发挥事业部制优势推进我行县域发展战略_优势发展战略
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发挥事业部制优势推进我行县域发展战略
李 骑 /农行浙江省分行
事业部管理是当前银行业一种先进的管理模式。对“三农”业务实行事业部管理，是农行落实面向“三农”市场定位、推进股份制改革的一大创举。按照总行有关部署，目前我行已开始在全省推行事业部制改革，本文旨在借鉴组织管理和事业部制相关理论，结合我行实际，剖析和探讨事业部改革将给我行现在及未来带来的体制、机制的深刻变化，并对如何发挥事业部制优势、推进我行县域发展战略、提升综合竞争力提出一些粗浅的看法。
事业部制简介
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种组织形式，即：公司在多样化的市场背景下，按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
事业部制突出的特点有：一是按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门。二是在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理总部与事业部之间的关系。三是在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。四是总部和事业部内部，仍按照职能制结构进行组织设计。农行“三农”金融事业部制改革情况
（一）农行实行“三农”金融事业部制改革的背景和原因。自党和国家对农行股改提出“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”的十六字方针以来，农行面向“三农”、服务“三农”的定位已基本确立，十七届三中全会中，党和国家再次强调了农行要坚持为农服务的方向。为了落实农行“面向三农、商业运作”的发展定位，农行党委决定引入事业部制，成立“三农”金融事业部，推进服务“三农”工作，主要有三方面原因：一是我国城乡二元经济机构特征明显，农村和城市的市场特点、客户需求存在很大差异，需要金融机构在业务经营管理的体制、机制和政策制度上，对“三农”业务进行专门安排，做到城里一套打法，县域及农村一套打法；二是大型金融机构横跨城乡两大市场经营，内部在资源配臵、信贷投放等方面，往往存在重城轻乡、以城挤乡的问题，进一步减少农村的金融供给，只有内部划清边界、明确目标、理清职责，才能真正把县域农村吸收的资金用于农村，为县域和农村客户提供更好的金融服务；三是近年来我行存在经营重心上移、服务“三农”的部门机构逐步收缩和边缘化等情况，需要在整体上重构专注为“三农”服务的组织体系，打造功能强大的县域和三农总部，搞活县域机构，通过专业化的经营管理，增强和改善“三农”金融服务。四是县域蓝海战略要求我们，切实加强县域经营力量，挖掘县域增长点，提升县域竞争力。
（二）“三农”金融事业部制的总体模式。我行的“三农”金融事业部制主要是按照“一级法人、双线经营、独立核算、统筹发展”的运作模式，设立“三农”金融工作委员会，将建制县（市）支行以及转区前为国定或省定贫困县的市区辖内支行作为“三农”金融事业的基本单元，设立事业部组织机构，包括设立各层级的“三农”（县域）对公部、“三农”（县域）个人部等事业部前台部门，挂牌设立各层级的“三农”会计核算、“三农”考核评价、“三农”信贷管理、“三农”风险监控和“三农”人力资源管理、“三农”产品研发等中后台管理中心，依据“工作委员会+事业部前台部门+县域支行+支持中心”的总体模式，搭建“分层管理、权责清晰”的事业部组织架构，并厘清事业部职能边界和业务边界，强化独立核算，优化业务流程，完善考核机制，为农行“面向三农，商业运作”的蓝海发展战略提供强有力的组织和资源保障。
（三）我行“三农”事业部制机理和优势分析。著名的管理大师明茨伯格把企业组织结构划分为简单结构（直线型）、机械式结构（职能型）、专业式结构、事业部制结构、变形虫结构（矩阵型）等五大类。从总体上看，一直来农行的组织结构更趋向于机械式结构。这种组织结构的特点表现为工作专业化、常规化；组织运营程序非常规范；规章制度渗透到组织的每个角落；单位规模较大；分组以职能为主，决策相对集中；行政管理结构完善，业务部门和职能部门泾渭分明。这类组织结构由于强调控制和规范化，适用于规模大、层级多、产品相对单
一、市场环境较稳定的企业。目前国外的公共企业、国内的大多国有大型企业，包括大型银行、钢铁、邮政都采用该组织结构。这类组织的最大的缺点在于在多元化的市场环境下，对于市场的反映较慢，内部协调效率不高。为了解决该类组织的运行中的弊端，事业部制结构应运而生，最早运用事业部制的通用汽车公司，引入事业部制前正是机械式的组织结构。实践证明，事业部制与机械式组织结构和融合伴生是最普遍和最稳定的，有人形象的把事业部制称作为骑在机械式背上的组织结构。
通常事业部制按产品、服务、客户、区域可以划分为不同类型，我行的事业部制结构不同于典型的以产品为主线的事业部，它是以客户和区域划分为主的混合型事业部，包含了多类产品，是我行两大基础性板块之一。我行的事业部边界划分和运行模式是从我行的实际出发，有利于全行战略目标的推进，其优势主要表现在几个方面：一是进一步推进县域和蓝海战略专业化、差异化经营。通过在内部划清业务边界，通过专门的组织、专门的人员、专门考核，事业部制在体制机制上，有利于县域业务差异化运营，确保我行“发展县域、服务三农”战略专业化推进；二是有利于县域资金高效运用，促进县域资产业务的有效拓展。事业部内组织的资金总体用于县域，一方面有利于实现国家资本要求支持农村金融，控制县域及农村资金外流的管理要求，另一方面，事业部在运营方面自主权相对扩大，有利于激发县域资产业务拓展的动力，提升县域竞争力；三是有利于贴近市场，缩短决策链条，简化业务流程，强化创新，提高运营效率。事业部制的一个基本特征就是按市场化运营为背景，促进对市场的反应能力。我行事业部制按照“双线经营、重心下沉”的原则，以县域支行为经营基本单位，通过包括信贷审批体制改革等县域业务流程再造，下放部分经营权限，加强事业部内层级的沟通，进一步贴近县域市场，加强县域金融创新，提高金融服务效率；四是事业部设臵中后台支持中心，在原先的职能部门充分落地，可以确保授权充分、功能完善、目标一致，能够有效减少跨部门协调成本，同时减少机构重复带来的资源浪费和效率低下。五是事业部以客户和区域为边界划分标准，有利于以支行的基础利润中心，实现独立核算，做到内部成本可算、风险可控、业绩可考，有利于国家考评农行服务“三农”成效，以及有利于享受如减免部分税收等国家对支持农村金融的相关政策；六是有利于全面管理人才和县域、“三农”专业人才的培育。
发挥事业部制优势、推进县域发展的建议
事业部制作为一种组织结构，已成为众多大型企业多元化经营的一种较普遍选择，但它也有自己的一些劣势，例如容易导致企业组织规模进一步扩大造成经营成本上升，事业部之间的协调难度较大、容易产生本位主义而忽视整体利益等。目前，我行事业部制改革虽已在全省范围内推开，但对事业部制的正确认识以及配套的体制和机制进一步完善都需要一个过程，只有真正把事业部制的优势和我行面临机遇和挑战相结，扬长避短，趋利避害，才能真正完成农行“面向三农、商业运作”的使命，实现我行“统筹城乡、发展县域、服务三农”的战略目标。
（一）以科学的发展观为指导，正确认识事业部制的内涵，加强“三农”金融事业部体制机制建设。事业部制是以市场化为基础，发展起来的一种组织结构和管理模式，实行事业部制在国内银行业仍是较先进、较新颖的一种探索和实践，实行事业部制最终的目标是为了企业更好的生存和发展，它不是一种僵化的组织模式。因此，在认识事业部制的内涵时，要解放思想，用发展的眼光看问题，应从实际出发，要从改善当前组织体制在业务经营中存在的矛盾和问题出发，灵活的选择和设计适合企业发展的配套机制，加强创新，不断完善，只有把事业部制模式与农行县域业务发展真正融合起来，事业部制的改革才算真正的成功。
（二）进一步发挥事业部制专业化优势，找准和把握县域蓝海的业务增长点，积极提升县域金融服务水平。专业化水平是银行竞争力的重要体现之一。与改革前相比，事业部制带来在组织架构、人员等方面明显的专业化经营优势。要发挥这一优势，首先要做好科学、细致的市场定位。省分行针对县域发展，提出了“三基础、三优势”的县域定位，并明确了围绕“中小企业、城镇化建设、商贸物流、现代农业、农民展业创业、与其他金融机构合作”等六个方面着力点，为县域业务发展规划好了蓝图。在具体实施中，应根据各地实际，针对面临的形势，把握国家推进农村改革发展的良好机遇，进一步细化和找准定位，发掘县域蓝海的增长点。其次要进一步贴近市场，发挥产品研发专业优势，加强产品创新。县域的金融市场明显区别于城区，县域客户规模小、分布较分散、加工型中小企业较多、往往缺乏符合标准的抵押物，而对资金需求急、一些客户的季节性资金需求旺盛，对此必须加强专业化的研究、分析，设计和研究针对性强，有实效的产品，加强城市和县域的差异化经营。第三要提高服务的专业化，与改革前相比，针对县域的客户营销队伍进一步壮大，在服务和营销模式上，也应转变思想，研究和实施更具针对性的服务模式，例如县域客户分散、网点相对不足，则必须在控制风险前提下，加强对部分有营销价值的客户上门服务、上门营销的力度，要扩大县域客户经理营销、服务辐射范围，弥补县域网点不足的矛盾。
（三）进一步增强事业部制运营自主性，扩大授权和转授权，提高县域业务运营效率。事业部与普通的业务条线相比，运营自主性是一个很明显的优势，对于市场变化快、客户对效率要求高的区域，扩大运营自主性，对于提高业务运营效率，提升同业竞争力具有十分重要的意义。目前我行的事业部总经理由行长兼任，副总经理在总经理授权下工作。这一模式确保了事业部与全行业务主要决策权的统一，从制度上明确了事业部具有一定的业务运营权，保留了进一步纵向分权的可能性。目前我行事业部的授权和转授权尚未正式运用，随着县域发展战略的推进、县域市场竞争的进一步加剧，适度下沉决策权，扩大县支行、经济强镇行的经营权限，将是增强经营的灵活性、提升县域经营活力的重要手段。因此，现阶段应未雨绸缪，围绕业务发展和风险控制，积极研究扩大授权和简化业务流程等工作。主要包括县支行和二级支行的信贷审批权限、部分贷款的定价权、中心集镇相关经营权限等。
（四）建立多层次的考评机制，严格事业部风险责任制，增强事业部前中后台业务合力。很多事业部制管理中，将前台业务的经营权尽量下放至事业部，而将战略制定、财务资源、绩效考评、个人监督等中后台权限留在总部。我行的事业部制模式基本依照该原理，因此建立多层次的考评机制，确保事业部经营围绕总部战略发展方向显的尤为重要。对事业部的考评机制应包含以下几个方面：一是对整个事业部的考核，包括中后台支持中心，通过设计战略导向型的指标体系，激励事业部业务快速发展，同时将事业部业绩与中后台支持中心同向挂钩，可以提高前中后台协调效率，增强业务合力；二是要建立多层级的考核体系，特别是对县支行的考核。县支行是以利润中心形式，作为事业部基本单元，县支行本身是一个前中后台在一起的单元，因此对于县支行的考核仍需与全行的考核相对接，同时要考虑事业部本身的考核导向；三是要建立前台部门考核体系，特别是我行事业部中对公部门和个人部门作为前台部门分立，应通过部门考核，增强部门条线工作动力，明确职责，奖优罚劣；四是要强化风险责任考核，特别是当前有下一阶段，经济下行趋势明显，银行业务风险不断上升，强化事业部风险管理体系，加强风险责任考核，是发挥事业部制优势的重要体现。
（五）进一步完善独立核算机制，建立业务统计平台，促进县域业务发展。我行事业部的独立核算，实际上也就是县域业务的独立核算。完善独立核算、建立完善的业务统计平台，对于县域业务成果评价、业务分析、目标规划都具有十分重要的意义。一是要进一步完善独立核算机制，借助业绩价值管理系统（PVMS），做好成本分摊基础工作，确保独立核算的成果准确合理；二是要建立县域业务统计平台，监测包括县域64家支行和纳入县域板块管理的6家支行的业务发展情况；三是要加强事业部业务分析和预测，为事业部业务经营提供决策参考。
