对客户管理ABC方法改进_客户管理abc

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《对客户管理的ABC方法的一中改进》

作者：温柔小鱼LIONELHUA

摘要：通过对多种因数的加权平均，克服了传统方法只通过销售量进行ABC分级管理的片面性和局限性，使得分析更全面、合理和科学。而且操作简单，便于推广。

关键词：ABC分级 加权平均 客户管理

An Improvement in the ABC Claification of Customers

Abstract By evaluating more factors using the weighted average method, it overcomes the incompletene and limitations of the traditional ABC rank method used in customer claification and it is more overall, reasonable and scientific.Yet its application is very easy, so it can be easily promoted.Key words ABC rank weighted average customer management

随着经济全球化，企业之间的竞争越来越激烈。企业的竞争可以说是人才的竞争，也可以说是技术的竞争，但是归根到底，企业必须要有市场，也就是销售的竞争。联想集团的总裁杨庆元就说过“联想拥有今天的成功就是从销售开始的”。但是说到销售，就离不开顾客，“顾客是上帝”是每一个搞营销的人必须懂得的。因此，企业要在竞争中获胜，就必须做好“客户”的管理。

1、用ABC方法管理客户是一种简单有效的方法

一个企业往往有很多的客户，但是真正具有重要性和关键性的，可以成为企业主要支柱的可能只有几个或者几十个而已。根据著名的“80/20”原则，往往是占客户总数的20%贡献了企业的80%的利润。如果对每一个客户都采取相同的管理方法，必然是很不经济的。

Oylair Specialty公司的总裁兼销售经理Ray Didonato说：“如果一个客户不是定期地向我们购买，或没有兴趣发展长期合作关系，那我们就在浪费我们的时间。”

为了使企业有限的资源得到更好的利用，就应该对客户进行分类，将管理的重点放在重要的客户上，进行分类管理和控制，即依据客户重要性实行不同的管理，这就是基本的ABC客户管理思想。

2、有效地划分客户类别

2.1 改进原理

通常情况下我们采用销售量对客户进行划分。通过统计分析，我们发现真正占企业销售额在2%以上地客户是不多的。如果把占销售额2%以上的客户统计，就会发现这些数量不多的客户贡献了企业利润的67%以上，于是把他们划分为A类，同理把销售额在2%与0.5%之间的客户划分为B类，剩下的就是C类。

但是这种方法有缺陷。首先,如果有些产品没有替代品，而客户正是购买了这样的产品而成为A类，企业也没有必要对它下过大的功夫；同时同类中的有些企业只是在最近才和公司打交道，而有些则是一直以来有合作关系，公司对它们的管理也应该有所区别。而且,即使是同一类别的客户如果发展前途不同重点也应该不同。因此,对企业进行评价的时候不仅要考虑销售量，往往还要考虑其他因素。

为了对多因数评价，我在这儿引进了加权平均法。这种方法的步骤也比较简，首先确定一个评判因数集U,U=(, ,…,)(这个因数集随企业的不同而可能不同)，并确定每一个因数的权重A,A=(, …,)＇，为因数对应的权重，这个权重应该随企业当期的考虑重点的不同而不同，且0

2.2 应用案例

某企业有14个客户，原来进行简单的ABC分析，现决定采用加权平均法重新对各个客户进行评价。公司通过自身状况出发，确定评判因数集U=(销售量、合作时间、增长潜力、信用度)，各个因数的权重A=(0.35，0.2，0.2，0.25)＇。并确定了增长潜力的评分标准为该企业所在行业的市场增长率，该企业的市场占有率等；确定信用度的标准有客户的资产、负债、流动现金等，最后运用Delphi法得到了一个得分矩阵，并和权重相客户

总得分 所占比例(%)

累计(%)

客户1 7.45 9.619

9.619

客户2 7.3

9.425 19.045

客户3 6.25 8.070 27.114

客户4 6.15 7.941 35.055

客户5 6.15 7.941 42.995

客户6 6

7.747 50.742

客户7 5.5

7.101 57.844

客户8 5.45 7.037 64.881

客户9 5.1

6.585 71.465

客户10 4.75 6.133 77.598

客户11 4.55 5.875 83.473

客户12 4.4

5.681 89.154

客户13 4.4

5.681 94.835

客户14 4

5.165 100.000

乘后计算结果如下:

对最终得分比例计算的结果如右上，从表中可以看出，客户1和客户2是A类客户，客户3到客户6是B类，其余的就是C类。很容易看出，如果仅从销售量出发，那样客户3是A类客户，而从加权平均考虑应该算B类；而客户2正好相反。通过这种方法可以更加全面的考虑客户，从而得到更加正确的评价。

3、对客户进行管理

对于A类客户，首先要得到高层领导的重视，原则上应该每季度或者每年拜访一次，一个有着良好营销业绩的公司的营销主管每年大约要有l／3的时间是在拜访重要客户中度过的，与客户共同分析取得成绩的原因以及存在的问题，以尽量提高销售量和销售水平。对A类客户的服务尽量由经验丰富的销售人员加以处理，平时由他们作为代表与客户沟通，以尽量提高服务水平。搞好A类客户中的一切与销售相关的因素，包括最基层的营业员与推销员，提高他们的销售能力.同时，做好C类客户的管理工作也很重要，它们有可能成为未来的B类或A类，对这类客户，主要通过一线人员，要求他们隔一段时间加以汇报，综合他们的意见和要求制定更有效的管理方法。对这类客户可以让新员工来服务，通过相对较高的提成来增加员工服务的积极性。B类客户的数量和重要性介于A类和C类之间，对这类客户的管理，销售部经理要把他们的管理作为自己工作的重点，不时的拜访他们，听取他们的意见加以改进。

对A类客户的订单应重点投入人力物力优先处理，而对C类客户则可以按部就班，但还要仔细分辨是否能拉到B类或A类，以避免误判而导致损失。要注意的是在订单多时，订单处理人员往往为了减少订单数量而优先处理C类客户的一些简单的订单，而忽略定货量大，处理手术繁的A类客户的订单。对订单的处理，我们还可以进一步按照产品别（A类，B类，C类）进一步加以细分：

商品别 客户别 A B C

A 1 3 5

B 2 4 7

C 6 8 9

注：1表示最高优先级，2次之，其余以此类推, 优先级为人为指定

根据上面的优先级，我们又可以制定订单处理的服务标准：

优先级 传递时间 处理时间 货运时间 交运周期

送货可靠性

1－3

3小时

6小时

12小时

24小时

接单到交货21小时里完成，前后误差不超过6小时

4－6

7小时

15小时

24小时

46小时

接单到交货42小时里完成，前后误差不超过14小时

7－8

15小时

36小时

48小时

84小时

接单到交货82小时里完成，前后误差不超过24小时

918小时

48小时

72小时 138小时

接单到交货138小时里完成，前后误差不超过36小时

注：以上仅为一个参考，具体对每个企业有所不同，应考虑实际情况

以此为标准来指导实际运作，对企业提高服务绩效和客户满意度有很大的帮助。譬如当产品短缺时，优先考虑A类客户的订单就可以提高他们的满意度，同时对他们采取分级管理在一定程度上可以减少牛鞭效应(Bullwhip effect).不同级别的客户除了在订单处理上有不同的优先级时，还可以采取其他方式来管理。如对A类客户可以采取相对较多的激励措施，如各种折扣、合作促销让利、销售竞赛、返利等等，可以有效地刺激他们的销售积极性和主动性。一汽集团就拿出40辆“小红旗”、“都市高尔夫”、“捷达”轿车、“解放”面包车及40万元现款(合计600万元)重奖营销大户及先进个人。

4、总结

随着时间的推移和科技的发展，不同客户之间的差距会越来越大，采取上述方法可以有效的对客户进行管理，同时这种方法还可以推广到其他方面如供应商管理等。但是还是要注意其中的几个问题，首先是收集的信息要保准准确性、完整性和及时性。其次要注意收集的成本，有时这个成本会很大，因此企业要考虑是否采取这种方法，一般客户不是很多的企业没有必要采取。其次要关注C类客户，尽量不要使他们流失，一方面是他们可能转成B类或A类，同时流失的顾客往往要向8~11人宣传，因而可能丢失与新顾客往来的机会。同时要注意顾客的类别是处于动态变化的，因此要每隔一段时间从新评定，对那些变化比较大的客户要分析其中的原因，及时找到相应措施。还有就是要注意分类的保密性，没有客户乐意知道自己受到的待遇低人一等。

尽管有上述几个值得注意的问题,本文所讲的方法还是简单易用，而且成本也不是很高，同时相对于传统的ABC分类有了较大的改进从而更加科学和合理。

参考文献： 上海现代物流教材编写委员会《现代物流管理教程》[M] 上海三联书店 2002现代物流管理课题组《物流库存管理》[M] 广东经济出版社 2002郭欣 等编《客户服务与管理》[M] 广东经济出版社