OJT在岗培训_ojt在岗培训
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OJT在岗培训
OJT在岗培训
（1）丰田公司的OJT概念
通常，常见的培训方式有三种：在岗培训、离岗培训和员工自修。那么，什么是OJT在岗培训？十个人有十种不同的说法。有的人认为OJT就是师傅带徒弟，有的人认为OJT就是在职学习，有的人认为OJT包括与工作岗位相似的环境下培训，有的人认为OJT就是“干中学”，边干边学……这些说法错吗？不完全错！对吗？不完全对！
根据丰田的实践，真正意义上的OJT应该是指在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工特定工作技能的培训过程。OJT具备以下特点：
·OJT培训是公司培训体系的组成部分；
·在工作岗位上进行；
·在上司或指导老师的指导下进行；
·按计划逐步推进；
·针对性强：培养特定员工特定工作技能
（2）OJT的基本思想
在丰田公司，OJT是最主要、最重要也是最受到推崇的人才培养方式，其基本思想如下图。
从上图中，我们可以看到，一个有理想、有追求的员工的成长，精心收集
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OJT是基础，同时辅之以相应的激励机制和系统、持续的培训。OJT不单单是学习技能、经验的有效方式，还是传呈企业文化的一种有效形式。
（3）丰田OJT培训方法
丰田OJT培训方法主要有四种：工作指导，岗位轮换和问题解决。
工作指导是丰田监督管理者必须接受的一项培训，是最具丰田特色的一线员工OJT培训方式之一。工作指导（Job Instruction Training，JTI）是传统的“师傅带徒弟”培训方式的发展，是指学员在一名有经验的员工（老师或师傅）的指导下按一定的方法和程序进行技能培训的过程。
常见的工作指导方法有：
①讲解（必须验证）
②示范
③写给他看
④书面解释
⑤让他试操作
⑥让他复述
⑦对他提问
为了达到培训效果，指导老师在进行工作指导前，应做好如下准备：
（1）作成训练计划表
人事方面（人事变动、工作调整）
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工作方面（生产上的变化）→决定哪项作业、到什么时候、训练谁
（2）工作分解
找出次序、要点、要点的理由
（3）备好所有的物品
设备、工具、材料等必要的物品
（4）作业场的整备
根据岗位职位的规定、规定，做好准备
以下是独特的丰田工作指导的。
丰田另一个堪称经典的OJT人才培养方式是岗位轮换。
和其他日本企业一样，岗位轮换一直是日本丰田及其在世界各国事业体引以为自豪的一种人才培养方式，也是员工职业发展的主要渠道。
在日本丰田，其实行的是职能工资制，员工能力的高低，一个重要的评价要素就是你能胜任岗位的多少。胜任岗位越多，当某岗位缺人，你可以补足；当有同事年休，你可以顶替；当有新人入社，你就是师傅。你胜任岗位多，工作复杂程度就高，你工作能力就强，自然就应该得到较高待遇。所以，多能工培养是丰田现场操作员工主要的培训方式。而多能工培养的方法即使岗位轮换。
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丰田公司不主张定岗定编定员。因为定岗定编定员在短时间内是节约了成本，但无法培养多能工，没有足够的替补队伍，一旦流失损失更大，而且一个员工长时期从事一项工作会感到单调乏味，久之会工作积极性降低，工作效率减退，不利于公司发展。
丰田公司现场操作员工，在从事一个岗位一段时间后，经过考核，评价优秀者根据个人意愿可轮换到另一个相邻岗位。一个班内岗位轮换完后，即具备作班长的资格，如果具有一定管理能力可候补晋升班长。也可轮换到同一工序另一个班。如果能在一个组内担当多能工，即具备当组长资格，依此类推。岗位轮换不仅减少长期从事一项工作带来的单调枯燥感，由于与薪酬、晋升相联系，而且作为多能工、师傅是非常荣幸的事，也大大提高其进取心、积极性、责任感、忠诚度，从而达到马斯洛自我实现的境界。在丰田，通过岗位轮换，有不少一线个人成为车间主任，厂长等公司领导。
在四川一汽丰田，每个工序内，一个班至少有四五个多能工。他们是工人中的技能明星，是现场作业高手，是公司发展的栋梁，是传承丰田文化的桥梁。
岗位轮换不仅仅是现场技术工人和生产骨干的培养方式，也是各级管理人才、业务骨干培养的有效途径。在丰田，各级管理人员，每3年至5年调换一次工作。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。在海外丰田事业体的管理、生产、技术、营销人员通常每3年一次轮换。
四川一汽丰田管理人员真正进行岗位轮换是从2005年7月开始
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演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案的。根据其目的不同可分为特定岗位轮换和自我申告岗位轮换。特定岗位轮换：和公司经营活动关系密切的部分特定岗位（资产管理、土建工程、薪酬、出纳、会计审核、采购等岗位），该类岗位的员工定期变更其工作岗位。自我申告岗位轮换：对于公司认为有专业能力，同时具备发展潜力和上进心的优秀员工根据其个人意愿将其调至其它岗位工作，全面提高其能力。
参加自我申告岗位轮换的员工必须具备以下条件：
1、系长及上级专门职员工且在本岗位工作2年以上；
2、对该工作岗位的相关业务知识、流程、开展方法已较为熟练的掌握，并得到上司的认可；
3、有意愿从事其它更有挑战性的工作，扩大视野，提高自身业务能力和素质。
2006年自我申告岗位轮换的员工扩大到专门职资格。
非特定岗位的员工要进行岗位轮换，需先提出自我申告（见附表），对自己的能力、兴趣、工作表现、今后职业发展进行评价，提出轮换的理由并与上司进行沟通，报人力资源部进行统筹安排。轮换到相关部门后，新的直接上司应为其设定三个月至两年的工作目标作为今后目标考核的依据。为消除员工在新岗位绩效降低顾虑，公司承诺2年内不降资格、不减少工资。
对管理人员、技术人员实施岗位轮换有一定难度。因为每个部门都有一定专业要求，而且员工在一个部门取得较好的业绩，拥有较高资格，到一个新的部门，新的同事、新的上司、新的工作环境、新的精心收集
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专业要求，一切从零开始，对于轮换员工很产生很大压力。如果没有很好的制度保障、没有很好的培训机制、没有很好的激励保障，岗位轮换极容易以失败告终。
目前，四川一汽丰田跨部门岗位轮换主要是中级管理人员。业务人员的轮换更多的还仅限于部门内部。
丰田还有一个堪称经典的OJT人才培养方式是问题解决。
丰田公司问题解决在上文晋级培训中作了部分说明。晋级培训中的问题解决只是方法的学习，大量的作业是如何把培训中学到的方法用于日常工作中。这就是问题解决岗位实践。而且，并不是培训结束，问题解决就束之高阁？不是，既然问题解决名之为丰田工作方式，即是在工作中时时刻刻用此方法思考问题、解决问题、培养后备。
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