板，所以说作为管理层的董事局主席来讲，他能镇得住手下的这帮人。所以从各方面来讲，他都是比较合适的。

张大中现在担任非执行董事一职，是和以前陈晓的地位是完全不一样吗？当然他们的职务首先是一样的。其次，从他们两个人的作用上来讲，陈晓之前确实是一个持权人物，要以整个国美的发展为考虑，要做出一些重要的决策，所以陈晓是一个决策性的人物。但是张大中这次出山，他不会是一个决策性的人物。因为现在幕后的杜鹃也开始参与到国美的运营当中来。所以说，张大中应该在这个局面当中，他仅仅是一个来镇场子的，而不是一个决策性的人物，他跟陈晓这一点是非常不一样的。

陈晓在9·28特别股东大会之后的这半年里，都做了些什么，带给国美哪些改变？其实9·28不是一个非常重要的节点。应该说是从2010年的11月双方签了谅解备忘录之后，陈晓基本上就开始做自己退出的一些工作，或者说他已经不参与到国美的一些重要决策当中了。这半年或者说从这几个月以来，陈晓都是在做一些交接的工作，如何把自己手中的这些工作交接给下一任的管理层，或者是交接给黄家。

【案例扩展二】2011年3月，陈晓向《21世纪经济报道》的记者曝光了国美的三个致命内幕，可以说是潜规则。第一，对供应商来说，国美收取的费用最高；第二，从总部到柜台，每个环节都向供应商收费，包括大量灰色收费；第三，即使海尔、西门子，每销售100元也只能从国美拿到55元回笼资金。而最弱势的小家电企业回笼资金拿得更少，帅康每销售100元，只能从国美回笼25元。

陈晓还说，电器连锁的好日子都要结束了，因为卖场经营模式已经成为无论消费者还是供应商都想摆脱的“高价”卖场。他说，自己手中持有的国美电器股票将很快卖掉，因为国美电器的股价不可能再涨了，从机构云集的热门股票到现在成为散户的集中营，国美电器的股票在投资价值上没有前途。

这则新闻出来后掀起轩然大波，陈晓很快通过微博称这不是他的本意，他本来就是国美的股东，对国美有很深的感情。写这则新闻的记者也随后澄清称，他与陈晓聊天时聊到了这些，并不是陈晓有意要向媒体来曝光国美的一些内幕。这位记者将所有的错误揽在自己身上，称是他违背了诚信原则。

无论责任在谁，是是非非，确实让人唏嘘，陈晓的这番言论又让人想起了国美内部之争时陈晓对媒体说出的“鱼死网不破”。与上次不同，这次陈晓的言论听上去有点“鱼死网破”的意味。

国美之争是国美大股东与国美管理层的内部斗争，虽然打的热闹，但毕竟是兄弟之争，打过了还是一家人。而陈晓退出后，陈晓不再担任国美的任何行政职务，陈晓的身份立刻就从自家人变成了外人。而外人评价自己，这性质就不一样了，评价的可能是对的，也可能是歪曲的，但是对于当事人来说，只要说的不好听，总有“诽谤”的嫌疑。再加之陈晓原本就执掌国美，他对国美的任何评论，在他被众人看来是“败北”的背景下，总有一种“过河拆桥”的意味。

在这次舆论事件中，无论陈晓如何为自己开脱，依然无法摆脱故意而为之的嫌疑。他首先应该清楚的是，他面对的是一位记者，尽管这位记者长期以来与自己私交甚好，他还是应当注意自己的言行。面对记者如此“口无遮拦”，只会让人感觉陈晓的不专业，或是他有着某种故意而为之的嫌疑，网络上有句话形容他为“吃饱了骂厨子”。在国美之争之时，面对同一位记者，他说出了“鱼死网不破”的言论，致使国美大股东与之翻脸，这次不禁让人感觉陈晓要与国美“鱼死网破”。其次，陈晓应该注意维护与国美的关系，毕竟他依然是国美的股东，没必要弄得如此尴尬。在国美公布国美电器2010年业绩时，新任国美电器董事会主席张大中曾经这样评论他与黄光裕以及陈晓之间的关系：“非常有缘分，国美电器一共出过三个董事会主席，第一位黄先生，第二位陈先生的，第三位张先生，我们三位在家电市场是非常熟悉的伙伴，也是后来的朋友。”国美尚且如此慷慨，陈晓也应该心胸宽广一些，不该再评论国美的不是，否则让外人感觉有“小人”之嫌。

最后，陈晓作为黄光裕出事之后被黄家认为是最值得信任的人，应该顾及与黄家的感情。永乐被国美收购，陈晓成为黄光裕的部下，其中黄光裕如何体恤这位部下的各种故事流传甚广，而这些故事也最终被黄氏家族所确认，即便是陈晓离开国美后所乘坐的“坐骑”依然是黄光裕送给他的那辆黑色迈巴赫。黄光裕对外那种“飞扬跋扈”的形象与对待陈晓的举动相差甚远，可见黄家对待陈晓也算是“不薄”，即便是双方之间发生了很多不愉快，但是最终还是好聚好散，即便离开国美，依然被国美称作是朋友的陈晓是否应该顾及一下与黄家之间的感情，没必要说出如此伤人的话。

讨论题】

基于上述案例描述，请回答“假如员工高工资和企业高利润不可兼得，那么员工工资高的公司是好公司，还是利润更高的公司是好公司？”

【案例材料III】

比亚迪的冬天 2011年9月9日

2000年，当华为风头正劲的时候，任正非发表了一篇名为《华为的冬天》的文章，接下来的互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传，“冬天”自此超越季节，成为危机的代名词。

十年后，尽管比亚迪一直用“人员优化”来替代裁员的说法，但其手机代工业务客户的市场份额不断缩小、传统汽车业务大幅衰退、新能源汽车业务遥遥无期已经让比亚迪步入了冬天。

手机代工业务方面，诺基亚和摩托罗拉作为比亚迪的两个大客户，在手机行业从硬件主导过渡到软件为王的时代，市场份额已经急剧萎缩。在摩托罗拉移动部门被谷歌收购之后，诺基亚被微软收购的命运已经一触即发。而对于市场份额日益扩大的苹果等手机客户，尚未听说比亚迪已经获得大额订单。

传统汽车方面，虽然自主品牌生存条件进一步恶化，但比亚迪的下滑还是超出了预期，成为自主品牌车企中下滑速度最快的一个。2010年8月22日，比亚迪发布半年报，上半年，比亚迪汽车销量仅为 22.58万辆，下滑22%。汽车业务的收入比重下降明显，汽车业务销量下滑导致汽车业务收入同比下降25.21%，收入占比由去年同期的54.42%下降至45.61%。

而最被看好的新能源汽车业务依然还需要无限期的等待。新能源汽车业务补贴政策未定、纯电动还是混合动力的发展路线之争、电池技术争议等问题中，每一个问题都需要有足够长的时间才能找到答案。而且即使已经实施的业务也正在饱受争议，比如说新能源汽车不再加大补贴，成本由企业消耗的问题。比如说充电站建设是形式大于内容，没有考虑到技术标准不一样、外观和接口等不兼容的问题等。

在回归A股尚未满两个月，笼罩“巴菲特光环”的比亚迪交出的第一份财务报告便呈现了业绩滑坡，中期净利润仅为2.75亿元，同比大降88.63%。

但此前的比亚迪度过的两个冬天都是幸运的。在比亚迪此前的两次青黄不接中，比亚迪股份的香港上市和巴菲特的入股将问题一一化解。但现在传统业务的不断萎缩，新能源业务剧烈的资本消耗，即使回归A股依然解决不了对资金的巨大渴求，谁在能在第三个冬天来拯救比亚迪？

尽管国际大公司说自己裁员是家常便饭，但“裁员”这两个字眼对于肩扛全球新能源汽车梦想大旗的比亚迪来说，已经成为不可承受之重。在第三个冬天之中，比亚迪要沿着巴菲特的目光，塑造一个完美无瑕的形象迎来一位更有想象力的拯救者。

任正非在《华为的冬天》中说，公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？

请结合相关案例材料，给王传福先生两个建议。

【案例材料IV】

2010年《中国企业家》年度管理大会上的发言

中国移动王建宙董事长

中国移动通信集团公司正好今年是成立10周年，所以在这个时机回顾我们企业走过的道路我觉得特别有意义，也觉得特别的亲切。

确实十年来我国的企业发生了非常大的变化，十年前我们也不敢相信有一天我们的企业会成为全球规模最大的企业，我们的企业是悄悄发生的，2005年有一个投行分析师告诉我们，你们中国移动市值超过了日本，你们是亚洲市值最大的电信公司。当时我们感觉到很吃惊，两年之后到2007年又有投行分析师出来了，中国的市值超过了美国和英国，你们是全球市值最大的电信公司了。这说明确实我们不是做得很好，但是这个规模已经做得很大了。

今天我们回顾十年发展的过程，我想我们没有任何一个理由来说我们公司取得多大业绩，我们在信托公司成立十年之后，我们公司提到八个字，忘掉成绩，留下责任。我们今天最应该考虑就是企业变大了之后我们应该承担什么样的责任，以及我们公司有哪些不足以及面临的挑战。

有一个作家的名字叫做吉母。科利斯（音译），写过两本书，一本是《基业常青》，一本是《从优秀到卓越》，最近他又写了一本书叫做《再造卓越》，我推荐给中国移动全体同志们。书中有这么一句话，当你们公司成为业界翘楚时，当你们成为某个领域的权威时，你们表面上的辉煌成绩就可能已经掩盖了你们已经在走下坡路的事实，我听了之后确实发人深省，我推荐给了我的同事。

目前对规模较大的企业来说必须要有紧迫感和危机感，简要谈谈我三点体会。第一创新，如果说这个企业创新任何时候是很终了，当今天企业规模达到很大的时候，企业发生变化的时候，创新比任何时候更加重要。简单来说企业很小的时候，可以学习、模仿可以完全拷贝别人做法。当你企业变得很大的时候，变成全世界规模最大的时候，要靠完全的模仿肯定是没有出路的。今天创新比以往任何时候都重要，今后我们的行业我想举个例子，大家都知道随着智能手机普及，现在存在最大的问题就是数据爆炸性增长，对电信行业来说是巨大的机会也是一个巨大的挑战。因为无论你怎么扩容都满足不了数据爆炸性增长需求，现在不是20、30%的，而是300、500%、600%的增长，大家面临的问题就是如何创新。数据增长对电信行业来说对两个带来机会，一个是WIFI，局域网从来没有像今天这样被大家重视，现在大力建设WIFI的热点。第二数据增长是我们原来作为长期演进计划LTE提前实施了。在很多国家和运营商都开始建设LTE网络。中国移动跟通信制造商在TD-LTE做了很多工作，上海世博会推出了第一个以TDD为基础的LTE的一个演示，受到了各方面的欢迎。技术本身有很多特点，中国主导的TD-LTE技术完全有可能在世界很多国家得到推广。

确实很多国家的运营商都跟我们取得了实际联系，我见到了印度最大的移动通信公司董事长，他说我们对TD-LTE的技术很感兴趣，希望中国移动能够利用自己的规模和影响力来引领和做大TD-LTE的系统。我们在全球范围内使用TD-LTE有必要。

第二是产业链合作，比任何时候都觉得更加重要，昨天我见到了美国AT&T的CEO，大家谈的非常一致，最后大家觉得对我们来说今天最困难的不是技术，也不是资金，也不是市场，对我们最困难是如何适应经营模式的变化或者是生态链的变化，这对运营商来说是最大的挑战。随着移动互联网和数据之后，把原有基本生态链改变了，原来以电信运营商为主体的，所有提供商，包括手机提供商、系统设备提供商、经销商、内容提供商都围绕着运营商，运营商是一个直接的接口对待用户，我们向用户收钱，我们跟所有合作伙伴分享。

而今天这种结构发生了根本的变化，现在一个手机的制造商可以有他自己的应用商店，直接向客户提供服务，直接可以通过客户的信用卡进行收取费用。对原有的电信行业提出了很大的挑战，我们有什么选择？有人说我们大力扩大我们的生态链，从纵向横向大力延伸我们的产业链，提高我们直接参与的程度，也有人说这叫通吃。这句话其实通吃是不可能的，这条路是走不通的。

第二条路是只提供网络基础设施，基本不参与移动互联网的经营，就像电力公司一样他只提供电力，电冰箱、电视机是别的产业的事情。我们又不甘心，我们把它称为压管道。我们还是可以找到新的路，建立一个平台，在提供网络基础设施的基础上我们还爱建立一个平台，通过平台来连接内容提供商和消费者，然后不断的扩大各种移动互联网和各种增值服务。我们中国移动建设的平台是适用于所有的消费者，是对所有开发者开发，另外我们又对所有手机型号，无论什么操作系统我们都是开放的。我们想类似这种平台应该是在通吃和压管道可以走出自己所找到路的。

第三点体会企业的责任，我们上市的时候接受中介机构培训，说的最多是两件事情，完善企业管制，通过公开披露的制度来实现企业的透明的管理，这是第一点。第二点就是为投资者创造价值。十年过去了这肯定要坚持的，作为上市公司管理层要为企业创造价值，这是最重要的责任。十年当中外部对企业的一种要求也发生了很大的变化，今天我们来看一个企业的时候不光希望企业管理层能够对投资者负责，创造更大的价值，实际上需要承担他应有的社会责任。企业作为企业公民，自身行为要全面考虑对所有利益相关者的影响，既包括员工，也包括客户，社区、合作伙伴和整个的自然环境。

我想用一分钟举个简单例子，我想以节能减排为例，每个企业都有责任，不管能不能为企业自身创造价值。以电信企业为例，以前我们从来不考虑电对我们有多大的影响。但是发生了变化，规模大了，我们中国移动有60万基站，第二结构变了，交换机基站之外用了大量的服务器和存储器，耗电出乎我们的想象，我们要建立一个IDC第一考虑不是说资金够不够，不是土地的价格，第一考虑能不能有充足电源满足服务器和存储器要求。我们大力开展绿色行动计划，通过采用节能设备降低能耗。我们甚至把他用到我们中国移动在巴基斯坦子公司。

企业要利用自身产业优势为中国经济社会发展作出贡献，以节能减排发展为例，我们用IT技术、物联网的技术可以把它推广到各行各业，用比较少的成本取得比较好的节约能源，取得碳排放的效果。企业的社会责任范围很广的，随着企业不断放大，规模放大，而企业责任也应该是越来越大了，谢谢大家。

【讨论题】

基于上述讲话，提出一个管理理论命题并展开说明。