金门电信公司综合营业管理系统开发项目评论_金门战争百度文库

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金门电信公司综合营业管理系统开发项目分析

物流管理承受危机项目管理近几年发展非常迅速，由于项目管理具有相对的独立性，能最大限度的利用了内外部资源，从根本上改善了一些做中层管理者的工作效率。极大地促进了企业的发展。也正是由此项目管理得到了广泛的应用与发展。

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1102 牟笑楠 201124029 金门电信公司综合营业管理系统开发项目评论

承受危机项目管理近几年发展非常迅速，由于项目管理具有相对的独立性，能最大限度的利用了内外部资源，从根本上改善了一些做中层管理者的工作效率。极大地促进了企业的发展。也正是由此项目管理得到了广泛的应用与发展。尤其是软件行业，一个中小型软件企业，其项目管理水平的高低能够直接影响到企业的生存与发展。项目管理包括对企业内部冲突、沟通、组织及战略的管理。项目管理是项目变化的有效模式，在实际中，项目管理却一直存在于一个不安稳的环境中，也正是这样的不确定因素才导致了种种问题的出现。就金门电信而言，该项目组一直以来都没有形成有效的组织形式。虽然弱矩阵模式能够在一定程度上带动了团队创新的灵活性但却失去了团结性及组织性。松散的组织是没有办法营造一个稳定的环境来进行研发的。因此这就导致了项目负责人接二连三的更换，公司总部及金门电信的销售人员纷纷撤离，更使得全组人觉得该项目前途渺茫，随时都有解体的可能。

1明确目标： 而面对这样的情况，用户的不信任是自然的，面对没有任何资源支持的情况下，新来的项目经理只好做出了三点措施来明确目标。

该项目经理到达金门后在了解到项目开发组极不稳定的情况下，项目经理发挥了人际关系能力及领导和管理能力，安抚了内部员工，并明确项目目标，为整个团队指出明确的方向。就暂时稳定队伍和用户按照项目管理规律来讲，明确的项目任务目标，确实可以激励工作的人，看到前景和希望。一个没有尽头的，任何人都没有完成的信心和愿望。9个月的项目，不能算短。9个月只完成了8个功能之中的3个，就会让人感到没有希望了。项目经理在面对这样的局面下，果断地提出三项措施，虽不能算完全抓住了问题的核心，但是，确实是当时能够稳定团队、安慰用户、保证项目能继续进行，为更彻底地解决项目存在的问题赢得时间、打下基础的一步。稳定队伍明确项目奖励和激励机制，安排轮休的人性化管理，是项目管理特别强调的正激励作用。

2．项目计划

如果说解决内部混乱，明确目标为第一阶段的话，那么该项目经理遇到的的二个问题便是修订一份双方都认可的项目计划。我将其归类为第二阶段。

项目经理发挥了应付危机及解决冲突能力将金门方面的不满意见加以汇总并迅速报告上风。而双方在他的协调下得到了良好的沟通，并最终拟定了计划。项目经理也终于为项目拿到了“一纸婚书”。项目计划在安排成果交付中，特别强调了接收方签字确定，此项尤为重要，也是一般项目执行中最不认真的地方。这份项目计划，虽然是项目进行了9个月以后的第一份双方签字认可的项目计划，但亡羊补牢，为时未晚。在亡羊补牢项目进度计划编制过程中，根据定义活动、活动排序、活动历时和制定计划4个主要步骤，并按照阶段目标、内容、交付成果、开始和完成时间、直接责任和配合责任等进行定义，各项内容还是比较清晰、明确的。

确定阶段计划使项目在局部、当前阶段目标明确、范围清晰、任务落实。虽然计划确定以后，变更的可能性还很大，但是关键在于这个计划是与用户共同制定的，即明确了用户的阶段需求，又是约束双方的有力武器。用户开始有了自己也要按章办事的意识。这是双方平等合作的开始，也是双方都要“守规矩”的开始。从项目整个发展情况来看，特别是越到后期，这个作用越明显。

这也说明，规范的项目运作，并不是不可能的，用户也并不是不讲道理的。那种以用户为借口，不敢、不愿意认真推行计划管理的人，实际上问题的源头，还是在自己方面。

3．成本概念。不得不说，该项目经理确实为项目解决了很多问题，但是，由于前几次项目负责人的频繁更迭，导致了没有人为该项目成本做出一个详细的资源使用计划。没有成本的概念的项目组，从来不问合同金额是多少，费用已经花了多少，预计还要花多少。项目负责人根本不考虑公司是赚钱，还是亏本，完全没有成本的概念。所以，在考虑问题、处理工作的时候，不可能从公司的角度去考虑，有些决定和要求，也不可能考虑是否符合公司的实际，这就导致有些意见和建议，公司不能满足的时候，就不能理解公司的想法这是由技术经理兼任项目经理在认识上，比较难克服的“通病”；从另一方面客观地讲，对于那些不负责任的工程师来说，不论项目成败与否，工程师第一照样可以拿到高薪、第二可以学习技术和熟悉业务、第三可以练手。项目一完，满意的可以在公司继续干，不满意的可以到一个新公司，因此没有人会考虑公司方面的成本问题。以至于造成了后期项目资源的短缺。因此公司必须通过项目的切实计划，把“黑洞”项目变得计划、成本可控。项目组和公司之间，在成本控制上如果没有基本的沟通，没有共同的努力目标，在人员待遇、激励政策的落实上，就很难达到认识一致。花钱的（项目组）不知挣钱的（主要指项目的利润，实际挣钱的也是项目组）难，公司可能也不了解项目组的不容易。而专职项目经理始终把在用户满意和认可的前提下，按时、尽快、以最小的代价完成项目，看成是自己的第一责任。于是项目经理发挥了系统观念及战略管理能力，拿出了一个折中的方案，提出等到终验完再交，金门能得到完整的系统，而第三方也只是做维护工作，公司也能得到大部分回款。

总结 其实就金门电信这一案例我们能够明显的看出项目经理所发挥的作用。在弱矩阵所带来的一系列问题下，安排专职的项目经理，是改善项目管理最根本的措施。我们从项目后续发展中可以看到项目经理的作用，以目标、计划管理为核心、重点放在与用户协调的项目经理，这是技术经理兼任所做不到的。项目经理发挥了人际关系能力、领导及管理能力、系统观念及战略管理能力、应付危机及解决冲突能力，在两家公司间惊醒了有效地调节、促进了团队内部的信任。保证了项目的目标与企业的目标相一致，对企业分配的资源进行了有效地管理，与企业高层进行了有效的沟通，保证了项目的整体性并最终经一个岌岌可危的项目带回了安全的港湾。