胡立朋 研发项目管理讲师—成功的研发项目管理_研发项目管理讲师版
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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案
胡立朋 研发项目管理讲师—成功的研发项目管理
成功的研发项目管理
授课对象：
研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等
课程大纲：
课程背景
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
在产品/项目开发过程中，时间紧、压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出答案（不少于10种方式）。
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企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。
项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？
L3/ISO9000/TS16949的认证，也建立了自己的管理体系，但是这些体系在研发管理的过程中，让管理者觉得研发过程还是不可控，是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。?公司也通过了CMMI 开发流程也建了不少，但是在具体执行过程中，却完全走样，文档化的流程被抛诸脑后。
大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？
我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？ 我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
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【解决问题】
1、项目经理到底应具备怎样的素质；企业应该如何培养项目经理
2、如何系统解决在产品开发过程中，时间不够，资源不足，质量要求高的矛盾与冲突加班加人是唯一的选择吗
3、项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通等认证，也建立了自己的管理体系，但管理者仍然觉得研发过程不可控。问题到底出在了哪里
4、公司已通过了ISO9000、TS16949、CMMI5、建立了不少管理流程，但在执行过程中却完全走样。这到底是流程的问题还是执行力的问题
6、“客户需求又变了”，“唯一不变的就是变”，“客户太强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。项目组应该如何应对这些过程中的变化；
7、我们也制定计划，但计划赶不上变化。如何做才能让计划更加合理，更符合可操作性
8、如何才能准确的掌握研发项目的执行状况，并采取正确有效的措施处理项目遇到的问题
【培训特色】
针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。
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系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。
实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践、200余家企业的研发管理内训和20余家企业咨询经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。
讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。互动性：启发式教学，实用性：课程中模板表单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
流程性：以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。
课程收益：
通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。建立规范项目管理的模式：产品开发团队组织模式、项目管理启动－计划－实施－控制－收尾的规范过程。
通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必
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要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等； 了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法； 具体学习领域：
掌握项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
掌握项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
掌握有效的项目估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）； 掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；了解项目开发过程中常见风险。【课程大纲】 课堂教学场景： 研发总监：张总 项目经理：小王
项目：A产品开发，即A项目
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一、开场（1H）
建立培训学习小组，开启融冰之旅 识别学员演练项目，以便后续学以致用
了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性 对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容 识别研发项目管理过程中的管理难题 为什么研发项目总是延迟 为什么需求总是在变化 为什么计划不如变化快
为什么研发过程中总是解决不完的突发事件 学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定 了解学员关于本课程的关注点 资
二、理解研发项目管理的平衡思想（1H）
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通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区 体会项目管理的平衡管理理念 什么是项目，研发项目基本特征
场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？ 什么叫项目管理
项目管理的精髓——平衡，如何平衡？ 三个三角形，9个纬度
项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。质量、时间、成本、范围之间的平衡。人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？
讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？
场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
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三、结构化的开发流程是项目管理成功的基础（1.5Hs）理解产品开发流程与项目管理之关系
通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值 了解产品开发流程主要阶段，为项目计划与控制奠定基础 为什么把产品开发流程结构化
产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）产品开发的阶段划分、举例 产品开发流程的文件体系
产品开发流程结构化的几个常见问题 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
场景4：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生 产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？ 产品开发流程与项目管理的关系
项目管理活动在产品开发流程中的对应关系 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
场景5：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？
案例研讨：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。
四、系统化的项目管理全过程（6Hs）
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掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程 掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
项目过程与产品开发流程之间的关系 启动过程
什么是有效的项目目标，遵循SMART原则 什么才是合理的目标——有挑战性的目标
案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）选择合适的产品开发流程——生命周期模型 建立项目团队，明确项目成员职责
项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
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项目开工会
场景6：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？ 计划过程 为什么要制定计划 计划制定的原则
项目计划 vs.项目进度计划 进度计划制定的过程 第一步：活动定义（WBS）第二步：活动排序（PERT）
第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
第四步：制定进度计划 第五步：进度计划控制
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
场景7：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表 目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
任务时间的估计和计算 对高度不确定性任务时间的估算
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PERT、关键路径和GANNT
关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素 场景8：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？
项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
举例：MS Project进度计划
举例：某金融安全产品的完整项目计划 控制过程
场景9：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？
为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？ 计划的分层实施与分层控制
控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态 如何表示项目状态——项目参数 控制理论：控制图 控制手段介绍 里程碑管理
案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？ 里程碑的特点 如何设置里程碑
如何应用里程碑进行压力与动力管理
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项目报告 周/双周报 月度报告 阶段报告 里程碑报告
QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 度量数据：定量项目控制 变更控制：偏差申请、变更跟踪
项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推 决策评审与例外管理 挣值管理 问题分析工具 收尾过程 项目正常关闭 项目非正常关闭 举例：经验教训总结 案例分析——项目总结报告
五、研发项目的成功是团队运作的必然结果（1H）了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
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体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责 项目的组织形式
职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题 项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题 矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）如何组建产品开发团队 IPD之PDT团队介绍 项目经理的角色和职责 项目核心组成员的角色和职责 项目外围组成员的角色和职责
职能部门经理在产品开发中的角色和职责 引导者的角色和职责 研发项目经理应具备的技能
?研发项目经理的素质特征和性格特征 项目经理如何培养所需要的能力
?学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题
六、研发估计方法提升项目计划合理性（2Hs）了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践 估计的意义：为什么要进行估计？
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有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？ 估计对象：对什么进行估计？ 估计对象之间的关系 估计的方法
估计时点：何时进行估计？ 宽带德尔菲方法的估计过程 三点估计法的估计过程 选择不同估计方法的依据
学员演练——根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计 案例分析——两个命运截然不同的项目经理
七、研发项目风险管理（1H）建立对研发风险的正确认识 了解风险管理的实践过程 通过大量案例，掌握风险应对方法 风险管理的意义与过程 风险类型 风险性质 风险优先级 风险管理的步骤 风险识别 风险分析
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风险相应措施 风险监控 风险跟踪矩阵
风险管理的实践与经验案例分析：中石化某加油计费项目风险分析 案例分析：某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术，该如何规避这种风险
案例分析：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？
八、项目经理意识（0.5H）深刻理解项目经理的价值
体会优秀项目经理的基本素质，为个人/组织成长作出贡献 项目经理是什么 项目经理的计划意识 项目经理的团队意识 项目经理的流程意识 项目经理的资源意识 项目经理的职业素养 项目经理的市场意识 项目经理的知识产权意识
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在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
在产品/项目开发过程中，时间紧、压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出答案（不少于10种方式）。企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。
项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？
L3/ISO9000/TS16949的认证，也建立了自己的管理体系，但是这些体系在研发管理的过程中，让管理者觉得研发过程还是不可控，是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。?公司也通过了CMMI 开发流程也建了不少，但是在具体执行过程中，却完全走样，文档化的流程被抛诸脑后。
大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，精心收集
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项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？
我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗？ 我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
1、项目经理到底应具备怎样的素质；企业应该如何培养项目经理
2、如何系统解决在产品开发过程中，时间不够，资源不足，质量要求高的矛盾与冲突加班加人是唯一的选择吗
3、项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通等认证，也建立了自己的管理体系，但管理者仍然觉得研发过程不可控。问题到底出在了哪里
4、公司已通过了ISO9000、TS16949、CMMI5、建立了不少管理流程，但在执行过程中却完全走样。这到底是流程的问题还是执行力的问题
6、“客户需求又变了”，“唯一不变的就是变”，“客户太强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。项目组应该如何应对这些过程中的变
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化；
7、我们也制定计划，但计划赶不上变化。如何做才能让计划更加合理，更符合可操作性
8、如何才能准确的掌握研发项目的执行状况，并采取正确有效的措施处理项目遇到的问题
【培训特色】
针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。
系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。
实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践、200余家企业的研发管理内训和20余家企业咨询经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。
讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。互动性：启发式教学，实用性：课程中模板表单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
流程性：以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。
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